Wer ganz oben führt, braucht andere Entwicklungswege: Mehr Verantwortung – weniger Feedback: Evidenzbasierte Perspektiven auf Entwicklung und Coaching im Topmanagement
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Autor: Dr. Bannwolf Research Team unter der Leitung von Dr. Michael Bannwolf, MBA, 2x M. Sc., HP Psych, DOSB-Trainer-A
Zuletzt fachlich geprüft und aktualisiert am 01.08.2026
Abstract
Führung auf Topmanagement-Ebene ist der am häufigsten beschworene und zugleich am unschärfsten bestimmte Gegenstand der Führungskräfteentwicklung. Der vorliegende Beitrag prüft zwei konkurrierende Auffassungen gegeneinander: die Kontinuitätsthese, wonach Spitzenführung dieselbe Kompetenz ist wie Führung überhaupt — nur mit größerer Reichweite —, und die Diskontinuitätsthese, wonach Führung an der Spitze qualitativ anderen Gesetzen folgt und deshalb eigene Entwicklungsansätze verlangt. Die Sichtung der Führungs-, Führungsentwicklungs- und Coaching-Forschung stützt eine differenzierte Diskontinuitätsposition: Die Grundmechanismen wirksamer Führung bleiben erhalten, aber ihre Ausübungsform kippt an der Spitze ins Indirekte — geführt wird über Führungskräfte, Strukturen, Personalentscheidungen und Symbole statt über direkte Interaktion, unter langen Rückmeldeschleifen und bei systematisch verknapptem Feedback. Für die Entwicklung folgt daraus ein Formatproblem: Klassische Führungstrainings, deren Wirksamkeit metaanalytisch gut belegt ist, adressieren überwiegend direkte Führung und erreichen die Spitze kaum. Executive Coaching erweist sich als das Format, dessen Merkmale — Individualisierung, verteilte Praxis über Monate, integriertes Feedback, Arbeit an Identität statt nur an Verhalten — exakt den Wirkbedingungen entsprechen, die die Trainingsforschung als erfolgskritisch identifiziert hat. Der Beitrag verdichtet die Analyse in vier Akzentverschiebungen für das Leadership-Coaching auf Spitzenebene und in zehn Ergebnissätzen; diskutiert werden Einwände, Implikationen und Grenzen.
Schlüsselwörter:
Top Management, Leadership, Führungskompetenz, Executive Coaching, Führungskräfteentwicklung, strategische Führung, Leadership Development
1. Einleitung
Wen führt eigentlich ein Vorstand? Die Frage klingt trivial, und sie ist es nicht. Eine Teamleiterin führt ihr Team: Sie sieht ihre Leute täglich, verteilt Aufgaben, gibt Rückmeldung, löst Konflikte — Führung als direkte Interaktion, so wie die Lehrbücher sie beschreiben und die Seminare sie trainieren. Ein Vorstand dagegen sieht die allermeisten Menschen, deren Arbeit er verantwortet, niemals. Seine „Geführten“ sind selbst Führungskräfte, oft erfahrener in ihren Fachgebieten als er; seine Entscheidungen erreichen die Organisation über drei, vier, fünf Ebenen der Übersetzung; und ob seine Führung gewirkt hat, erfährt er — wenn überhaupt — mit Monaten oder Jahren Verzögerung. Wer an der Spitze so zu führen versucht, wie es auf Teamebene richtig wäre, führt entweder gar nicht oder das Falsche: Er wird zum Mikromanager seiner direkten Berichte, während die Organisation auf Signale wartet, die er nicht sendet.
Damit ist das Thema dieses Beitrags umrissen. „Top Management Leadership“ wird in Anbieterprospekten und Stellenanzeigen unablässig beschworen, aber selten präzisiert; die Führungsforschung wiederum hat den Großteil ihrer Evidenz an unteren und mittleren Ebenen gewonnen, wo Führung beobachtbar, messbar und trainierbar vor Augen liegt (Yukl, 2013; Dinh et al., 2014). Für die Praxis der Führungskräfteentwicklung ist die Unschärfe folgenreich: Wenn unklar ist, was Führung an der Spitze eigentlich auszeichnet, bleibt auch unklar, wie sie zu entwickeln wäre — und mit welchem Format. Genau an dieser Schnittstelle steht das Executive Coaching, das sich faktisch zum dominanten Entwicklungsformat der obersten Ebenen entwickelt hat, ohne dass die Frage systematisch beantwortet wäre, warum ausgerechnet dieses Format dorthin passt.
Die praktische Fallhöhe der Frage zeigt ein Blick auf die Ressourcenverteilung. Organisationen investieren erheblich in Führungskräfteentwicklung — Akademien, Programme, Curricula —, doch diese Infrastruktur ist fast vollständig für die unteren und mittleren Ebenen gebaut; je höher die Position, desto dünner das Angebot, bis an der Spitze oft nur noch der gelegentliche Kaminabend mit einem Vordenker übrig bleibt. Dahinter steht selten eine bewusste Entscheidung, sondern eine unausgesprochene Annahme: Wer oben angekommen ist, hat Führung offenbar gelernt. Die Annahme ist doppelt falsch — sie verwechselt Beförderung mit Entwicklung, und sie übersieht, dass gerade der Aufstieg die Anforderung wechselt, auf die hin entwickelt wurde.
Der Beitrag beantwortet sie in vier Schritten: Er klärt zunächst, worüber gestritten wird (Abschnitt 2), sichtet dann die Evidenz zur Wirkung von Führung, zur Eigenart der Spitzenführung, zur Führungsentwicklung und zum Coaching-Beitrag (Abschnitt 3), zieht daraus die Konsequenzen für die Gestaltung von Leadership-Coaching auf Spitzenebene (Abschnitt 4) und bündelt die Ergebnisse, bevor die Diskussion Einwände und Grenzen verhandelt (Abschnitte 5 bis 7).
