Emotionale Intelligenz in der Führung

Modelle, Messung, Wirksamkeit und Trainierbarkeit im Licht der Metaanalysen

Eine narrative Übersichtsarbeit mit strukturierter Literaturrecherche

Autor: Dr. Michael Bannwolf
MBA, M.Sc. Klinische Psychologie, M.Sc. Wirtschaftspsychologie, Heilpraktiker für Psychotherapie, DOSB-Trainer A

Zuletzt aktualisiert und geprüft am: 06.10.2026

Emotionale Intelligenz ist für Führung relevant, aber kein universeller Erfolgsfaktor. Metaanalysen zeigen überwiegend kleine bis mittlere Zusammenhänge mit Arbeits- und Führungsergebnissen. Die Effektstärke hängt jedoch stark davon ab, welche Form emotionaler Intelligenz gemessen wird, welches Ergebnis betrachtet wird und ob EI und Führungsverhalten aus derselben oder aus unabhängigen Beurteilerquellen stammen. Emotionale Intelligenz ersetzt daher weder kognitive Fähigkeiten noch Persönlichkeit oder konkrete Führungskompetenz.

Was ist emotionale Intelligenz?

Emotionale Intelligenz bezeichnet die Fähigkeit beziehungsweise – je nach Modell – die selbst eingeschätzte Kompetenz, Emotionen bei sich und anderen wahrzunehmen, zu verstehen, zu nutzen und zu regulieren. Wissenschaftlich werden vor allem drei Ansätze unterschieden: Fähigkeits-EI, Trait-EI und Mischmodelle. Diese Konstrukte sind nicht gleichzusetzen, weil sie unterschiedlich definiert und gemessen werden (Salovey & Mayer, 1990; Mayer et al., 2008; Petrides & Furnham, 2000).

Kurzantwort: Wie wichtig ist emotionale Intelligenz für Führung?

Emotionale Intelligenz ist für Führung relevant, aber kein universeller Erfolgsfaktor und kein Ersatz für kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeit oder Führungskompetenz. Metaanalysen zeigen überwiegend kleine bis mittlere Zusammenhänge mit Arbeits- und Führungsergebnissen. Wie groß diese Zusammenhänge ausfallen, hängt wesentlich davon ab, welche Form emotionaler Intelligenz gemessen wird, wer die Beurteilung vornimmt und welches Ergebnis betrachtet wird.

Die Forschung unterscheidet mindestens drei deutlich verschiedene Konstrukte: emotionale Intelligenz als messbare Fähigkeit, Trait-EI als Selbstwahrnehmung emotionaler Eigenschaften und breite Mischmodelle, die zusätzliche Persönlichkeits- und Kompetenzmerkmale einschließen.

Besonders deutlich wird die Bedeutung der Messmethode in der Führungsforschung: Harms und Credé (2010) berichteten für emotionale Intelligenz und transformationale Führung eine korrigierte Korrelation von 0,59, wenn beide Konstrukte aus derselben Beurteilerquelle stammten, gegenüber 0,12 bei unterschiedlichen Beurteilerquellen.

Für die Führungskräfteentwicklung folgt daraus eine nüchterne Konsequenz: Emotionale Intelligenz sollte nicht über einen einzelnen Selbsttest beurteilt und nicht mit allgemeiner Führungskompetenz gleichgesetzt werden. Sinnvoller sind klar definierte Konstrukte, zum jeweiligen Zweck passende Messverfahren, möglichst voneinander unabhängige Datenquellen und Entwicklungsmaßnahmen mit Übung, Feedback und überprüfbaren Ergebnissen.

Emotionale Intelligenz und Führung: Was zeigen Metaanalysen?

Die Forschung spricht für einen relevanten, aber begrenzten Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz (EI) und Führung. Entscheidend sind das verwendete EI-Modell, die Messmethode, die Beurteilerquelle und das betrachtete Ergebnis.

• EI ist kein einheitliches Konstrukt. Fähigkeits-EI, Trait-EI und Mischmodelle unterscheiden sich theoretisch, psychometrisch und in ihren beobachteten Zusammenhängen mit Arbeit und Führung.
• Der mittlere Zusammenhang ist klein bis mittel. Eine Meta-Metaanalyse über 484 Effektstärken und 102.579 Personen berichtete einen mittleren Effekt von r = 0,244; für Fähigkeits-EI lag er bei r = 0,160 und für Mischmodell-EI bei r = 0,272 (Gong & Jiao, 2019).
• Für Arbeitsleistung werden ebenfalls kleine bis mittlere Zusammenhänge berichtet. Eine Metaanalyse über 68 Stichproben ergab ρ = 0,29 zwischen EI und Arbeitsleistung (Doğru, 2022).
• Die Beurteilerquelle macht einen großen Unterschied. Für EI und transformationale Führung berichteten Harms und Credé (2010) eine korrigierte Korrelation von ρ = 0,59 bei gemeinsamer Beurteilerquelle, gegenüber ρ = 0,12 bei getrennten Beurteilerquellen.
• Bei Ergebnissen der Mitarbeitenden zeigen sich relevante Zusammenhänge. Die EI von Führungskräften hing metaanalytisch mit der Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeitenden zusammen (ρ̂ = 0,308; Miao et al., 2016).
• Der Kontext zählt. In Hotellerie und Gastronomie, einem Arbeitsfeld mit hohen emotionalen Anforderungen, wurde zwischen EI und Arbeitsleistung ein korrigierter Zusammenhang von ρ̂ = 0,54 berichtet (Miao et al., 2021b).
• Bestimmte emotionale Fähigkeiten sind trainierbar. Kontrollierte Studien und Evidenzsynthesen sprechen insbesondere für Veränderungen der Emotionswahrnehmung und des Emotionsmanagements durch strukturierte Interventionen mit Übung und Feedback (Hodzic et al., 2018; Kotsou et al., 2019; Herpertz et al., 2016).

Einordnung: Emotionale Intelligenz ist damit weder bedeutungslos noch ein übergeordneter Schlüssel erfolgreicher Führung. Ihre beobachtete Bedeutung hängt wesentlich davon ab, welches EI-Konstrukt gemessen wird, wie es gemessen wird und welches Ergebnis betrachtet wird.

Zusammenfassung

Emotionale Intelligenz (EI) gehört zu den bekanntesten Konzepten der Führungs- und Managementliteratur. Hinter dem gemeinsamen Begriff stehen jedoch unterschiedliche Konstrukte: EI als kognitive beziehungsweise mentale Fähigkeit (Fähigkeits-EI), Trait-EI als selbstberichtete Wahrnehmung eigener emotionaler Eigenschaften sowie breitere Mischmodelle, die emotionale Fähigkeiten mit Persönlichkeitsmerkmalen, Motivation und sozialen Kompetenzen verbinden. Diese konzeptionellen Unterschiede sind für die Interpretation der Forschung zentral, weil sich Messverfahren und beobachtete Effektstärken systematisch unterscheiden.

Die narrative Übersichtsarbeit mit strukturierter Literaturrecherche untersucht vier Fragen: Wie unterscheiden sich die wichtigsten Modelle und Messverfahren emotionaler Intelligenz? Wie groß und robust sind die Zusammenhänge mit Arbeitsleistung und Führungsergebnissen? Über welche Mechanismen können Emotionen und emotionale Fähigkeiten in Führungssituationen wirksam werden, und welche möglichen Kehrseiten sind empirisch belegt? Schließlich: In welchem Umfang lässt sich emotionale Intelligenz durch Training verändern, und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Diagnostik und Entwicklung von Führungskräften?

Die Evidenz spricht gegen eine undifferenzierte Interpretation von EI. Metaanalytische Befunde zeigen überwiegend kleine bis mittlere Zusammenhänge mit Arbeits- und Führungsergebnissen, deren Größe vom Messmodell, vom betrachteten Kriterium und von der Beurteilerquelle abhängt. Misch- und Selbstberichtsmaße erzielen häufig höhere Zusammenhänge als Fähigkeitsmaße, überschneiden sich jedoch stärker mit Persönlichkeit und Selbstwahrnehmung. Für die Führungsforschung ist insbesondere die Beurteilerquelle relevant: Harms und Credé (2010) berichteten einen deutlich höheren Zusammenhang zwischen EI und transformationaler Führung bei gemeinsamer als bei getrennter Beurteilerquelle. Befunde zur inkrementellen Validität über allgemeine Intelligenz und Persönlichkeit hinaus fallen entsprechend differenziert aus. Für affektive Ergebnisse der Geführten und für Tätigkeiten mit hohen emotionalen Anforderungen zeigen sich teilweise deutlichere Zusammenhänge.

Auch die Annahme einer ausgeprägten „dunklen Seite“ emotionaler Intelligenz bedarf der Differenzierung. Die vorhandene Evidenz zeigt keine einfache Verbindung zwischen hoher EI und manipulativer Persönlichkeit; Machiavellismus und Psychopathie korrelieren vielmehr negativ mit EI, während einzelne Formen emotionaler Manipulation von weiteren Persönlichkeitsmerkmalen und vom verwendeten EI-Konzept abhängen. Für die Trainierbarkeit ergibt sich ein vorsichtig positives Bild: Kontrollierte Interventionsstudien und Evidenzsynthesen sprechen dafür, dass insbesondere konkrete emotionale Fähigkeiten durch strukturierte Interventionen mit Übung und Feedback verändert werden können. Die methodische Qualität der Studien variiert jedoch erheblich.

Für die Executive- und Führungskräfteentwicklung folgt daraus, emotionale Intelligenz nicht als globales Persönlichkeitsmerkmal oder universelle Erklärung erfolgreicher Führung zu behandeln. Diagnostik sollte das jeweils gemeinte EI-Konstrukt explizit benennen, Selbstberichte von Leistungstests und Fremdurteilen unterscheiden und bei Aussagen über zusätzlichen prognostischen Nutzen relevante Vergleichskonstrukte wie allgemeine Intelligenz und Persönlichkeit berücksichtigen. Entwicklungsmaßnahmen sollten konkrete emotionale Fähigkeiten und beobachtbares Verhalten adressieren und ihre Wirkung mit geeigneten Ergebnismaßen überprüfen.

Schlüsselwörter

Emotionale Intelligenz; Führung; Führungskräfteentwicklung; Fähigkeitsmodell; Trait-EI; Metaanalyse; Diagnostik; Training; Human Resource Development

Abstract

Emotional intelligence (EI) is one of the most widely known constructs in the leadership and management literature. However, the common label refers to substantially different constructs: EI as a cognitive or mental ability (ability EI), trait EI as self-perceived emotional dispositions, and broader mixed models combining emotional abilities with personality characteristics, motivation, and social competencies. These conceptual distinctions are critical for interpreting the evidence because measurement approaches and observed effect sizes differ systematically across models.

This narrative review with a structured literature search addresses four questions: How do the major models and measures of EI differ? How large and robust are the associations with job performance and leadership outcomes? Through which mechanisms may emotions and emotional abilities operate in leadership, and which potential downsides are empirically supported? Finally, to what extent can EI be changed through training, and what are the implications for executive assessment and development?

The evidence argues against treating EI as a unitary construct. Meta-analytic findings generally indicate small to moderate associations with work and leadership outcomes, with effect sizes depending on the measurement model, criterion, and rating source. Mixed and self-report measures frequently yield larger associations than ability measures but also overlap more strongly with personality and self-perception. Rating source is particularly important in leadership research: Harms and Credé (2010) reported a substantially larger association between EI and transformational leadership when both constructs were rated by the same source than when different rating sources were used. Evidence for incremental validity beyond general mental ability and personality is correspondingly differentiated. Associations tend to be more pronounced for affective subordinate outcomes and in occupations characterised by substantial emotional demands.

Claims about a pronounced “dark side” of EI also require qualification. The available evidence does not support a simple association between high EI and manipulative personality. Machiavellianism and psychopathy are negatively associated with EI, whereas associations with particular forms of emotional manipulation depend on additional personality characteristics and on the EI construct being measured. Evidence regarding trainability is cautiously positive: controlled intervention studies and evidence syntheses suggest that specific emotional abilities can be improved through structured interventions involving practice and feedback, although methodological quality varies considerably across studies.

For executive and leadership development, EI should therefore not be treated as a global personality characteristic or a universal explanation of leadership effectiveness. Assessment should explicitly specify the EI construct under investigation, distinguish self-reports from performance-based measures and other-ratings, and account for relevant comparison constructs such as general mental ability and personality when incremental predictive value is claimed. Development interventions should target specific emotional abilities and observable behaviour and evaluate change using appropriate outcome measures.

Keywords

Emotional intelligence; leadership; leadership development; ability emotional intelligence; trait emotional intelligence; meta-analysis; assessment; training; human resource development

1. Einleitung

Kaum ein psychologisches Konstrukt hat in den vergangenen drei Jahrzehnten so schnell den Weg aus der Fachliteratur in Managementratgeber, Personalentwicklung und Auswahlverfahren gefunden wie die emotionale Intelligenz (EI). Die wissenschaftliche Definition stammt aus dem Jahr 1990 (Salovey & Mayer, 1990); die breite Rezeption setzte mit der populärwissenschaftlichen Monografie von Goleman (1995) ein, deren Untertitel bereits die These transportierte, EI könne wichtiger sein als der IQ. Antonakis et al. (2009) hielten fest, dass EI in der allgemeinen und angewandten Psychologie ebenso wie in der Unternehmenspraxis zum Standardkonzept geworden ist, und stellten zugleich die Frage, ob diese Popularität gerechtfertigt sei. Die Fortsetzung derselben Debatte kommt mehr als ein Jahrzehnt später zu dem Schluss, dass die Kontroverse nicht beigelegt ist: Die beteiligten Autorenteams streiten nicht nur über die Vorhersagekraft von EI für Arbeitsergebnisse, sondern auch über die Konstruktvalidität, die Messung und die Angemessenheit der statistischen Prüfverfahren (Dasborough et al., 2022).

Zwischen der Popularität des Begriffs und dem Stand der Evidenz klafft somit eine Lücke, die für die Personal- und Führungskräfteentwicklung (Human Resource Development, HRD) unmittelbar praktisch relevant ist. Bereits Weinberger (2002) beschrieb im ersten Jahrgang der Human Resource Development Review zwei konkurrierende Lesarten, ein breites Mischmodell und ein enger gefasstes Fähigkeitsmodell, als Fundament für HRD-Forschung und -Praxis. Matthews et al. (2002) stellten der Begeisterung eine kritische Monografie gegenüber, deren Untertitel Wissenschaft und Mythos einander gegenüberstellt. Jüngere Bilanzen aus HRD-Zeitschriften bestätigen die Spannung: Kim & Kim (2017) fanden in ihrem Review, dass die Mehrzahl der Studien einen Zusammenhang zwischen EI und transformationaler Führung stützt, während die skeptischen Arbeiten den Zusammenhang nicht grundsätzlich bestreiten, sondern auf Messprobleme und den Bedarf an valideren Instrumenten verweisen. Gerhardt et al. (2025) verweisen auf die wachsende Popularität von EI unter HRD-Fachleuten und zugleich auf die fortdauernde Debatte über die Distinktheit des Konstrukts, valide Messung und eine mögliche Schattenseite.

Ein Teil der Verwirrung ist begrifflich. Unter dem Etikett EI werden drei verschiedene Dinge verhandelt: eine per Leistungstest messbare Fähigkeit, ein per Selbstbericht erfasstes Persönlichkeitsprofil (Trait-EI) und ein breites Bündel emotionaler und sozialer Kompetenzen, das in Mischmodellen zusammengefasst wird (Cherniss, 2010; Mayer et al., 2008; Petrides & Furnham, 2000). Die Evidenz unterscheidet sich je nach Modell erheblich, wie eine Meta-Metaanalyse über neun Metaanalysen zeigt: Der mittlere Effekt von Mischmodell-EI liegt signifikant über dem von Fähigkeits-EI, und nur bei Mischmodellen sinken die Effektstärken über die Zeit, was auf eine frühere Überschätzung hindeutet (Gong & Jiao, 2019). Wer über EI in der Führung spricht, muss folglich zuerst sagen, welche EI gemeint ist und mit welchem Instrument sie gemessen wurde.

Die vorliegende Arbeit ist als narrative Übersichtsarbeit mit strukturierter Literaturrecherche angelegt. Sie richtet sich an Forschung und Praxis der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der Personal- und Führungskräfteentwicklung und verfolgt das Ziel, die Evidenz zu EI in der Führung nach Modell, Messzugang und Kriterium getrennt darzustellen, die methodischen Einwände ernst zu nehmen und daraus Konsequenzen für Diagnostik und Entwicklung von Executives abzuleiten.

Vier Fragestellungen leiten die Darstellung:

F1: Was bezeichnet „emotionale Intelligenz“, welche Modelle und Instrumente stehen dahinter, und wie eigenständig ist das Konstrukt gegenüber Intelligenz und Persönlichkeit?

F2: Wie groß und wie robust ist der Zusammenhang zwischen EI und Arbeitsleistung beziehungsweise Führungsergebnissen, insbesondere nach Kontrolle von Intelligenz und Big Five und bei Trennung der Beurteilerquellen?

F3: Über welche Mechanismen wirken Emotionen und emotionale Fähigkeiten in der Führung, und welche Kehrseiten hoher EI sind empirisch belegt?

F4: Lässt sich EI trainieren, mit welchen Designs ist dies gezeigt worden, und welche Konsequenzen ergeben sich für Diagnostik und Entwicklung von Executives?

Kapitel 2 beschreibt Suchstrategie, Auswahlkriterien, Umfang der Sichtung und Evidenzbewertung; die Kapitel 3 bis 12 referieren die Ergebnisse von den Modellen über Messung, Validität, Leistung, Führung, Mechanismen, Schattenseite, Gesundheit und Trainierbarkeit bis zu den Implikationen; Kapitel 13 beantwortet die Fragestellungen, es folgen Limitationen, Forschungsagenda und Fazit. Als Leitbild dient das Bild des Messinstruments: Ein Wert ist nur so gut wie die Eichung des Instruments, das ihn erzeugt hat, und ein Thermometer zeigt Temperatur an, ohne sie zu regeln. Beide Aspekte, Messfehler und der Unterschied zwischen Anzeige und Steuerung, ziehen sich als Argumentationslinie durch die Kapitel.

2. Methode

2.1 Suchstrategie

Die Literatursuche folgte einem vorab festgelegten Protokoll. Ausgangspunkt waren einhundert Quellenkandidaten aus dem thematischen Briefing des Projekts, ergänzt durch 26 dokumentierte Suchläufe auf Verlagsportalen und Repositorien. Durchsucht wurden die Portale von Elsevier, SAGE, Frontiers, PLOS, Cambridge University Press, Springer, Annual Reviews, Emerald, Hogrefe und Psicothema sowie die Repositorien Lancaster EPrints, UCL Discovery, UQ eSpace, DIAL und Archive ouverte UNIGE; PubMed, Semantic Scholar und CORE dienten der Titelbestätigung. Rund 190 Seitenabrufe wurden protokolliert. Referenzlisten verifizierter Artikel und Ähnlichkeitslisten der Verlagsseiten dienten der Schneeballsuche. Der Suchzeitraum umfasste die Jahre 1990 bis September 2026; die Suche wurde am 18.09.2026 abgeschlossen.

2.2 Ein- und Ausschlusskriterien

Eingeschlossen wurden begutachtete Zeitschriftenartikel mit DOI (Kategorie A) sowie, in begrenzter Zahl, Klassiker ohne DOI mit vollständiger Journalangabe. Zwei Monografien wurden als Kategorie M zugelassen, weil sie die Rezeptionsgeschichte des Konstrukts geprägt haben. Ausgeschlossen wurden Presseartikel, Blogs, Praktikermagazine ohne Begutachtung, Ratgebertexte, Beratungsreports und Aggregatorseiten als Belegquellen sowie Studien ohne Bezug zu Erwachsenen im Arbeits- oder Führungskontext, etwa zu Schulleistung, Sprachenlernen oder Kunstpädagogik, und Einzelstudien geringer Reichweite ohne Erkenntniswert gegenüber vorhandenen Metaanalysen. Eine methodisch schwache Querschnittsstudie wurde bewusst aufgenommen, um den Typus der verbreiteten Einzelstudie zu illustrieren, nicht als Beleg.

2.3 Umfang der Sichtung

Das Quellenregister umfasst 186 Datensätze. In die vorliegende Übersichtsarbeit wurden 148 distinkte Quellen aufgenommen. Der Schwerpunkt liegt auf begutachteten Zeitschriftenartikeln, ergänzt durch zwei Monografien von besonderer Bedeutung für die Entwicklung und Rezeptionsgeschichte des Konstrukts. Berücksichtigt wurden sowohl grundlegende Arbeiten seit 1990 als auch neuere Forschung bis September 2026. Einen besonderen Stellenwert erhielten Metaanalysen, systematische Reviews und kontrollierte Interventionsstudien sowie Arbeiten zu Messung, Konstruktvalidität und Führungsergebnissen.

2.4 Bewertung der Evidenz

Bei der Gewichtung der Befunde erhielten Metaanalysen und systematische Reviews besonderes Gewicht, gefolgt von randomisierten kontrollierten Studien, Kohorten- und Längsschnittstudien, Querschnittsstudien sowie qualitativen und konzeptionellen Arbeiten. Zusätzlich wurden die methodische Qualität und die Passung zur jeweiligen Fragestellung berücksichtigt. Darüber hinaus wurden vier Kriterien aus der Kritik am Forschungsfeld angewandt: der Messstrom jeder Studie (Fähigkeitstest, Selbstbericht, Mischmodell), weil die Effektstärken zwischen den Strömen systematisch differieren; die Beurteilerquelle, da Korrelationen aus derselben Quelle inflationiert sind (Harms & Credé, 2010); die Kontrolle von Intelligenz und Big Five; sowie Endogenitätsprobleme und Designschwächen, die in der Forschung zu Führung und Affekt verbreitet sind (Shao, 2024). Konzeptionelle Arbeiten werden als solche gekennzeichnet.