2. Fragestellung: Zwei Hypothesen im Wettstreit
Hinter der Unschärfe des Begriffs verbergen sich zwei unvereinbare Grundauffassungen, die sich als konkurrierende Hypothesen formulieren lassen:
H1 — Kontinuitätsthese: Führung ist auf allen Ebenen im Kern dieselbe Kompetenz — Richtung geben, motivieren, entwickeln, Vertrauen aufbauen. An der Spitze wächst die Reichweite, nicht die Art der Anforderung. Folglich lassen sich Spitzenführungskräfte mit denselben Modellen und Methoden entwickeln wie alle anderen, nur auf höherem Niveau.
H2 — Diskontinuitätsthese: Führung an der Spitze folgt qualitativ anderen Gesetzen. Sie wird indirekt (über Führende, Strukturen und Symbole), strategisch (über lange Zeithorizonte und Grundsatzentscheidungen) und öffentlich (unter Dauerbeobachtung) ausgeübt. Folglich greifen Entwicklungsansätze, die an direkter Führung ansetzen, an der Spitze systematisch zu kurz — gebraucht werden eigene Formate.
Die Entscheidung zwischen beiden Thesen ist keine akademische Geschmacksfrage, sondern hat unmittelbare Konsequenzen: für die Frage, ob das Curriculum der Führungsakademie bis in den Vorstand trägt; für die Auswahl zwischen Training, Programm und Coaching; und für das Anforderungsprofil derer, die auf dieser Ebene entwickeln wollen. Der Forschungsstand wird darum gezielt daraufhin gelesen, welche These er stützt — mit dem Ergebnis, so viel sei vorweggenommen, dass die Wahrheit eine präzisierte Fassung von H2 ist: Die Wirkmechanismen der Führung bleiben, ihre Ausübungsform kippt. Materialbasis sind die metaanalytische Führungs- und Führungsentwicklungsforschung (Judge & Piccolo, 2004; Avolio et al., 2009; Collins & Holton, 2004; Lacerenza et al., 2017), die konzeptionelle Literatur zur Executive Leadership (Mintzberg, 1973; Kotter, 1990; Zaccaro, 2001), die Entwicklungsforschung (Day, 2000; Day et al., 2014; Day & Dragoni, 2015) sowie die coachingspezifische Evidenz (Theeboom et al., 2014; de Haan & Nilsson, 2023; Ladegard & Gjerde, 2014; MacKie, 2014).
3. Forschungsstand
3.1 Was Führung bewirkt
Dass Führung einen Unterschied macht, gehört zu den bestgesicherten Aussagen der Organisationspsychologie — und zu den am häufigsten unterschätzten. Hogan und Kaiser (2005) bündeln die Evidenz in einer einfachen Kausalkette: Die Persönlichkeit und das Verhalten der Führung prägen die Funktionsweise des Teams, diese die Leistung der Einheit, und aggregiert entscheidet das über Erfolg und Überleben von Organisationen; die spiegelbildliche Kette der Führungsentgleisung ist ebenso belegt (Kaiser et al., 2008). Auf der Verhaltensebene hat sich die Unterscheidung transaktionaler und transformationaler Führung als produktivste Systematik erwiesen: Transformationale Führung — Sinn stiften, intellektuell herausfordern, individuell fördern, vorbildlich handeln — korreliert metaanalytisch substanziell mit Zufriedenheit, Motivation und Leistung der Geführten (Bass, 1985; Judge & Piccolo, 2004). Das Gesamtmodell umfasst dabei ausdrücklich auch die Unterlassung: Passive Führung — abwarten, ausweichen, erst beim Eskalieren eingreifen — zeigt konsistent negative Zusammenhänge mit nahezu allen Kriterien und ist damit keine neutrale Sparvariante, sondern ein eigenständiger Risikofaktor (Judge & Piccolo, 2004). Und die Interventionsforschung zeigt, dass wirksames Führungsverhalten kein Naturtalent ist: Experimentelle und quasi-experimentelle Studien weisen für Führungsinterventionen robuste Effekte nach (Avolio et al., 2009). Führung wirkt, wirksame Führung ist beschreibbar, und sie ist veränderbar — so weit trägt der Konsens.
Eine Präzisierung von Hogan und Kaiser (2005) verdient dabei besondere Beachtung, weil sie für die Spitze folgenreich ist: Die Forschung muss zwei Fragen auseinanderhalten — wer als Führungskraft aufsteigt (emergence) und wer als Führungskraft wirkt (effectiveness). Beide Fragen haben teils unterschiedliche Antworten; Eigenschaften, die den Aufstieg begünstigen — Selbstdarstellung, Dominanz, politisches Geschick —, sagen die spätere Wirksamkeit nur begrenzt voraus. Für die oberste Ebene heißt das: Dort versammeln sich Menschen, die im Aufstiegswettbewerb gewonnen haben, was keineswegs garantiert, dass ihre Führungswirkung dem Auswahlerfolg entspricht. Entwicklung an der Spitze ist deshalb kein Luxus für die Besten, sondern die Korrektur eines Auswahlsystems, das auf ein anderes Kriterium optimiert.
Bemerkenswert ist allerdings, woran dieser Konsens gewonnen wurde: ganz überwiegend an direkter Führung — Vorgesetzte und ihre unmittelbaren Mitarbeiter, beobachtbare Interaktion, kurzfristig messbare Kriterien (Dinh et al., 2014; Yukl, 2013). Für die Frage dieses Beitrags ist das keine Randnotiz, sondern der Kern des Problems: Ob die Befunde die Führungsrealität eines Vorstands abbilden, ist damit gerade nicht ausgemacht.