2.5 Limitationen der Methode

Die Verfügbarkeit der Originale bestimmte, welche Zahlen berichtet werden können. Mehrere Kernmetaanalysen des Feldes konnten nur bibliografisch verifiziert werden (Joseph & Newman, 2010; Joseph et al., 2015; O’Boyle et al., 2011); ihre Effektstärken werden daher nicht genannt, sondern nur ihre Fragestellung. Eine vielzitierte Metaanalyse zur Überlappung von Trait-EI mit dem Generalfaktor der Persönlichkeit konnte gar nicht verifiziert werden und bleibt unberücksichtigt. Zahlen wurden nur aus Abstracts und sichtbaren Ergebnisteilen übernommen; Moderatoranalysen aus Volltexten fehlen daher teilweise. Eine formale Bewertung des Verzerrungsrisikos je Einzelstudie wurde nicht vorgenommen, die Quellenbasis ist auf englischsprachige Veröffentlichungen konzentriert, und Auswahl und Gewichtung erfolgten durch den Autor ohne unabhängige Zweitbewertung.

3. Was ist emotionale Intelligenz? Drei wissenschaftliche Modelle

3.1 Die Ursprungsdefinition und das Fähigkeitsmodell

Die wissenschaftliche Begriffsgeschichte beginnt mit einem Rahmenmodell aus dem Jahr 1990. Salovey & Mayer (1990) fassen EI darin als ein Bündel von Fähigkeiten: Emotionen bei sich und anderen genau einschätzen und ausdrücken, Gefühle bei sich und anderen wirksam steuern und Gefühle nutzen, um zu motivieren, zu planen und Ziele zu erreichen. Entscheidend ist der Anspruch, eine Intelligenz zu beschreiben, also eine mentale Fähigkeit mit richtigen und falschen Antworten, nicht eine Neigung oder ein Selbstbild. Mayer et al. (1999) formulierten dafür drei klassische Kriterien: Eine Intelligenz muss sich als Satz von Fähigkeiten operationalisieren lassen, diese Fähigkeiten müssen untereinander korrelieren und zugleich mit vorhandenen Intelligenzen zusammenhängen, ohne in ihnen aufzugehen, und sie müssen sich mit Alter und Erfahrung entwickeln. In zwei Studien mit Erwachsenen (N = 503) und Jugendlichen (N = 229) bearbeiteten die Teilnehmenden einen neuen Leistungstest mit 12 Subskalen, die Multifactor Emotional Intelligence Scale (MEIS); die Autoren sahen die drei Kriterien erfüllt (Mayer et al., 1999). Die spätere Kurzformel lautet, EI umfasse die Fähigkeit, über Emotionen genau zu schlussfolgern, und die Fähigkeit, Emotionen und emotionales Wissen zur Verbesserung des Denkens zu nutzen (Mayer et al., 2008). In der jüngsten Revision des Modells wird EI mit sieben Prinzipien neu gefasst und unter die „heißen“ Intelligenzen eingeordnet, zu denen auch personale und soziale Intelligenz zählen (Mayer et al., 2016).

3.2 Trait-EI: Selbstwahrnehmung emotionaler Fähigkeiten

Die zweite Linie entstand aus einer psychometrischen Kritik. Bei der Prüfung einer verbreiteten Selbstberichtsskala stellten Petrides & Furnham (2000) fest, dass der Test nicht unifaktoriell ist und nicht auf das Modell von Salovey und Mayer abgebildet werden kann; daraus leiteten sie eine theoretische Unterscheidung ab, nach der Trait-EI dem Persönlichkeitsbereich angehört, während Informationsverarbeitungs-EI Neuland im Bereich der mentalen Fähigkeiten zu erschließen versucht. Trait-EI meint in dieser Lesart die Selbstwahrnehmung der eigenen emotionalen Fähigkeiten, also wie gut Personen glauben, Emotionen zu verstehen, zu steuern und auszudrücken (Petrides et al., 2016). Die Theorie verortet das Konstrukt ausdrücklich im Raum der Persönlichkeitsfaktoren (Petrides, 2010; Petrides et al., 2007). Empirisch entspricht dem ein charakteristisches Korrelationsmuster: Bei N = 354 Studierenden korrelierte ein Trait-EI-Maß negativ mit Neurotizismus und positiv mit Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit, nicht aber mit kognitiver Fähigkeit (Saklofske et al., 2003). Trait-EI verhält sich zudem zeitlich wie ein Persönlichkeitsmerkmal: Über Intervalle von 30 bis 1.444 Tagen zeigte der Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) hohe Stabilität auf globaler, Faktor- und Facettenebene (Zadorozhny et al., 2024).

3.3 Mischmodelle und Kompetenzansätze

Die dritte Linie ist die in der Praxis wirkmächtigste. Goleman (1995) popularisierte ein breites Konzept, das über emotionale Fähigkeiten im engeren Sinn hinausgreift und in der Managementliteratur schnell Verbreitung fand. Bar-On (2006) legte mit dem Modell emotional-sozialer Intelligenz (ESI) eine eigene Variante vor; das zugehörige Selbstberichtsinventar EQ-i liegt in über 30 Sprachen vor und umfasst 5 Skalen mit 15 Subskalen. Der Kompetenzansatz versteht viele Kompetenzen wirksamer Führungskräfte als Verhaltensmanifestationen von EI und erfasst sie über Fremdbeobachtung (Boyatzis, 2006). Weinberger (2002) fasste die Lage aus HRD-Perspektive so zusammen, dass das Mischmodell eine breitere und inklusivere Beschreibung von EI liefert, während das Fähigkeitsmodell enger gefasst ist. Auch die Bilanz der ersten 15 Jahre des Konstrukts (1990 bis 2005) unterscheidet drei Modelle: das Fähigkeitsmodell, das Bar-On-Modell und das Modell Golemans (Fernández-Berrocal & Extremera, 2006).

Cherniss (2010) identifizierte als ersten von drei Streitpunkten die vielen konkurrierenden Definitionen und Modelle und schlug vor, sich auf eine Definition zu einigen, auf die sich die wichtigsten Theoretiker bereits verständigt hätten, und EI klarer vom verwandten Konzept der emotionalen und sozialen Kompetenz (ESC) zu unterscheiden. Gignac (2010) forderte im selben Debattenheft eine verbindliche Nomenklatur, die Fähigkeits-EI von Selbstbericht-EI trennt. Mayer et al. (2008) kamen in ihrer Bilanz dreier Ansätze zu dem Ergebnis, dass nur der Ansatz spezifischer Fähigkeiten und der integrative Modellansatz EI angemessen konzeptualisieren und messen. Tabelle 1 fasst die drei Modelle mit ihren Messzugängen zusammen.

Tabelle 1. Drei Modelle emotionaler Intelligenz, ihre Messzugänge und typische Instrumente

Modell	Kernannahme	Messzugang	Typische Instrumente	Quelle
Fähigkeitsmodell	EI als mentale Fähigkeit („heiße“ Intelligenz): Emotionen wahrnehmen, zum Denken nutzen, verstehen und steuern	Leistungstest mit Konsens- oder Expertenscoring	MEIS, MSCEIT, GECo	(Mayer et al., 1999; Mayer et al., 2016; Simonet et al., 2021)
Trait-EI	Selbstwahrnehmung eigener emotionaler Fähigkeiten; Teil des Persönlichkeitsraums	Selbstbericht	TEIQue, Schutte-Skala, WLEIS, REIS	(Petrides & Furnham, 2000; Petrides et al., 2016; Schutte et al., 1998; Wong & Law, 2002; Pekaar et al., 2018)
Mischmodell und Kompetenzansatz	Breites Bündel emotionaler und sozialer Kompetenzen einschließlich Motivation und Wohlbefinden	Selbstbericht oder Fremdurteil durch Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzte	EQ-i, Kompetenz-Fremdratings	(Bar-On, 2006; Boyatzis, 2006; Goleman, 1995; Weinberger, 2002)

Anmerkung. Zuordnung nach Messzugang; Instrumente exemplarisch.

3.4 Warum die Modellwahl über die Evidenz entscheidet

Dass die Modellwahl keine akademische Feinheit ist, zeigt eine Meta-Metaanalyse des gesamten Feldes. Sie umfasst 484 Effektstärken aus 9 Metaanalysen mit Daten von 102.579 Personen: Der mittlere Effekt von EI beträgt 0,244, der mittlere Effekt von Mischmodell-EI (r = 0,272) liegt signifikant über dem von Fähigkeits-EI (r = 0,160), und die Effektstärken im Feld sinken über die Zeit, allerdings nur bei den Mischmodellen, nicht bei der Fähigkeits-EI (Gong & Jiao, 2019). Die Autoren interpretieren diesen Rückgang als Korrektur früherer Überschätzung in den Mischmodellstudien. Eine Metaanalyse, die drei Ströme der EI-Forschung unterscheidet, hat diese Dreiteilung in der Literatur zum Standard gemacht (O’Boyle et al., 2011), und eine weitere ist der Frage nachgegangen, warum selbstberichtete Misch-EI Arbeitsleistung überhaupt vorhersagt (Joseph et al., 2015). Beide konnten nur bibliografisch verifiziert werden, weshalb ihre Kennwerte hier nicht berichtet werden. Die Konsequenz ist gleichwohl klar: Effektstärken sollten primär innerhalb desselben Messstroms verglichen und Unterschiede zwischen den Messströmen bei der Interpretation ausdrücklich berücksichtigt werden.

Zwischenfazit. „Emotionale Intelligenz“ bezeichnet drei unterschiedliche Konstrukte: eine per Leistungstest gemessene Fähigkeit, ein per Selbstbericht erfasstes Persönlichkeitsprofil und ein breites Kompetenzbündel. Die Ursprungsdefinition und die Kriterien einer Intelligenz gelten nur für das erste Modell. Trait-EI ist theoretisch und empirisch im Persönlichkeitsraum verortet und zeitlich stabil. In der Meta-Metaanalyse von Gong und Jiao (2019) zeigten Mischmodelle höhere mittlere Effektstärken als Fähigkeits-EI; zugleich zeigte sich der zeitliche Rückgang der Effektstärken nur für Mischmodelle. Jede Aussage über EI in der Führung setzt deshalb die Angabe des Modells und des Instruments voraus.

4. Wie lässt sich emotionale Intelligenz messen? Tests und Selbstberichte

4.1 Leistungstests des Fähigkeitsmodells

Der verbreitetste Leistungstest ist der Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT); seine psychometrische Bilanz ist gemischt. In einer Stichprobe aus der Allgemeinbevölkerung (n = 431) war die Reliabilität des MSCEIT V2.0 auf Gesamt-, Bereichs- und Branch-Ebene gut, die der meisten Subskalen dagegen relativ niedrig; das postulierte Vier-Faktoren-Modell fand nur teilweise Stützung, und für den Branch der Emotionsnutzung ließ sich kein eigener Faktor nachweisen (Palmer et al., 2005). Rode et al. (2008) modellierten die 8 Subskalen mit 3 Faktoren erster Ordnung und einem Faktor höherer Ordnung, der entgegen der Erwartung stärker mit sozialer Erwünschtheit als mit allgemeiner Intelligenz korrelierte und weder für Studienleistung noch für Lebenszufriedenheit inkrementelle Varianz erklärte. Eine konfirmatorische Prüfung von 6 Faktormodellen replizierte diese Befunde und schloss, dass der MSCEIT nicht alle von seinen Autoren intendierten Konstrukte misst (Rossen et al., 2008).

Für die Führungsforschung ist relevant, wie genau der Test bei Executives misst. Eine Analyse nach der Generalisierbarkeitstheorie bei 111 norwegischen Executives ergab, dass die Werte erhebliche Anteile an Messfehler enthalten; die Generalisierbarkeitskoeffizienten für Emotionswahrnehmung, Emotionsnutzung, Emotionsverständnis und Emotionsmanagement lagen bei ,71, ,37, ,50 und ,46, „which is substantially lower than reported in previous studies“ (Føllesdal & Hagtvet, 2009, Abstract). Fiori & Antonakis (2011) fanden keine Stützung für einen übergeordneten Gesamtfaktor und empfahlen, Branch-Werte statt des Gesamtwerts zu verwenden, Persönlichkeit und Intelligenz zu kontrollieren und Messfehler zu modellieren.

Ein grundsätzlicher Einwand betrifft den Antwortmodus. Skalen, die Emotionsmanagement erfassen sollen, messen tendenziell das Wissen einer Person darüber, wie man sich verhalten sollte, und nicht deren tatsächliche Fähigkeit; Freudenthaler & Neubauer (2005) entwickelten deshalb an einer Grazer Stichprobe (N = 277) Leistungsmaße intra- und interpersonaler emotionaler Fähigkeiten, die die Wirksamkeit des typischen Verhaltens in emotionalen Situationen direkter erfassen, und fanden erwartungsgemäße konvergente und diskriminante Beziehungen, jedoch keine substanziellen Zusammenhänge mit Komponenten der kognitiven Intelligenz. Für den neueren Genfer Emotionskompetenztest (GECo) zeigten Bifaktor-Analysen, dass residualisierte Teilfähigkeiten Kriterien über die fluide Intelligenz hinaus vorhersagen, dass jedoch nur das Emotionsmanagement genügend reliable Varianz jenseits eines Generalfaktors besitzt, um als eigener Wert interpretiert zu werden; die Autoren sprechen von einer erneuerten, aber gedämpften Forschung zu EI als mehrdimensionaler Intelligenz (Simonet et al., 2021).

Die Emotionswahrnehmung überschneidet sich mit der Forschung zur interpersonellen Genauigkeit. Erstens ist „Menschen lesen“ kein einheitlicher Skill: In einer Metaanalyse über 103 Stichproben (13.683 Personen) mit 622 Korrelationen zwischen 135 verschiedenen Tests betrug die mittlere Korrelation zwischen Tests interpersoneller Genauigkeit nur r = 0,19 (Schlegel et al., 2017). Zweitens ist die Genauigkeit gleichwohl bedeutsam: Über 215 Studien aus 96 Quellen ging höhere interpersonelle Sensitivität mit günstigem psychosozialem Funktionieren einher, mit signifikanten mittleren Korrelationen in 27 von 40 Variablenkategorien (Hall et al., 2009). Ein einzelner Wahrnehmungstest erfasst folglich nur einen Ausschnitt der Fähigkeit.

4.2 Selbstberichte des Trait-Modells

Die erste breit genutzte Selbstberichtsskala entstand Ende der neunziger Jahre. Aus einem Pool von 62 Items brachte eine Faktorenanalyse der Antworten von 346 Personen eine 33-Item-Skala hervor; die Werte zeigten gute interne Konsistenz und Retest-Reliabilität, korrelierten mit acht von neun theoretisch verwandten Konstrukten, waren bei Frauen signifikant höher als bei Männern, hingen nicht mit kognitiver Fähigkeit zusammen und waren mit Offenheit assoziiert (Schutte et al., 1998). Genau diese Skala erwies sich in der Kritik, die zur Trait-Konzeption führte, als nicht unifaktoriell (Petrides & Furnham, 2000). Der TEIQue ist das Referenzinstrument der Trait-Theorie. Seine deutschsprachige Validierung an 352 Personen belegte die Reliabilität auf Facetten-, Faktor- und Globalebene sowie die Robustheit der Vier-Faktoren-Struktur; in einer Teilstichprobe von 150 Personen zeigte der TEIQue inkrementelle Validität für Lebenszufriedenheit und somatische Beschwerden über die Big Five und alle anderen Trait-EI-Maße hinaus (Freudenthaler et al., 2008). Metaanalytisch, über 18 gepoolte Studien mit 105 Effektstärken, war der Zuwachs an erklärter Varianz über übergeordnete Persönlichkeitsdimensionen hinaus klein, aber bedeutsam (ΔR² = 0,06; 95 %-KI [0,03; 0,08]) und ging vor allem auf die Faktoren Wohlbefinden und Selbstkontrolle zurück (Andrei et al., 2016).

Für die Führungs- und Managementforschung wurde mit der Wong and Law Emotional Intelligence Scale (WLEIS) ein kurzes, 16 Items umfassendes Selbstberichtsmaß entwickelt (Wong & Law, 2002), dessen Konstrukt- und Kriteriumsvalidität die Autoren in einer Folgearbeit weiter prüften (Law et al., 2004). Die Rotterdam Emotional Intelligence Scale (REIS) unterscheidet selbst- und fremdbezogene Emotionseinschätzung und -steuerung; sie wurde in Stichproben bis N = 2.728 validiert und misst 28 Items in vier Faktoren. Die REIS korrelierte stark mit anderen Selbstbericht-Instrumenten, aber nur schwach bis mäßig mit einem Fähigkeitstest, kognitiver Intelligenz und Persönlichkeit (Pekaar et al., 2018).

4.3 Zwei Welten, die sich kaum berühren

Der letztgenannte Befund steht für ein Muster, das seit den frühen Vergleichsstudien bekannt ist. Bei der Vorhersage der Studienleistung erwies sich EI unabhängig vom Instrument als schwacher Prädiktor; der MSCEIT korrelierte jedoch hoch mit kognitiver Fähigkeit und minimal mit Persönlichkeit, der EQ-i umgekehrt nicht mit kognitiver Fähigkeit, aber substanziell mit Persönlichkeit (O’Connor & Little, 2003). Schon zuvor hatte sich gezeigt, dass weder die Faktoren des EQ-i noch dessen Gesamtwert signifikant mit der Studienleistung von N = 180 Studierenden zusammenhingen, während kognitive Fähigkeit und Persönlichkeit dies taten (Newsome et al., 2000). Ein direkter Vergleich beider Messzugänge in Bezug auf soziales Funktionieren liegt ebenfalls vor (Brackett et al., 2006); die Messkritik von Conte (2005) richtete sich vor allem gegen die Instrumente. Auch die Selbsteinschätzung von Männern und Frauen weicht von ihrer Leistung ab: In einer Gemeinschaftsstichprobe von mehr als 5.000 Personen hing der niedrigere Selbstbericht-Wert der Männer nicht mit ihrer tatsächlichen Wahrnehmung der Zielemotionen zusammen, wohl aber mit der Wahrnehmung von Nicht-Zielemotionen (Fischer et al., 2018). In Deutschland (N = 100) und Indien (N = 100) zeigte eine EI-Skala zudem unterschiedliche Faktorstrukturen (Sharma et al., 2009). Tabelle 2 fasst die Instrumente zusammen.

Tabelle 2. Instrumente zur Messung emotionaler Intelligenz und ausgewählte psychometrische Befunde

Instrument	Modell	Zentrale Befunde	Quelle
MEIS	Fähigkeit	12 Subskalen; erfüllt bei N = 503 Erwachsenen und N = 229 Jugendlichen drei klassische Intelligenzkriterien	(Mayer et al., 1999)
MSCEIT V2.0	Fähigkeit	n = 431: Reliabilität auf Gesamt- und Branch-Ebene gut, Subskalen niedrig; Vier-Faktoren-Modell nur teilweise gestützt	(Palmer et al., 2005)
MSCEIT V2.0	Fähigkeit	8 Subskalen, 3 Faktoren erster Ordnung; Gesamtfaktor korreliert stärker mit sozialer Erwünschtheit als mit Intelligenz; keine inkrementelle Varianz für Studienleistung und Lebenszufriedenheit	(Rode et al., 2008)
MSCEIT (norwegische Fassung)	Fähigkeit	111 Executives: Generalisierbarkeitskoeffizienten ,71, ,37, ,50 und ,46 für die vier Branches	(Føllesdal & Hagtvet, 2009)
MSCEIT	Fähigkeit	Persönlichkeit, Intelligenz und Demografie erklären die Branches mit multiplem R bis 0,66 und den Gesamtfaktor mit R = 0,76; kein übergeordneter Faktor	(Fiori & Antonakis, 2011)
GECo	Fähigkeit	Bifaktor-Modell: nur Emotionsmanagement mit genügend reliabler Varianz jenseits des Generalfaktors	(Simonet et al., 2021)
Tests interpersoneller Genauigkeit	Fähigkeit (Wahrnehmung)	135 Tests, 622 Korrelationen, 103 Stichproben (N = 13.683): mittlere Interkorrelation r = 0,19	(Schlegel et al., 2017)
Schutte-Skala	Selbstbericht	33 Items (N = 346); höhere Werte bei Frauen; unabhängig von kognitiver Fähigkeit; nicht unifaktoriell	(Petrides & Furnham, 2000; Schutte et al., 1998)
TEIQue	Trait	Deutschsprachige Validierung (N = 352): Vier-Faktoren-Struktur robust; ΔR² = 0,06 über Big Five (Metaanalyse); hohe Stabilität über 30 bis 1.444 Tage	(Freudenthaler et al., 2008; Andrei et al., 2016; Zadorozhny et al., 2024)
WLEIS	Selbstbericht	16 Items; für Führungs- und Managementforschung entwickelt	(Wong & Law, 2002)
REIS	Selbstbericht	28 Items, vier Faktoren; stark mit anderen Selbstberichten, schwach bis mäßig mit Fähigkeitstest korreliert	(Pekaar et al., 2018)
EQ-i	Mischmodell	5 Skalen, 15 Subskalen, über 30 Sprachen; nicht mit Studienleistung (N = 180), aber substanziell mit Persönlichkeit korreliert	(Bar-On, 2006; O’Connor & Little, 2003; Newsome et al., 2000)

Anmerkung. Kennwerte wie in den Quellen gedruckt; k Anzahl der Studien, N Gesamtstichprobe, ρ und ρ̂ korrigierte Korrelationen, ΔR² Varianzzuwachs.

Zwischenfazit. Leistungstests und Selbstberichte messen unterschiedliche Konstrukte, was sich in ihren Korrelationsmustern mit Intelligenz und Persönlichkeit deutlich zeigt. Der MSCEIT ist auf Gesamtebene reliabel, seine Subskalen und seine Faktorstruktur sind es weniger, und bei Executives wurden erhebliche Messfehleranteile nachgewiesen. Selbstberichte sind reliabel und zeitlich stabil, erfassen aber ein Selbstbild, dessen Zusammenhang mit tatsächlicher Leistung gering ist. Wer EI bei Führungskräften misst, sollte deshalb Instrument, Eichung an der Zielgruppe und Beurteilerquelle ausweisen.