3.2 Die Eigenart der Spitzenführung
Was sich an der Spitze ändert, hat die Forschung präziser beschrieben, als die Trainingspraxis es zur Kenntnis nimmt. Schon Mintzbergs (1973) klassische Beobachtungsstudien zeigten, dass Managementarbeit auf hoher Ebene aus Fragmenten besteht — kurze Episoden, ständige Unterbrechung, überwiegend mündliche Kommunikation — und wenig mit dem planvollen Steuern der Lehrbücher gemein hat. Kotter (1990) trennte Führung von Management und wies der Führung an der Spitze drei Kernleistungen zu: Richtung setzen, Menschen ausrichten, Energie mobilisieren — alles Tätigkeiten, die über Kaskaden wirken, nicht über Anweisung. Die systematischste Fassung stammt von Zaccaro (2001), dessen Analyse der Executive Leadership vier Verschiebungen herausarbeitet: Die Arbeit wird konzeptioneller (Komplexität und Mehrdeutigkeit statt definierter Probleme), langfristiger (Wirkhorizonte von Jahren statt Wochen), grenzüberschreitender (die Organisation nach außen vertreten und nach innen integrieren) und indirekter — der Einfluss läuft über die Gestaltung von Kontexten, in denen andere führen.
Die langen Wirkhorizonte erzeugen dabei ein unterschätztes Lernproblem. Lernen setzt Rückkopplung voraus — Handlung, Ergebnis, Anpassung. Wenn aber zwischen einer Grundsatzentscheidung und ihrem sichtbaren Ergebnis Jahre liegen, in denen Märkte, Personen und Zufälle mitschreiben, dann lernt die Spitze aus ihren wichtigsten Entscheidungen fast nichts auf natürlichem Wege: Das Ergebnis kommt zu spät, zu verrauscht und zu selten, um Verhalten zu formen. Was auf unteren Ebenen die Erfahrung leistet, muss oben die strukturierte Reflexion ersetzen — die bewusste Rekonstruktion von Entscheidungsprozessen unabhängig von ihrem noch ausstehenden Ausgang. Auch das ist ein Formathinweis, auf den zurückzukommen sein wird.
Diese vierte Verschiebung verdient die größte Aufmerksamkeit, denn sie verändert die Grammatik der Führung. Wer Führende führt, kann nicht mehr primär über Verhalten in der Interaktion wirken; seine wichtigsten Führungsinstrumente werden Besetzungen (wer führt?), Strukturen und Ziele (worauf hin wird geführt?) und die eigene Signalwirkung (was gilt hier als Führung?) — eine frühere Arbeit dieser Reihe hat die Übertragungskanäle beschrieben, über die solche Signale durch Organisationen wandern. Hinzu kommt die Rückmeldelage: Je höher die Ebene, desto seltener, gefilterter und verspäteter die Rückmeldung über die eigene Führungswirkung — und desto größer zugleich die Beanspruchung, unter der geführt wird, wie diese Reihe an anderer Stelle ausgeführt hat. An der Spitze herrscht, um es in einem Bild zu sagen, dünne Luft: Dieselbe Leistung verlangt dort andere Anpassung, und wer sie erbringen will, muss unter genau diesen Bedingungen trainiert haben — Höhentraining statt Talsohlen-Programm.
Zwei weitere Eigenheiten vervollständigen das Bild. Die erste ist die öffentliche Dimension: Spitzenführung findet vor Publikum statt — Belegschaft, Gremien, Presse, Kapitalmarkt —, und dieses Publikum deutet nicht nur, was entschieden wird, sondern auch, wie es verkündet, verzögert oder verschwiegen wird. Führung wird damit unvermeidlich symbolisch; die Person kann wählen, ob sie ihre Symbolik gestaltet, aber nicht, ob sie welche hat. Die zweite Eigenheit ist die kollegiale Verfassung: Anders als die Teamleiterin führt ein Vorstandsmitglied nicht allein, sondern als Teil eines Gremiums gleichrangiger Kollegen — ein erheblicher Teil seiner Führungsarbeit ist laterales Führen ohne Weisungsbefugnis, Koalitionsbildung und das Aushandeln gemeinsamer Linien, die anschließend geschlossen vertreten werden müssen, auch wenn man unterlegen war. Beides — Symbolik und Kollegialität — kommt in den Standardmodellen direkter Führung schlicht nicht vor.
Für den Hypothesenstreit ergibt sich damit eine erste Teilentscheidung: Die Anforderungsstruktur der Spitzenführung ist qualitativ eigen — H2 gewinnt auf der Beschreibungsebene. Offen bleibt die Entwicklungsebene: Vielleicht lassen sich ja auch eigenartige Anforderungen mit gewöhnlichen Formaten entwickeln. Das prüfen die nächsten beiden Abschnitte.
3.3 Was Führungsentwicklung erreicht — und wo ihre Formate enden
Die gute Nachricht der Entwicklungsforschung ist eindeutig: Führungsentwicklung wirkt. Managementbezogene Entwicklungsprogramme zeigen metaanalytisch beachtliche Effekte auf Wissen und Verhalten (Collins & Holton, 2004), und die umfassende Synthese von Lacerenza et al. (2017) beziffert die Wirkung von Führungstrainings auf Lernen (δ = 0,73), Transfer (δ = 0,82) und Ergebnisse (δ = 0,72) — Werte, die manches Vorurteil über wirkungslose Seminare widerlegen. Ebenso klar benennt dieselbe Metaanalyse jedoch die Designbedingungen des Erfolgs: Wirksame Programme beruhen auf Bedarfsanalyse, enthalten Feedback, verbinden Information mit Demonstration und eigener Praxis und erstrecken sich über mehrere, zeitlich verteilte Einheiten statt einer Blockveranstaltung (Lacerenza et al., 2017). Man lese diese Liste zweimal: Sie beschreibt ziemlich genau das Gegenteil des klassischen Zwei-Tage-Leadership-Seminars — und ziemlich genau die Struktur eines mehrmonatigen Einzel-Coachings.