5. Ist emotionale Intelligenz ein eigenständiges Konstrukt?

5.1 Drei Debattenrunden

Die Kritik an EI hat sich in drei publizistischen Runden verdichtet. Die erste fand 2005 im Journal of Organizational Behavior statt: Landy (2005) ordnete das Konstrukt historisch und wissenschaftlich ein, Locke (2005) erklärte es für ungültig, und Conte (2005) prüfte die Messinstrumente. Die Gegenseite hielt die Nachrichten vom Tod der EI für stark übertrieben (Ashkanasy & Daus, 2005) und widersprach in einem zweiten Beitrag drei Behauptungen der Kritiker, dem Vorwurf zu Beratern gewandelter Wissenschaftler, dem Vorwurf psychometrisch mangelhafter Instrumente und dem Vorwurf schwacher Evidenz, mit dem Argument, Fähigkeitsmodelle der EI hätten der Organisationspsychologie etwas hinzuzufügen (Daus & Ashkanasy, 2005). Die zweite Runde war das Debattenheft der Zeitschrift Industrial and Organizational Psychology im Jahr 2010. Der Fokalartikel von Cherniss (2010) räumte ein, dass alle gängigen Tests trotz teilweiser Stützung inhärente Grenzen aufweisen, hielt aber fest, dass neuere Forschung einen positiven Zusammenhang mit Leistung stütze und dass EI in Situationen mit sozialer Interaktion oder erheblichem Stress vermutlich wichtiger sei: „Context makes a difference.“ (Cherniss, 2010, Abstract). Die Kommentare reichten von der Diagnose eines Durchwurstelns durch Theorie und Messung (Roberts et al., 2010) über den Vorwurf, die Disziplin konzentriere sich auf EI selbst statt auf deren Beziehungen zu Arbeitsergebnissen (Kaplan et al., 2010), die Betonung emotionaler Anforderungen des Berufs (Newman et al., 2010) und einen Ruf nach Kontext (Jordan et al., 2010) bis zu Definitionsfragen (Antonakis & Dietz, 2010), offenen Fragen der Konstruktvalidität (Van Rooy et al., 2010), der Trait-Theorie (Petrides, 2010) und der Nomenklatur (Gignac, 2010). Die dritte Runde verlief in The Leadership Quarterly: Nach einer frühen Position, wonach EI Führungswirksamkeit nicht über IQ und Big Five hinaus vorhersagen werde (Antonakis, 2004), folgte der Briefwechsel von Antonakis et al. (2009), der die Zweifel an Bedeutung, Konstrukt- und Vorhersagevalidität der Messverfahren benannte, und die Fortsetzung mit dem Fazit, dass beide Teams den Wert der Emotionsforschung und die Notwendigkeit rigoroser Forschung anerkennen, jedoch unterschiedliche Agenden und Prioritäten vorschlagen (Dasborough et al., 2022). Konsens und Kontroversen wurden auch in einer europäischen Bilanz zusammengefasst (Zeidner et al., 2008).

5.2 Ist Fähigkeits-EI mehr als Intelligenz und Persönlichkeit?

Der schärfste empirische Einwand gegen die Eigenständigkeit des Fähigkeitsmodells stammt aus einer Studie, deren Titel das Ergebnis vorwegnimmt. Die beobachtete Korrelation zwischen einem g-Test (Wonderlic) und Fähigkeits-EI betrug r = 0,454; ein Regressionsmodell mit g, Verträglichkeit und Geschlecht erreichte R = 0,617, und nach Korrektur für Unreliabilität stieg die multiple Korrelation auf 0,806, weshalb die Autoren die Eigenständigkeit des Konstrukts bezweifelten (Schulte et al., 2004). Fiori & Antonakis (2011) zeigten, dass Persönlichkeitsdimensionen, allgemeine Intelligenz und demografische Variablen die MSCEIT-Branches mit multiplen Korrelationen bis 0,66 vorhersagen und den Gesamtfaktor sogar mit R = 0,76. In einer experimentellen Aufgabe zur selektiven Aufmerksamkeit auf emotionale Reize sagte keine der MSCEIT-Branches die Leistung voraus, wohl aber allgemeine Intelligenz und Offenheit, die die Reaktionszeit verkürzten (Fiori & Antonakis, 2012). Methodische Fallstricke wie schrittweise Regression, Extremgruppenanalysen, Heteroskedastizität und Messfehler wurden von denselben Autoren als Ursachen scheinbarer Validitätsnachweise benannt (Antonakis & Dietz, 2011).

Die Gegenposition stützt sich auf differenziertere Analysen. Eine Metaanalyse über 352 Effektstärken (N = 15.333) fand, dass die vier Branches der Fähigkeits-EI in gleicher Stärke mit fluider und kristalliner Intelligenz zusammenhängen, dass aber das Emotionsverständnis mit ρ = ,43 (k = 81, n = 11.524) deutlich enger an die Intelligenz gebunden ist als die Emotionsnutzung (ρ = ,19; k = 51; n = 7.254), das Emotionsmanagement (ρ = ,20; k = 74; n = 11.359) und die Emotionswahrnehmung (ρ = ,20; k = 79; n = 9.636) (Olderbak et al., 2019). Bei kontrolliertem Antwortformat bildete EI in einer latenten Analyse (N = 207) einen von fluider und kristalliner Intelligenz unterscheidbaren, aber eng mit kristalliner Intelligenz verbundenen Faktor, der wie diese nur mit Offenheit zusammenhing (MacCann, 2010); ein hierarchisches Modell verortet EI als Faktor zweiter Ordnung der Intelligenz (MacCann et al., 2014). Schon eine frühe kritische Prüfung der MEIS hatte gefunden, dass EI nicht mit dem IQ, wohl aber mit Empathie und Lebenszufriedenheit zusammenhing, auch nach Kontrolle von IQ und Persönlichkeit; das Konstrukt sei eigenständig und nützlich, der klassische IQ für emotionale Prozesse jedoch ebenfalls bedeutsam (Ciarrochi et al., 2000). Die Modellrevision ordnet EI folgerichtig unter die heißen Intelligenzen ein und beansprucht damit Nähe zur Intelligenz, nicht Distanz (Mayer et al., 2016).

5.3 Inkrementelle Validität: die deutsche und die internationale Datenlage

Die Frage, ob EI über Intelligenz und Persönlichkeit hinaus Kriterien erklärt, ist für die Praxis die entscheidende. Eine Heidelberger Untersuchung prüfte dies in zwei Stichproben: Bei N = 227 Schülerinnen und Schülern (17 bis 20 Jahre) diente die Schulleistung als Kriterium, bei N = 207 Berufstätigen (27 bis 43 Jahre) Bildung, Berufsstatus und Durchschnittseinkommen; in beiden Stichproben konnte EI über psychometrische Intelligenz und Gewissenhaftigkeit hinaus keinerlei Varianz in den Kriterien erklären (Amelang & Steinmayr, 2006). Bei N = 246 überwiegend erstsemestrigen Studierenden waren die Korrelationen von EI mit Studienleistung klein und nicht signifikant; höhere EI ging zwar mit höherer Lebenszufriedenheit, besserer wahrgenommener Problemlöse- und Bewältigungsfähigkeit und geringerer Ängstlichkeit einher, nach Kontrolle von Persönlichkeit und kognitiven Fähigkeiten betrug die gemeinsame Varianz von EI und Lebenskompetenzen jedoch höchstens 6 % (Bastian et al., 2005). Ob EI die Vorhersage akademischen Erfolgs verbessert, wurde auch früh geprüft (Barchard, 2003), ebenso die Konstruktvalidität in einer eigenen Evaluation (Van Rooy et al., 2005). Auf Seiten der Trait-EI ist der Zuwachs klein, aber konsistent (Andrei et al., 2016); auf Seiten der Fähigkeits-EI hängt er, wie die folgenden Kapitel zeigen, vom Kriterium ab. Eine spätere Metaanalyse zur Vorhersage akademischer Leistung liegt vor, konnte aber nur bibliografisch verifiziert werden (MacCann et al., 2020).

Zwischenfazit. Die Kritik am Konstrukt ist in drei Debattenrunden formuliert und bis heute nicht ausgeräumt, betrifft aber die Modelle unterschiedlich. Fähigkeits-EI ist eng mit Intelligenz verbunden, am engsten über das Emotionsverständnis, und lässt sich am ehesten als heiße Teilintelligenz mit begrenztem eigenem Varianzanteil verstehen. Trait-EI liefert kleine, aber konsistente Zuwächse über die Big Five hinaus, weil sie deren Nähe explizit akzeptiert. Nullbefunde zur inkrementellen Validität häufen sich dort, wo harte Leistungskriterien und strenge Kontrollen verwendet werden. Für die Führungsforschung bedeutet das: Aussagen über einen eigenständigen Beitrag von EI über Intelligenz und Persönlichkeit hinaus setzen entsprechende statistische Kontrollen voraus.

6. Verbessert emotionale Intelligenz die Arbeitsleistung?

6.1 Die Spannweite der Effekte

Die metaanalytische Bilanz beginnt mit der ersten Zusammenfassung der prädiktiven Validität. Sie fasste 69 unabhängige Studien zusammen und fand über alle Kriterien hinweg eine operationale Validität von ,23 (k = 59, N = 9.522); EI korrelierte ,22 mit allgemeiner Intelligenz (k = 19, N = 4.158) und zwischen ,23 (Verträglichkeit und Offenheit; k = 14, N = 3.306) und ,34 (Extraversion; k = 19, N = 3.718) mit den Big Five (Van Rooy & Viswesvaran, 2004). Das Kaskadenmodell, nach dem Emotionswahrnehmung, Emotionsverständnis und Emotionsmanagement in einer Wirkkette auf Leistung wirken, wurde in einer integrativen Metaanalyse vorgelegt (Joseph & Newman, 2010); die Dreiteilung in Fähigkeits-, Selbstbericht- und Mischmodell-Strom wurde von O’Boyle et al. (2011) etabliert. Eine breite Metaanalyse von Doğru (2022) umfasst 253 Effektstärken mit Daten von 78.159 Personen und berichtet für Arbeitsleistung ρ = 0,29 (68 Stichproben; Fähigkeits-EI 0,28, Selbstbericht-EI 0,33, Mischmodell-EI 0,31), für Arbeitszufriedenheit ρ = 0,29 (74 Stichproben), für freiwilliges Arbeitsengagement (OCB) 0,36 (43 Stichproben), für Commitment 0,26 (37 Stichproben) und für Arbeitsstress ρ = −0,43 (31 Stichproben) (Doğru, 2022). Die Meta-Metaanalyse über 9 Metaanalysen setzt den mittleren Effekt des Feldes mit 0,244 etwas niedriger an und trennt 0,272 für Mischmodell-EI von 0,160 für Fähigkeits-EI (Gong & Jiao, 2019).

Diese Spannweite ist kein Widerspruch, sondern erklärbar. Sie ergibt sich aus dem Messstrom, aus dem Kriterium und aus dem Beruf. Für Arbeitszufriedenheit ist der Unterschied zwischen den Strömen besonders groß: Fähigkeits-EI korreliert mit ρ̂ = 0,08, Selbstbericht-EI mit 0,32 und Mischmodell-EI mit 0,39; nur Selbstbericht- und Mischmodell-EI zeigten bescheidene, aber signifikante inkrementelle Validität über kognitive Fähigkeit und Persönlichkeit hinaus (ΔR² = 0,03 beziehungsweise 0,06), und EI hing mit organisationalem Commitment (ρ̂ = 0,43 für Selbstbericht- wie für Mischmodell-EI) und Kündigungsabsicht (ρ̂ = −,33) zusammen (Miao et al., 2017a). Für OCB und kontraproduktives Arbeitsverhalten (CWB) liegt eine Metaanalyse über k = 68 Studien (N = 16.386) beziehungsweise k = 17 Studien (N = 3.914) vor: EI hängt positiv mit OCB und negativ mit CWB zusammen, Selbstbericht- und Mischmodellmaße behalten nach Kontrolle von Fähigkeits-EI, Big Five, kognitiver Intelligenz und selbstbeurteilter Leistung inkrementelle Validität, und die Effekte sind im Gesundheits- und Dienstleistungssektor stärker als in Branchen mit geringeren emotionalen Anforderungen (Miao et al., 2017b). Dieser Branchenbefund berührt die Forschung zu emotionalen Darstellungsanforderungen im Beruf, die in einem anderen Cluster dieser Reihe behandelt wird. Kulturell erweist sich das Zusammenhangsmuster als relativ robust: EI hängt über Kulturen hinweg positiv mit OCB und nahezu durchgängig negativ mit CWB zusammen, wenngleich einige Zusammenhänge in langfristorientierten, zurückhaltenden oder kollektivistischen Kulturen stärker ausfallen (Miao et al., 2020).

6.2 Kontext: emotional geladene Rollen

Der stärkste Beleg für die Kontextabhängigkeit stammt aus einer Branche mit hohen emotionalen Anforderungen. In der Hotellerie und Gastronomie hängt EI mit ρ̂ = 0,54 mit der Arbeitsleistung zusammen, deutlich stärker als in Allgemeinstichproben, und der Zusammenhang unterscheidet sich weder nach Geschlechterverteilung, Bildungsniveau, Kollektivismus, Machtdistanz noch Unsicherheitsvermeidung (Miao et al., 2021b). Auch der Weg über Arbeitsressourcen ist belegt: EI hängt positiv mit Job-Ressourcen zusammen, die den Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit vermitteln; dieser unterscheidet sich nicht nach Geschlecht, Alter oder Betriebszugehörigkeit, ist für Selbstbericht-EI aber in Nicht-Führungspositionen stärker als in Führungspositionen (Miao et al., 2017c). Die organisationspsychologische Bilanz ordnet diese Befunde drei Modellen zu, Validitätsgeneralisierung, situationsspezifisches Modell und Moderatormodell, und schließt aus der Stützung der beiden letzteren, dass Organisationskontext und Dispositionen berücksichtigt werden müssen, um zu erklären, wie EI mit Kriterien zusammenhängt (Côté, 2014). Eine Kompensationsbeziehung zwischen EI und kognitiver Intelligenz bei der Vorhersage von Arbeitsleistung wurde ebenfalls untersucht (Côté & Miners, 2006); direkte und moderierte Effekte prüfte eine weitere Studie (Rode et al., 2007).

6.3 Einzelstudien mit Leistungstests

Einzelstudien mit Leistungstests fallen heterogen aus. In der Finanzabteilung eines Versicherungsunternehmens erhielten emotional intelligentere Beschäftigte (N = 44) höhere leistungsbezogene Gehaltserhöhungen und hatten einen höheren Rang, und die Zusammenhänge blieben mit wenigen Ausnahmen nach Kontrolle von Alter, Geschlecht, Bildung, verbaler Fähigkeit, Big Five und Trait-Affekt signifikant (Lopes et al., 2006); die sehr kleine Stichprobe erlaubt jedoch nur eine Illustration. Bei Ermittlern einer US-Bundesbehörde korrelierten kognitive Fähigkeit und EI positiv und Neurotizismus negativ mit der Arbeitsleistung, die 1 Jahr nach einem 17-wöchigen Training erhoben wurde (Ono et al., 2011). Dagegen korrelierten die MSCEIT-Subskalen bei Day & Carroll (2004) nicht mit individuellem und nur etwas mit gruppenbezogenem Citizenship-Verhalten. Auf Teamebene starteten Teams mit niedriger durchschnittlicher EI schwächer, holten die Leistung der Teams mit hoher EI im Zeitverlauf aber ein (Jordan et al., 2002). Die Fähigkeit, Gefühle aus nonverbalen Signalen zu erschließen, sagte in einer frühen Arbeit Arbeitsergebnisse voraus (Elfenbein & Ambady, 2002). In einer Verhandlungsübung sagte eine bessere Erkennung gestellter Gesichtsausdrücke objektiv bessere Ergebnisse für die Verkäuferseite voraus (Elfenbein et al., 2007). Tabelle 3 fasst die metaanalytischen Effektstärken nach Messstrom zusammen.

Tabelle 3. Metaanalytische Effektstärken zwischen emotionaler Intelligenz und Arbeitsergebnissen nach Messstrom

Kriterium	Fähigkeits-EI	Selbstbericht-EI	Mischmodell-EI	Gesamt (Basis)	Quelle
Leistung und andere Kriterien (erste Metaanalyse)	—	—	—	,23 (k = 59, N = 9.522)	(Van Rooy & Viswesvaran, 2004)
Alle Kriterien (Meta-Metaanalyse)	0,160	—	0,272	0,244 (484 Effektstärken, N = 102.579)	(Gong & Jiao, 2019)
Arbeitsleistung	0,28	0,33	0,31	0,29 (68 Stichproben)	(Doğru, 2022)
Arbeitszufriedenheit	0,08	0,32	0,39	—	(Miao et al., 2017a)
Arbeitszufriedenheit	—	—	—	0,29 (74 Stichproben)	(Doğru, 2022)
Freiwilliges Arbeitsengagement (OCB)	—	—	—	0,36 (43 Stichproben)	(Doğru, 2022)
OCB und CWB (Basis)	—	inkrementell nach Kontrollen	inkrementell nach Kontrollen	k = 68 (N = 16.386) beziehungsweise k = 17 (N = 3.914)	(Miao et al., 2017b)
Organisationales Commitment	—	0,43	0,43	—	(Miao et al., 2017a)
Organisationales Commitment	—	—	—	0,26 (37 Stichproben)	(Doğru, 2022)
Kündigungsabsicht	—	−,33	—	—	(Miao et al., 2017a)
Arbeitsstress	—	—	—	−0,43 (31 Stichproben)	(Doğru, 2022)
Arbeitsleistung in Hotellerie und Gastronomie	—	—	—	0,54 (15 Studien, N = 3.086)	(Miao et al., 2021b)

Anmerkung. Kennwerte wie in den Quellen gedruckt; k Anzahl der Studien, N Gesamtstichprobe, ρ und ρ̂ korrigierte Korrelationen, ΔR² Varianzzuwachs.

Zwischenfazit. Der Zusammenhang zwischen EI und Arbeitsergebnissen ist metaanalytisch gut belegt, liegt aber im Bereich kleiner bis mittlerer Effekte und fällt für Fähigkeits-EI in vielen Analysen kleiner aus. Die Spannweite zwischen 0,08 und 0,54 erklärt sich aus Messstrom, Kriterium und Beruf: Selbstbericht- und Mischmodellmaße korrelieren hoch mit ebenfalls selbstberichteten, affektiven Kriterien, während Fähigkeitsmaße schmale, aber von Persönlichkeit unabhängige Zusammenhänge zeigen. In emotional geladenen Rollen ist der Zusammenhang deutlich stärker. Die Kontextmodelle sind damit besser gestützt als die Annahme einer generalisierbaren Validität.

7. Wie stark hängt emotionale Intelligenz mit Führungserfolg zusammen?

7.1 Der Beurteilerquellen-Effekt als Schlüsselbefund

Die metaanalytische Prüfung des Zusammenhangs zwischen EI und transformationaler sowie transaktionaler Führung erbrachte den für dieses Feld wichtigsten methodischen Befund. Über 62 unabhängige Stichproben ergab sich „a validity estimate of .59 when ratings of both emotional intelligence and leadership behaviors were provided by the same source (self, subordinates, peers, or superiors). However, when ratings of the constructs were derived from different sources, the validity estimate was .12“ (Harms & Credé, 2010, Abstract). Für transaktionale und Laissez-faire-Führung waren die Validitäten niedriger, Trait-Maße zeigten tendenziell höhere Validitäten als Fähigkeitsmaße, und die Übereinstimmung verschiedener Beurteilerquellen für dasselbe Konstrukt war mit ,14 für transformationale Führung und ,16 für EI niedrig (Harms & Credé, 2010). Der Unterschied zwischen 0,59 und 0,12 zeigt, wie stark die beobachtete Zusammenhangsgröße von der Beurteilerquelle abhängt; Befunde aus derselben Quelle können den Zusammenhang erheblich höher erscheinen lassen als Befunde aus voneinander unabhängigen Quellen (Harms & Credé, 2010). Die skeptischen Studien problematisieren vor allem die Messung (Kim & Kim, 2017). Die jüngste systematische Bilanz über 101 empirische Studien der Jahre 1990 bis 2021 findet Leader-EI positiv mit Führungsstilen und -verhalten, Wohlbefinden und Leistung der Führungskraft verbunden, darunter auch aufgabenbezogene Ergebnisse wie die Führungswirksamkeit; die Autoren halten fest: „While our results do not allow for establishing causal relations, they do suggest that the benefits of EQ might be more far-reaching than previously assumed“ (Gerhardt et al., 2025, Abstract). Ein hybrides Review bildet 104 begutachtete Artikel der Jahre 1998 bis 2022 zu EI, Führung und Teams bibliometrisch ab (Coronado-Maldonado & Benítez-Márquez, 2023).