Aufschlussreich ist auch, was die Entwicklungsforschung über Feedback allein sagt: Multi-Source-Instrumente sind auf hohen Ebenen verbreitet, aber Daten erzeugen noch keine Veränderung — die Rückmeldung muss verstanden, angenommen und in Vorsätze übersetzt werden, und genau an dieser Übersetzungsstrecke scheitern unbegleitete Feedbackprozesse regelmäßig (Day et al., 2014). Der Befund erklärt eine verbreitete Enttäuschung: 360-Grad-Berichte, die im Schreibtisch verschwinden, sind kein Beleg gegen Feedback, sondern gegen Feedback ohne Verarbeitung.
Die konzeptionelle Entwicklungsforschung verschärft den Punkt. Day (2000) unterschied die Entwicklung des Leaders (Humankapital: Fähigkeiten, Selbstbild) von der Entwicklung von Leadership (Sozialkapital: Beziehungen, geteilte Führung) und kritisierte die Gleichsetzung von Entwicklung mit Training; die Folgeforschung ergänzte, dass nachhaltige Führungsentwicklung über Identität läuft — wer sich als Führender versteht, sucht Führungserfahrungen, lernt aus ihnen und stabilisiert so eine Entwicklungsspirale (DeRue & Ashford, 2010; Day et al., 2014). Erfahrung ist dabei der stärkste Rohstoff, aber nicht als solche, sondern verarbeitet: herausfordernde Aufgaben plus Reflexion plus Rückmeldung (McCall, 2004; Day & Dragoni, 2015). Day und Dragoni (2015) betonen zudem die Mehrebenen-Natur des Gegenstands: Entwicklung findet auf der Ebene der Person, der Dyade, des Teams und der Organisation statt, mit je eigenen Ergebnisgrößen und Zeithorizonten — kurzfristig veränderbare Zustände wie Selbstwirksamkeit unterscheiden sich von langfristig wachsenden Kapazitäten wie Identität und Urteilsreife. Für Führungsgremien schließlich gilt Days (2000) alte Unterscheidung verschärft: Wer nur Leader entwickelt, aber nicht Leadership — die Beziehungs- und Koordinationsqualität des Kollektivs —, kann ein Gremium aus lauter entwickelten Einzelpersonen erhalten, das als Ganzes nicht führt. Für die Spitze folgt daraus ein doppeltes Formatproblem: Erstens adressieren Standardtrainings mit ihren Verhaltensmodulen die direkte Führung, die dort gerade nicht mehr der Engpass ist (Abschnitt 3.2); zweitens sind die Wirkbedingungen — verteilte Praxis, individuelles Feedback, Identitätsarbeit — in Gruppenformaten für Vorstände praktisch kaum herstellbar: Die Peers fehlen, die Offenheit ist riskant, die Fälle sind vertraulich, und der Kalender schlägt jedes Modulraster.
3.4 Was Coaching spezifisch beiträgt
Damit ist die Bühne bereitet für die Formatfrage, und die Coaching-Evidenz beantwortet sie erstaunlich passgenau. Die allgemeine Wirksamkeit ist metaanalytisch gesichert, auch unter RCT-Bedingungen (Theeboom et al., 2014; de Haan & Nilsson, 2023). Drei Befundlinien betreffen spezifisch die Führungswirkung. Erstens die Verbindung mit Multi-Source-Feedback: Führungskräfte, die ihr 360-Grad-Feedback mit einem Coach bearbeiteten, verbesserten ihre Folgebeurteilungen messbar stärker als solche ohne Coaching — der Coach verwandelt Daten in Entwicklung (Smither et al., 2003). Zweitens die direkte Führungswirkung: Leadership-Coaching erhöhte in einer kontrollierten Feldstudie die Rollenwirksamkeit der Führungskräfte und — bemerkenswert — ihr Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter, mit sinkendem Kontrollverhalten als Folge (Ladegard & Gjerde, 2014); stärkenbasiertes Executive Coaching steigerte in einer kontrollierten Studie transformationales Führungsverhalten im Fremdurteil (MacKie, 2014). Drittens die Passung zu den Lacerenza-Bedingungen: Coaching ist per Konstruktion bedarfsanalytisch, feedbackbasiert, praxisverschränkt und zeitlich verteilt — es ist, formattheoretisch betrachtet, die konsequenteste Umsetzung dessen, was die Trainingsforschung als wirksam identifiziert hat, zugeschnitten auf eine Zielgruppe, für die Gruppenformate versagen. Ergänzend sichern die Wirkfaktoren- und Evaluationsliteratur die Prozessseite ab (Graßmann et al., 2020; Ely et al., 2010), und die Praxisforschung dokumentiert seit Langem, dass gerade gestandene Executives das Format wegen seiner Vertraulichkeit und Maßschneiderung akzeptieren (Wasylyshyn, 2003). Wasylyshyns Langzeitauswertung eigener Vorstandsmandate ist dabei auch inhaltlich aufschlussreich: Als nachhaltigste Veränderungsbereiche nannten die Klienten nicht Techniken, sondern Selbstmanagement, den Umgang mit der eigenen Wirkung und die Beziehungsgestaltung nach oben und unten — also genau die identitäts- und wirkungsnahen Größen, die Abschnitt 3.3 als Kern nachhaltiger Entwicklung ausgewiesen hat.