7.2 Metaanalysen zu Ergebnissen bei den Geführten

Die Metaanalysen der Gruppe um Miao, Humphrey und Qian haben die Effekte der Leader-EI nach Messstrom und unter Kontrolle von Persönlichkeit und Intelligenz geschätzt. Die EI von Führungskräften hängt mit ρ̂ = 0,308 positiv mit der Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeitenden zusammen; alle drei Ströme zeigen über Persönlichkeit und kognitive Fähigkeit hinaus signifikante inkrementelle Validität, jedoch in sehr unterschiedlichem Ausmaß: Fähigkeits-EI mit ΔR² = 0,002 (relatives Gewicht 3,5 %), Selbstbericht-EI mit ΔR² = 0,021 (25,3 %) und Mischmodell-EI mit ΔR² = 0,085 (49,9 %); die EI der Führungskraft erklärt über die EI der Mitarbeitenden hinaus ΔR² = 0,054 (48,0 %), und der Zusammenhang ist in Kulturen mit niedrigem Gruppenkollektivismus oder geringer Humanorientierung stärker (Miao et al., 2016). Für die Aufgabenleistung und das freiwillige Arbeitsengagement der Mitarbeitenden zeigt die Leader-EI nach Kontrolle der Big Five und der kognitiven Fähigkeit inkrementelle Validität und relatives Gewicht, mit stärkeren Zusammenhängen in kollektivistischen, femininen und unsicherheitsvermeidenden Kulturen (Miao et al., 2018a); die Effektgrößen dieser Analyse sind nur im Volltext berichtet und werden hier nicht beziffert. Mit dienender Führung hängt EI metaanalytisch mit ρ̂ = 0,57 zusammen, stärker in Studien mit geringerem Anteil hoch gebildeter Personen, in Kulturen mit niedriger Machtdistanz und hohem institutionellem Kollektivismus (Miao et al., 2021). Für authentische Führung fällt der Gesamtzusammenhang mit ρ = 0,49 hoch aus, für Fähigkeits-EI jedoch nur mit ρ = 0,08 gegenüber 0,52 für Selbstbericht- und 0,49 für Mischmodell-EI (Miao et al., 2018b). Das Muster wiederholt sich: Selbstbericht- und Mischmodellmaße erzeugen hohe, Fähigkeitsmaße niedrige Zusammenhänge mit selbst- oder fremdbeurteilten Führungsstilen.

7.3 Einzelstudien mit strengen Kontrollen

Einzelstudien mit strengen Kontrollen zeichnen ein zurückhaltendes Bild. Bei 134 mittleren Managern eines brasilianischen Energieunternehmens war die Führungswirksamkeit, gemessen an organisationalen Ergebnissen, eine direkte Funktion transformationalen Verhaltens und eine indirekte Funktion von Erfahrung, Intelligenz und Gewissenhaftigkeit; Neurotizismus wirkte negativ, und für EI galt: „while emotional intelligence seemed to be statistically related to transformational leadership if considered in isolation, when ability and personality were controlled for, the effect became non-significant“ (Cavazotte et al., 2012, Abstract). Ob Emotionserkennung und Persönlichkeit transformationales Führungsverhalten vorhersagen, wurde in einer eigenen Studie untersucht (Rubin et al., 2005), und den Zusammenhang zwischen EI und Führungswirksamkeit untersuchten zwei weitere Arbeiten (Kerr et al., 2006; Rosete & Ciarrochi, 2005); diese drei Arbeiten wurden nur bibliografisch verifiziert.

Anders sieht es beim Hervortreten als Führungsperson in Gruppen aus. In zwei Studien, in denen Peers am Ende eines Gruppenprojekts die Führungsemergenz beurteilten, hingen die Gesamt-EI und mehrere Dimensionen über kognitive Intelligenz, Persönlichkeit und Geschlecht hinaus mit der Führungsemergenz zusammen; „These findings were observed when emotional intelligence was measured with an ability test but not when it was measured with a self-report scale“ (Côté et al., 2010, Abstract), und das Emotionsverständnis war am konsistentesten beteiligt. Zwei Wege führen zur Wahrnehmung als Führungsperson: gezeigte emotionale Fähigkeiten wie Empathie und gezeigte mentale Fähigkeiten wie komplexe Aufgabenleistung (Kellett et al., 2002). Unter Kontrolle kognitiver Fähigkeit und komplexer Aufgabenleistung erhielten Personen mit hoher Empathie von ihren Peers Führungsattributionen, und zwar für Aufgaben- wie für Beziehungsführung; emotionale Fähigkeiten waren unabhängig von kognitiven Fähigkeiten und Aufgabenleistung (Kellett et al., 2006). Eine Längsschnittstudie an 382 Mitgliedern in 48 selbstgesteuerten Teams bestätigte die Theorie, dass Empathie als Aspekt der EI die kognitiven Prozesse informeller Führung ermöglicht, teilweise (Wolff et al., 2002). Schon die Pionierstudie mit Mehrquellen-Daten von 63 Managern, 192 Mitarbeitenden und 63 Vorgesetzten zeigte, dass die Zusammenhänge zwischen EI-Aspekten, Führungsverhalten und Leistung mit der Selbstwahrnehmungsgenauigkeit der Manager, definiert als Selbst-Fremd-Übereinstimmung, variierten (Sosik & Megerian, 1999). In der Dyadenstudie zur WLEIS wirkte die EI der Mitarbeitenden auf deren Leistung und Arbeitszufriedenheit, die EI der Führungskräfte dagegen auf deren eigene Zufriedenheit und ihr freiwilliges Zusatzverhalten (Wong & Law, 2002).

7.4 Hierarchieebene, Kompetenzansatz und die Flut schwacher Studien

Ob EI mit der Hierarchieebene zusammenhängt, wurde in Großbritannien großflächig geprüft. Über 6.000 Erwachsene bearbeiteten einen mehrdimensionalen Intelligenztest und ein Trait-EI-Maß: Es gab viele signifikante Zusammenhänge, aber die Effektstärken waren klein; Alter und Geschlecht erklärten fast 30 % der Varianz der Managementebene, EQ und IQ fügten inkrementelle Varianz hinzu (Treglown & Furnham, 2023). Aus dem Kompetenzlager stammt der Befund, dass bei Führungskräften eines multinationalen Beratungsunternehmens die fremdbeobachtete Häufigkeit gezeigter Kompetenzen die finanzielle Leistung in den folgenden sieben Quartalen vorhersagte und 13 von 14 validierten Kompetenzen EI-Kompetenzen waren (Boyatzis, 2006); da hier Verhaltensratings und nicht Fähigkeitstests vorliegen, ist der Befund dem Mischmodell zuzuordnen. Ähnlich sagten fremdbeurteilte EI-Kompetenzen bei MBA-Absolventen Karrierezufriedenheit und Karriereerfolg 5 bis 19 Jahre nach dem Abschluss voraus (Amdurer et al., 2014). Dem stehen zahlreiche Querschnittsstudien mit Selbstbericht gegenüber, etwa eine Befragung von 217 Führungskräften (Vali, 2026); solche Designs können den Beurteilerquellen-Effekt nicht ausschließen und werden hier nicht als Beleg gewertet. Der Review von 162 Artikeln aus acht Top-Journals der Jahre 1990 bis 2022 hält fest, dass nur 12 von 127 empirischen Artikeln möglicherweise frei von Endogenitätsproblemen sind und 3 von 32 Experimenten sowie 2 von 11 qualitativen Studien als rigoros gelten (Shao, 2024). Tabelle 4 fasst die Kernbefunde zusammen.

Tabelle 4. Metaanalysen und Schlüsselstudien zu emotionaler Intelligenz von Führungskräften

Führungsergebnis	Effekt	Besonderheit	Quelle
Transformationale und transaktionale Führung	ρ = 0,59 bei gleicher Beurteilerquelle; ρ = 0,12 bei getrennten Quellen (62 Stichproben)	Beurteilerübereinstimmung nur ,14 (Führung) und ,16 (EI); Trait-Maße höher als Fähigkeitsmaße	(Harms & Credé, 2010)
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden	ρ̂ = 0,308	inkrementell über Persönlichkeit und IQ: Fähigkeits-EI ΔR² = 0,002 (3,5 %), Selbstbericht-EI 0,021 (25,3 %), Mischmodell-EI 0,085 (49,9 %)	(Miao et al., 2016)
Aufgabenleistung und OCB der Mitarbeitenden	inkrementell nach Kontrolle von Big Five und kognitiver Fähigkeit	stärker in kollektivistischen, femininen, unsicherheitsvermeidenden Kulturen	(Miao et al., 2018a)
Dienende Führung	ρ̂ = 0,57	stärker bei niedriger Machtdistanz und hohem institutionellem Kollektivismus	(Miao et al., 2021)
Authentische Führung	ρ = 0,49 gesamt; Fähigkeits-EI 0,08; Selbstbericht-EI 0,52; Mischmodell-EI 0,49	Selbstbericht- und Mischmodellmaße deutlich höher als Fähigkeitsmaße	(Miao et al., 2018b)
Transformationale Führung (Einzelstudie)	nicht signifikant nach Kontrolle von Intelligenz und Persönlichkeit	134 mittlere Manager	(Cavazotte et al., 2012)
Führungsemergenz in Kleingruppen	über IQ, Persönlichkeit und Geschlecht hinaus, nur mit Leistungstest	Emotionsverständnis am konsistentesten	(Côté et al., 2010)
Führungsattribution durch Peers	Empathie sagt Aufgaben- und Beziehungsführung voraus	unter Kontrolle kognitiver Fähigkeit und Aufgabenleistung	(Kellett et al., 2006)
Managementebene	EQ und IQ mit kleiner zusätzlicher Varianzaufklärung	über 6.000 Erwachsene	(Treglown & Furnham, 2023)
Führungsstile, Wohlbefinden, Leistung der Führungskraft	positiv über 101 Studien (1990 bis 2021)	keine Kausalaussagen möglich; Schattenseite einbeziehen	(Gerhardt et al., 2025)

Anmerkung. Kennwerte wie in den Quellen gedruckt; k Anzahl der Studien, N Gesamtstichprobe, ρ und ρ̂ korrigierte Korrelationen, ΔR² Varianzzuwachs.

Zwischenfazit. Die Zusammenhänge zwischen EI und Führung hängen stark von Messverfahren, Beurteilerquelle und betrachtetem Kriterium ab. Besonders deutlich ist der Beurteilerquellen-Effekt: Für EI und transformationale Führung berichteten Harms und Credé (2010) ρ = 0,59 bei gemeinsamer gegenüber ρ = 0,12 bei getrennter Beurteilerquelle. Unter strengen Kontrollen fällt der zusätzliche Beitrag insbesondere von Fähigkeits-EI häufig klein aus. Für affektive Ergebnisse der Geführten, darunter die Arbeitszufriedenheit, zeigen sich dagegen deutlichere Zusammenhänge; auch beim Hervortreten als Führungsperson wurde für testbasierte EI ein eigenständiger Beitrag berichtet. Die Mehrzahl der publizierten Studien erlaubt jedoch keine kausalen Schlüsse.

8. Wie wirkt emotionale Intelligenz in der Führung? Emotionale Ansteckung und Information

8.1 Zwei Wege sozialer Emotionswirkung

Warum wirken die Gefühle einer Führungskraft über sie selbst hinaus? Die Forschung zu den sozialen Effekten von Emotionen liefert eine konvergente Antwort: Emotionsausdrücke beeinflussen die affektiven Reaktionen, die Schlussfolgerungen und das Verhalten von Beobachtenden, und zwar in Bereichen wie engen Beziehungen, Gruppenentscheidungen, Kundenkontakt, Verhandlung und Führung; affektive Reaktionen und inferenzielle Prozesse vermitteln diese Effekte, und ihr relatives Gewicht hängt von der Verarbeitungstiefe der Beobachtenden und der wahrgenommenen Angemessenheit des Ausdrucks ab (Van Kleef & Côté, 2022). Der erste Weg ist Ansteckung: Der Affekt der Führungskraft überträgt sich auf die Gruppe. Der zweite Weg ist Information: Geführte lesen aus dem Ausdruck, wie die Lage einzuschätzen ist und was erwartet wird. Beide Wege wirken über Gesicht, Stimme, Körper, Text und Symbole (Van Kleef & Côté, 2022).