Der Vollständigkeit halber: Auch auf dieser Ebene ist das Format kein Selbstläufer. Ein schlecht geführtes Vorstands-Coaching hat — über die andernorts in dieser Reihe beschriebenen Übertragungswege — größere Nebenwirkungsreichweite als jedes Teamleiter-Coaching, und die dokumentierten Risikofaktoren des Coachings gelten oben unvermindert (Schermuly & Graßmann, 2019). Die Formatpassung entbindet nicht von der Anbieterprüfung; sie erhöht im Gegenteil deren Gewicht.
Der Formatbefund ist dabei kein Ausschließlichkeitsanspruch. Peer-Formate unter Gleichrangigen — etwa moderierte Runden von Geschäftsführern verschiedener Häuser — können das Coaching um die Erfahrung ergänzen, mit den eigenen Fragen nicht allein zu sein; Gremien-Formate adressieren die kollektive Führungsebene, die das Einzelsetting strukturell nicht erreicht (Day, 2000). Die Aussage lautet nicht, dass nur Coaching wirkt, sondern dass für die individuelle Entwicklungsarbeit der Spitze kein anderes Format die belegten Wirkbedingungen vollständig erfüllt — Ergänzungen sind willkommen, Ersatz ist nicht in Sicht.
Das Verdikt im Hypothesenstreit lautet demnach: H2 in präzisierter Form. Die Wirkmechanismen guter Führung — Richtung, Vertrauen, Förderung, Vorbild — gelten oben wie unten; darin behält H1 recht. Aber ihre Ausübungsform wird an der Spitze indirekt, langfristig und öffentlich, ihre Rückmeldung knapp, und ihre Entwicklung verlangt darum ein Format, das individualisiert, identitätsbezogen und über Zeit gestreckt arbeitet. Auf dieser Ebene ist Coaching nicht ein Format unter mehreren, sondern das einzige, dessen Bauart den belegten Wirkbedingungen entspricht.
4. Hauptteil: Vier Akzentverschiebungen für Leadership-Coaching in großer Höhe
Aus dem Verdikt folgt nicht, dass jedes Executive Coaching automatisch Leadership-Entwicklung leistet. Die Passung des Formats ist notwendige, nicht hinreichende Bedingung; entscheidend ist, woran gearbeitet wird. Vier Akzentverschiebungen unterscheiden ein Coaching, das Spitzenführung entwickelt, von einem, das lediglich Führungskräfte begleitet.
4.1 Von Verhaltensrepertoire zu Führungsidentität
Auf unteren Ebenen ist Verhaltenserweiterung der natürliche Entwicklungsmodus: neue Gesprächstechniken, neue Delegationsroutinen, neue Feedbackformen. An der Spitze verschiebt sich der Engpass zur Identität. Die Forschung zeigt, dass Führungsentwicklung dort nachhaltig wird, wo sich das Selbstverständnis wandelt — vom Experten, der recht hat, zum Gestalter, der Kontexte baut; vom besten Problemlöser des Hauses zum Entwickler von Problemlösern (DeRue & Ashford, 2010; Day et al., 2014). Dieser Wandel ist unbequem, denn er entwertet subjektiv genau die Stärken, die die Karriere getragen haben: Wer dreißig Jahre für sein Urteil befördert wurde, soll nun vor allem dafür sorgen, dass andere urteilen können. Coaching-Arbeit auf dieser Ebene ist deshalb im Kern Identitätsarbeit — die geduldige, teils schmerzhafte Neuvermessung dessen, wofür man sich zuständig fühlt. Techniken lassen sich in Wochen erweitern; Selbstverständnisse brauchen Monate, Rückfälle inklusive. Genau dafür ist das gestreckte, vertrauliche Einzelformat gebaut (Greif, 2008; Grant, 2012).
Wie sich diese Arbeit anfühlt, zeigt ein typischer Verlauf: Ein neu berufener Vorstand, zuvor der beste Vertriebsmann seiner Generation, füllt die ersten Monate mit dem, was ihn groß gemacht hat — er begleitet Schlüsselkunden, verhandelt selbst, rettet Abschlüsse. Die Zahlen seines Ressorts sind ordentlich; seine Vertriebsleiter stagnieren, denn ihr Vorstand besetzt ihre Bühne. Der Wendepunkt im Coaching kommt nicht über eine Technik, sondern über eine Identitätsfrage: Woran wollen Sie in fünf Jahren gemessen werden — an Abschlüssen, die Sie geholt haben, oder an Führungskräften, die ohne Sie holen? Von da an ändert sich nicht sein Können, sondern sein Zuständigkeitsgefühl — und mit ihm, fast beiläufig, sein Kalender.
4.2 Von direkter zu indirekter Führung
Die zweite Verschiebung übersetzt Zaccaros (2001) Befund in Arbeitsaufträge: Das Coaching richtet den Blick systematisch auf die indirekten Führungsinstrumente. Drei Fragen strukturieren diese Arbeit. Über wen führe ich — sind meine Schlüsselbesetzungen Führungsentscheidungen oder Bequemlichkeitsentscheidungen, und entwickle ich die Führenden unter mir mit derselben Ernsthaftigkeit, mit der ich früher Sachprobleme gelöst habe? Worüber führe ich — setzen die Ziele, Strukturen und Foren, die ich verantworte, die Prioritäten, die ich behaupte? Und wodurch führe ich — was lesen tausend Menschen, die mich nie sprechen, aus meinen sichtbaren Entscheidungen? Für den letzten Punkt hat eine frühere Arbeit dieser Reihe die Übertragungswege im Detail beschrieben; im Leadership-Kontext kommt es auf die Konsequenz an: Ein Vorstand, der transformational zu seinen acht Direktberichten spricht und transaktional durch seine Systeme regiert, führt transaktional — die Organisation glaubt den Strukturen, nicht den Reden.
Unter den indirekten Instrumenten verdient die Besetzungsentscheidung den ersten Rang, denn sie ist die komprimierteste Führungshandlung, die es gibt: Mit einer einzigen Personalie definiert die Spitze, welches Führungsverständnis im Haus Zukunft hat, wessen Loyalität sich gelohnt hat und was man tun muss, um aufzusteigen. Im Coaching wird diese Entscheidung deshalb als Führungsakt vorbereitet, nicht als Personalvorgang: Welches Signal sendet diese Berufung — und ist es das Signal, das meine erklärte Richtung braucht? Wer die drei Fragen dieser Arbeitslinie über ein Jahr diszipliniert bearbeitet, stellt regelmäßig fest, dass seine wirksamsten Führungsmomente keine Gespräche waren, sondern Weichenstellungen, bei denen kein Mitarbeiter im Raum saß.
4.3 Vom Feedback-Empfänger zum Gestalter des eigenen Rückmeldesystems
Die dritte Verschiebung beantwortet die Rückmeldeknappheit der Spitze. Auf unteren Ebenen ist Feedback eine Bringschuld des Umfelds; oben wird es zur Holschuld — und mehr noch: zur Gestaltungsaufgabe. Die Forschung zum aktiven Feedbacksuchen zeigt seit Langem, dass wirksame Manager sich ihre Rückmeldung systematisch beschaffen, statt auf sie zu warten (Ashford & Tsui, 1991), und die Coaching-Evidenz belegt, dass begleitetes Feedback tatsächlich in Verhaltensänderung mündet (Smither et al., 2003). Coaching-Arbeit in dieser Linie hat zwei Stoßrichtungen: nach innen die Entgiftung des Umgangs mit Kritik — wer Rückmeldung sichtbar bestraft oder theatralisch erträgt, versiegelt seine Quellen —, nach außen den Bau belastbarer Rückmeldearchitektur: regelmäßige strukturierte Fremdbilder, Formate mit garantierter Anonymität, einzelne Personen mit ausdrücklicher Widerspruchslizenz. Die Innenarbeit beginnt dabei oft mit einer einzigen unbequemen Rekonstruktion: Wie habe ich auf die letzte Rückmeldung reagiert, die mich getroffen hat — im Moment selbst, und in den Wochen danach gegenüber der Person, von der sie kam? Die ehrliche Antwort auf diese Frage sagt mehr über die eigene Rückmeldelage als jedes Klimabarometer, denn das Umfeld hat dieselbe Szene beobachtet und seine Schlüsse gezogen. Das Coaching selbst ist Teil dieser Architektur, darf aber nicht ihr einziges Element bleiben — ein Vorstand, dessen ehrlichste Rückmeldung ausschließlich vom bezahlten Coach kommt, hat das Problem verschoben, nicht gelöst.
4.4 Von Entwicklungsepisoden zu Entwicklungsarchitektur
Die vierte Verschiebung betrifft die Zeitachse. Die Trainingsforschung ist eindeutig: Verteilte, praxisverschränkte Programme schlagen Blockveranstaltungen (Lacerenza et al., 2017), und Entwicklung entsteht aus verarbeiteter Erfahrung, nicht aus konsumierten Inhalten (McCall, 2004; Day & Dragoni, 2015). Für die Spitze heißt das: Leadership-Coaching ist als Architektur über zwölf bis vierundzwanzig Monate zu denken, in der reale Führungsvorhaben — eine Nachbesetzung, eine Reorganisation, ein Kulturthema — als Entwicklungsvehikel dienen: vorbereitet im Coaching, durchgeführt im Amt, nachbereitet im Coaching. Jede Sitzung verbindet damit drei Zeitebenen: die Auswertung der letzten Führungsepisode, die aktuelle Identitäts- und Musterarbeit und die Vorbereitung der nächsten Bewährungssituation. Für die Vorbereitung solcher Bewährungssituationen — die Hauptversammlung, die Krisensitzung, das Gremium, in dem die eigene Linie zur Abstimmung steht — stehen inzwischen erprobte Ansätze der mentalen Hochdruckvorbereitung bereit: gedankliche Durchläufe des Ernstfalls, Routinen der Erregungsregulation, vorbereitete Antworten auf die härtesten anzunehmenden Einwände (Bannwolf, 2022). Solche Termine sind planbare Ausnahmesituationen — und genau deshalb trainierbar. Der Jahresrhythmus solcher Architektur folgt einer einfachen Logik: Zu Beginn die Standortbestimmung mit Fremdbilddaten und die Auswahl von zwei, drei realen Vorhaben als Entwicklungsvehikel; unterjährig der Dreiklang aus Vorbereitung, Durchführung und Auswertung; zur Jahresmitte eine Zwischenmessung, die Kurskorrekturen erlaubt, statt sie dem Endpunkt zu überlassen. Und weil Architektur ohne Abnahme nicht fertig ist, gehört die Evaluation dazu — mit Kriterien, die zur indirekten Führung passen: Fremdbild-Entwicklung über die Zeit, Qualität und Eigenständigkeit der nachgelagerten Führungsebene, Funktionieren der Rückmeldearchitektur (Ely et al., 2010). Wo das Fremdbild sich nicht bewegt, ist die freundlichste Deutung selten die richtige (Schermuly & Graßmann, 2019).
5. Ergebnisse: Zehn Sätze
Führung wirkt auf allen Ebenen über dieselben Grundmechanismen — Richtung, Vertrauen, Förderung, Vorbild — und ihre Wirkung auf Leistung und Organisationserfolg ist metaanalytisch gesichert (Judge & Piccolo, 2004; Hogan & Kaiser, 2005; Kaiser et al., 2008).
2. An der Spitze kippt die Ausübungsform dieser Mechanismen ins Indirekte: Geführt wird über Führende, Besetzungen, Strukturen und Signale, unter langen Wirkhorizonten und öffentlicher Beobachtung (Mintzberg, 1973; Kotter, 1990; Zaccaro, 2001).
3. Die Rückmeldung über die eigene Führungswirkung wird mit der Ebene knapper, gefilterter und langsamer — Spitzenführung ist Führung mit verzögertem Echo.
4. Die Führungsforschung hat ihre Evidenz überwiegend an direkter Führung gewonnen; ihre ungeprüfte Übertragung auf die Spitze ist ein Kategorienfehler der Entwicklungspraxis (Dinh et al., 2014; Yukl, 2013).
5. Führungsentwicklung wirkt — aber unter Designbedingungen, die das klassische Blockseminar verfehlt: Bedarfsanalyse, Feedback, eigene Praxis, zeitliche Verteilung (Collins & Holton, 2004; Lacerenza et al., 2017).
6. Nachhaltige Entwicklung läuft über Führungsidentität und verarbeitete Erfahrung, nicht über Inhaltskonsum (Day, 2000; DeRue & Ashford, 2010; McCall, 2004; Day et al., 2014).
7. Executive Coaching erfüllt die belegten Wirkbedingungen formatlogisch vollständig — individualisiert, feedbackbasiert, praxisverschränkt, zeitlich gestreckt — und ist für die Spitze das einzige Format, das dies unter Vertraulichkeit leistet (Theeboom et al., 2014; de Haan & Nilsson, 2023; Wasylyshyn, 2003).
8. Die coachingspezifische Führungsevidenz trägt: begleitetes Multi-Source-Feedback verbessert Folgebeurteilungen, Leadership-Coaching stärkt Rollenwirksamkeit und Vertrauen in Mitarbeiter, kontrolliertes Coaching steigert transformationales Führungsverhalten im Fremdurteil (Smither et al., 2003; Ladegard & Gjerde, 2014; MacKie, 2014).
9. Leadership-Coaching auf Spitzenebene unterscheidet sich von Führungskräfte-Begleitung durch vier Akzente: Identitäts- statt nur Verhaltensarbeit, indirekte statt direkter Führungsinstrumente, Aufbau eigener Rückmeldearchitektur, Entwicklungsarchitektur über Monate mit realen Vorhaben als Vehikel.
10. Der Hypothesenstreit endet in einer präzisierten Diskontinuitätsthese: Dieselben Wirkprinzipien, eine andere Grammatik ihrer Ausübung — und deshalb ein eigenes Entwicklungsformat.
6. Diskussion
Die Bilanz sei ehrlich gezogen — zuerst, was gegen die hier vertretene Position spricht, dann, was für sie steht.
Contra. Der stärkste Einwand betrifft die Evidenzbasis der Formatthese: Dass Coaching die Lacerenza-Bedingungen erfüllt, ist ein Struktur-, kein Wirknachweis, und direkte Vergleichsstudien „Coaching versus gleich gut designtes Training“ auf Spitzenebene existieren nicht — der Formatvorteil ist plausibel abgeleitet, nicht experimentell isoliert. Zweitens stammen die zitierten Führungs-Coaching-Studien überwiegend von mittleren Ebenen und aus überschaubaren Stichproben (Ladegard & Gjerde, 2014; MacKie, 2014); die Extrapolation nach oben teilt alle Risiken solcher Verallgemeinerungen. Drittens lässt sich einwenden, die Diskontinuitätsthese diene der Beratungsbranche als Verkaufsargument — wer eigene Formate für die Spitze fordert, schafft eigene Honorare für die Spitze. Der Einwand ist unbequem und verdient eine unbequeme Antwort: Ja, die These nützt dem Coaching-Markt; das macht sie nicht falsch, verpflichtet aber jeden Anbieter, der sie führt, auf die Evaluationsstandards, die sie impliziert.
Ein vierter Einwand schließlich zielt auf die Dichotomie selbst: Ist der Gegensatz von H1 und H2 nicht zu grob — verläuft der Wandel der Führungsanforderungen nicht kontinuierlich über die Ebenen statt sprunghaft an „der Spitze“? Der Einwand ist berechtigt und lässt sich einbauen, ohne die Konsequenzen zu ändern: Selbstverständlich ist der Übergang graduell, und Elemente indirekter Führung beginnen schon auf Bereichsebene. Entscheidend ist, dass sich die Mischungsverhältnisse verschieben, bis am oberen Ende die indirekte Führung dominiert — und dass die Entwicklungslandschaft diese Verschiebung nicht nachvollzieht, sondern über alle Ebenen dieselben direkten Führungsmodelle lehrt. Nicht die Existenz einer scharfen Grenze trägt das Argument, sondern die wachsende Diskrepanz zwischen Anforderungsprofil und Entwicklungsangebot.
Pro. Für die Position spricht erstens die Konvergenz unabhängiger Literaturen: Beschreibungsforschung (Mintzberg, Zaccaro), Entwicklungsforschung (Day, Lacerenza) und Coaching-Evidenz (Smither, MacKie, Ladegard & Gjerde) führen ohne wechselseitige Bezugnahme auf dieselbe Schlussfolgerung zu — solche Triangulation ist in den angewandten Wissenschaften das belastbarste Indiz unterhalb des Experiments. Zweitens die Erklärungskraft im Alltag: Die These erklärt, warum exzellente Teamführer an der Spitze scheitern können (sie skalieren direkte Führung), warum Vorstände Seminare meiden (das Format passt nicht zur Anforderung) und warum Coaching sich auf dieser Ebene durchgesetzt hat, lange bevor jemand die Formattheorie dazu formulierte — die Praxis hat die Diskontinuität entdeckt, bevor die Forschung sie erklärte. Drittens die Kosten der Gegenannahme: Wer H1 folgt und die Spitze mit Standardformaten entwickelt, riskiert nicht Stillstand, sondern Fehltraining — perfektionierte direkte Führung dort, wo indirekte gefragt wäre, ist keine Nullsumme, sondern Mikromanagement mit Zertifikat.
Eine Implikation verdient gesonderte Hervorhebung, weil sie den wunden Punkt vieler Häuser trifft: den Beförderungsübergang. Wenn die Diskontinuitätsthese stimmt, ist jede Beförderung in die oberste Ebene ein Formatwechsel der Führung — und der kritischste Entwicklungsmoment einer Karriere liegt exakt dort, wo die meisten Organisationen die Entwicklung einstellen. Der neue Vorstand gilt als angekommen; tatsächlich beginnt er ein Handwerk, das er noch nicht ausgeübt hat, unter maximaler Beobachtung und minimaler Rückmeldung. Ein strukturiertes Übergangs-Coaching in den ersten zwölf Monaten einer Erstberufung ist deshalb keine Fürsorgegeste, sondern Risikomanagement für eine der teuersten Personalentscheidungen, die eine Organisation trifft.
Aus der Bilanz folgen die Implikationen fast von selbst. Organisationen sollten Leadership-Entwicklung für die obersten Ebenen als individuelle Architektur planen statt als Programmteilnahme — mit realen Vorhaben als Vehikel, Fremdbildmessung über die Zeit und einem Coaching, das explizit auf die vier Akzente verpflichtet wird. Coaches, die auf dieser Ebene arbeiten wollen, brauchen neben dem coaching-methodischen Fundament ein belastbares Verständnis von Führungs- und Organisationstheorie: Wer Zaccaros Verschiebungen nicht kennt, coacht Vorstände mit Teamleiter-Modellen und merkt es nicht. Für die Nachfrageseite lässt sich das Anforderungsprofil in prüfbare Fragen übersetzen: Kann der Anbieter erklären, worin sich Führung auf Vorstandsebene von Führung auf Teamebene unterscheidet — konkret, nicht floskelhaft? Arbeitet er mit Fremdbilddaten, und wie verarbeitet er sie? Wie sieht bei ihm die Verzahnung von Sitzungen und realen Führungsvorhaben aus? Woran würde er nach achtzehn Monaten festmachen, dass sich die Führung — nicht nur das Befinden — des Klienten verändert hat? Wer auf diese Fragen Lehrbuchformeln über „situatives Führen“ erhält, spricht mit einem Anbieter für eine andere Ebene.
Und die Forschung hat ihre Agenda: Vergleichsdesigns zwischen Formaten auf hoher Ebene, Führungs-Coaching-Studien mit Vorstandsstichproben und Fremdbildkriterien sowie Langzeitstudien zur Frage, ob die hier beschriebene Identitätsarbeit die Beförderungsübergänge tatsächlich erleichtert.
Anzusprechen ist schließlich, wer diese Entwicklung verantwortet. Für die oberste Ebene ist das klassischerweise niemand — der Personalbereich endet in seiner Zuständigkeit meist unterhalb des Vorstands, und Aufsichtsräte verstehen ihre Personalarbeit als Auswahl- und Vergütungs-, selten als Entwicklungsaufgabe. Nimmt man die Befunde ernst, gehört die Führungsentwicklung der Spitze in die Verantwortung des Gremiums, das die Spitze bestellt: als fester Bestandteil von Erstberufungen, als Angebot in Übergangs- und Krisenphasen und als Gegenstand der jährlichen Effizienzprüfung. Ein Aufsichtsrat, der Millionen in die Auswahl eines Vorstands investiert und nichts in dessen Ankommen, bewirtschaftet nur die Hälfte seiner Personalentscheidung.
Auch diese Synthese hat blinde Flecken, und drei davon sind benennbar. Sie behandelt Spitzenführung als Ebenenphänomen und blendet Branchen- und Rechtsformunterschiede weitgehend aus — der Vorstand einer Bank führt unter anderen Bedingungen als die Geschäftsführerin eines Mittelständlers. Sie argumentiert überwiegend mit westlicher, englischsprachiger Führungsforschung, deren kulturelle Übertragbarkeit Grenzen hat. Und sie konzentriert sich auf die Entwicklung der Einzelperson, während Spitzenführung zunehmend geteilte Führung in Gremien ist — die Team-Ebene dieser Frage hat diese Reihe andernorts gestreift, systematisch bearbeitet ist sie nicht.
7. Schluss
Wen führt ein Vorstand? Am Ende dieses Beitrags lässt sich die Eingangsfrage präziser beantworten: Er führt Führende — und darüber hinaus führt er Bedingungen. Seine Führung steckt in Besetzungen, Strukturen, Zielen und Signalen; sie wirkt mit Verzögerung, wird selten zurückgemeldet und ständig beobachtet. Das ist keine größere Version der Teamführung, es ist ein anderes Handwerk mit denselben Werten. Die Forschung hat beides geliefert: den Nachweis, dass sich dieses Handwerk entwickeln lässt, und die Bedingungen, unter denen Entwicklung gelingt — individuell, feedbackreich, über Zeit, an echten Vorhaben und am Selbstverständnis. Executive Coaching ist das Format, das diese Bedingungen für die Spitze einlösen kann; ob es sie einlöst, entscheidet sich an der Qualität derer, die es anbieten, und an der Ernsthaftigkeit derer, die es beauftragen. Führung in großer Höhe bleibt anspruchsvoll — aber niemand muss dort ohne Vorbereitung hinauf.
Der Artikel wurde am 01.08.2026 vom Dr. Bannwolf Research Team zuletzt inhaltlich und fachlich geprüft und weiterentwickelt. Nächster Prüf- und Updatetermin ist der 28.02.2027.8. Literatur
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