8.2 Ausdruck schlägt Inhalt, Negatives wiegt schwerer

Für die Führung wurde dieser Mechanismus früh experimentell gezeigt. 537 Teilnehmende sahen Videoaufnahmen von vier Führungskräften, die positives oder negatives Feedback gaben und deren Gesichtsausdruck zur verbalen Botschaft kongruent oder inkongruent war; positiver und zur Botschaft passender Affekt führte zu positiveren Bewertungen der Führungskraft auf einem 7-Item-Maß, und am schlechtesten wurde die Führungskraft bewertet, wenn positives Feedback mit negativem Gesichtsausdruck gegeben wurde (Newcombe & Ashkanasy, 2002). Das Editorial des zugehörigen Sonderhefts zog daraus die Folgerung, dass „Leaders’ emotional displays are demonstrated to have a larger impact on perceptions of leaders than the content of the leaders’ messages, at least in some circumstances“ (Humphrey, 2002, Abstract), und benannte als Kernfunktion von Führung die Steuerung der Emotionen der Gruppenmitglieder, vor allem von Frustration und Optimismus. Diese beiden Emotionen vermittelten in einer Strukturgleichungsstudie den Effekt transformationaler Führung auf die Leistung vollständig, wobei der negative Einfluss der Frustration stärker auf die Leistung wirkte als der positive Einfluss des Optimismus (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Auch die Erinnerung ist asymmetrisch: In einer qualitativen Studie waren Führungsverhaltensweisen Quellen positiver wie negativer Emotionen, doch die Mitarbeitenden erinnerten mehr negative als positive Vorfälle, und diese intensiver und detaillierter (Dasborough, 2006). Konzeptionell wird Führung deshalb als im Kern emotionaler Prozess beschrieben, in dem Führungskräfte Emotionen zeigen und bei ihren Mitarbeitenden auszulösen versuchen, während die Mitarbeitenden aus den erschlossenen Absichten ableiten, ob es sich um echte oder vorgetäuschte transformationale Führung handelt (Dasborough & Ashkanasy, 2002).

8.3 Führung als Steuerung von Gruppenemotion

Auf Gruppenebene wird Führung als Management von Gruppenemotion beschrieben. Eine qualitative Analyse beobachteter Gruppen zeigt: Indem eine Person in Phasen der Mehrdeutigkeit die emotionale Reaktion vorlebt, die den Bedürfnissen der Gruppe dient, löst sie die Mehrdeutigkeit auf und bringt die Gruppe ins Handeln (Pescosolido, 2002). Eine Längsschnittstudie an 54 Forschungs- und Entwicklungsteams prüfte die Beziehungen zwischen negativen Ereignissen, affektivem Teamklima und Teamleistung und identifizierte die Rolle der Teamführung in der Reaktion auf negative Ereignisse (Pirola-Merlo et al., 2002). Für die Kreativität der Mitarbeitenden wurden fünf komplementäre Wege beschrieben, über die die EI von Führungskräften Kreativität wecken soll (Zhou & George, 2003); dieser Beitrag ist rein konzeptionell. Auf Individualebene gehört zu den Mechanismen auch die Konfliktlösung: Personen mit hoher EI bevorzugten im Konfliktfall konsistent kooperative Lösungen (N = 139), was die Autoren als Ansatzpunkt für HRD und organisationalen Wandel auf Mikroebene interpretieren (Jordan & Troth, 2002). Die emotionalen Anforderungen der Führungsrolle selbst wurden in einer eigenen Arbeit als Bestandteil des Führens beschrieben (Humphrey et al., 2008); dieses Thema gehört zum Cluster Organisationsverhalten. Zu den Mechanismen zählt schließlich die Kehrseite erhöhter Sensibilität: Personen mit hohem Emotionsverständnis zeigten in einer Dot-Probe-Aufgabe (N = 155) einen Aufmerksamkeitsbias zugunsten emotionaler gegenüber neutralen Gesichtern, was die Hypersensitivitätshypothese stützt, nach der hohe EI die emotionalen Aspekte des Erlebens verstärkt (Nicolet-dit-Félix et al., 2023).

Zwischenfazit. Emotionen wirken in der Führung über zwei Wege, Ansteckung und Information, deren Gewicht von Verarbeitungstiefe und wahrgenommener Angemessenheit abhängt. Der Ausdruck der Führungskraft wirkt unter bestimmten Umständen stärker als der Inhalt ihrer Botschaft, inkongruente Signale werden am schlechtesten bewertet, und negative Emotionen wiegen in Wirkung und Erinnerung schwerer als positive. Führung lässt sich als Steuerung von Gruppenemotion beschreiben, die Mehrdeutigkeit auflöst. Diese Mechanismen werden durch experimentelle, längsschnittliche, qualitative und konzeptionelle Arbeiten gestützt; ein erheblicher Teil der Evidenz erlaubt jedoch keine eindeutigen kausalen Schlüsse.

9. Hat emotionale Intelligenz eine dunkle Seite?

9.1 Die konzeptionelle These

Die Forschung zu EI hat sich lange auf prosoziale Ergebnisse konzentriert und die Möglichkeit vernachlässigt, dass Personen mit hoher EI ihre Fähigkeiten auch zum eigenen Vorteil und auf Kosten anderer einsetzen. Kilduff et al. (2010) beschrieben vier strategische Verhaltensweisen, von denen Menschen mit hoher EI vermutlich profitieren: gezielte Emotionswahrnehmung bei wichtigen Personen, Verbergen und Zeigen von Emotionen zum eigenen Vorteil, Fehlattribution zur Formung von Emotionen und Kontrolle des Flusses emotionsgeladener Kommunikation; der Beitrag ist konzeptionell. Dass Wissen über die Steuerung von Gefühlen sowohl prosoziales als auch interpersonell abweichendes Verhalten erleichtern kann, wurde in einer experimentellen Arbeit mit dem Bild von Jekyll und Hyde beschrieben (Côté et al., 2011), die hier nur bibliografisch verifiziert werden konnte.

9.2 Die empirische Prüfung

Die Empirie zeichnet ein differenzierteres Bild. Bei N = 199 Studierenden korrelierte Machiavellismus negativ mit Selbstbericht- und Leistungs-EI; eine eigens konstruierte Skala emotionaler Manipulation korrelierte positiv mit Machiavellismus, aber nicht mit EI (Austin et al., 2007). Für die Beeinflussung anderer wurde später eine Skala mit 6 Faktoren entwickelt, die prosoziale wie nicht-prosoziale Wege abbildet; die nicht-prosozialen Faktoren korrelierten stark mit dunklen Persönlichkeitszügen (Austin & O’Donnell, 2013). Die metaanalytische Bilanz über 5.687 Personen ergab, dass selbstberichtete fähigkeitsbasierte EI mit nicht-prosozialer emotionaler Manipulation positiv korrelierte, mit einer Effektstärke von 0,10, dass Trait-EI dagegen negativ mit dem Verschlechtern fremder Stimmung (−0,16) und positiv mit prosozialer Beeinflussung (0,40 und 0,34) zusammenhing und dass der Zusammenhang mit nicht-prosozialer Manipulation bei Männern stärker war als bei Frauen (Ngoc et al., 2020). Metaanalytisch korreliert EI negativ mit Machiavellismus (ρ̂ = −0,29; Fähigkeits-EI −0,31; Trait-EI −0,27) und mit Psychopathie (ρ̂ = −0,17; Fähigkeits-EI −0,21; Trait-EI −0,16) (Miao et al., 2019). Bei 231 französischen Managern ließen sich zwei latente Profile der Fähigkeits-EI unterscheiden, und Manager mit vollständiger Emotionsverarbeitung waren weniger machiavellistisch als Manager mit minimaler Emotionsverarbeitung (Haag et al., 2024). Dass dunkle Persönlichkeitszüge den Zusammenhang zwischen EI-Facetten und emotionaler Manipulation moderieren, zeigte eine Innsbrucker Studie mit N = 594 Personen (Nagler et al., 2014).

Das Review der Schattenseite über 34 Artikel fasst zusammen, dass negative Effekte in Gesundheits-, Bildungs- und Arbeitskontexten auftreten, jedoch meist indirekt sind und von vorbestehenden Eigenschaften der Person abhängen; „Literature also points to the possibility of ‘optimal’ levels of EI – both within and across EI constructs“ (Davis & Nichols, 2016, Abstract). Unausgewogene Profile, insbesondere hohe tatsächliche Fähigkeit bei niedriger Selbstwahrnehmung, gehen mit schlechteren Ergebnissen einher als ausgewogene Profile (Davis & Nichols, 2016). Hinzu kommt die oben beschriebene Hypersensitivität, die hohe EI mit stärkerer Reaktivität auf Emotionsinformation verbindet (Nicolet-dit-Félix et al., 2023). Die jüngste HRD-Bilanz fordert ausdrücklich, die Schattenseite einzubeziehen (Gerhardt et al., 2025).

Zwischenfazit. Die konzeptionelle These einer dunklen Seite ist plausibel, die empirische Schattenseite aber schmal. EI korreliert negativ mit Machiavellismus und Psychopathie, der Zusammenhang selbstberichteter Fähigkeits-EI mit nicht-prosozialer Manipulation ist klein, und Manipulation hängt stärker mit dunklen Persönlichkeitszügen als mit EI zusammen. Die Befunde sprechen damit gegen die einfache Annahme, hohe EI führe zu manipulativerem Verhalten; vielmehr hängt die Nutzung emotionaler Fähigkeiten offenbar von weiteren Persönlichkeitsmerkmalen und situativen Faktoren ab. Für Executives relevanter als die Manipulationsthese sind die Befunde zu optimalen Niveaus und zu unausgewogenen Profilen.

10. Welche Rolle spielt emotionale Intelligenz bei Stress und Gesundheit von Führungskräften?

Zwei Metaanalysen belegen den Zusammenhang zwischen EI und Gesundheit. Über 44 Effektstärken mit 7.898 Personen korrelierte EI gewichtet r = 0,29 mit psychischer, r = 0,31 mit psychosomatischer und r = 0,22 mit körperlicher Gesundheit; als Trait gemessene EI hing stärker mit psychischer Gesundheit zusammen als Fähigkeits-EI, und unter den Selbstberichtsmaßen zeigte der EQ-i den stärksten Zusammenhang (Schutte et al., 2007). Die erweiterte Metaanalyse über 105 Effektstärken und 19.815 Personen bestätigte dies: Trait-EI korrelierte mit r̄ = 0,34 mit Gesundheit, Fähigkeits-EI mit r̄ = 0,17; die Zusammenhänge mit psychischer (r̄ = 0,36) und psychosomatischer Gesundheit (r̄ = 0,33) waren höher als mit körperlicher Gesundheit (r̄ = 0,27), und innerhalb des Trait-Ansatzes korrelierte der TEIQue am stärksten mit psychischer Gesundheit (r̄ = 0,50), gefolgt von EQ-i (r̄ = 0,44), SEIS (r̄ = 0,29) und TMMS (r̄ = 0,24) (Martins et al., 2010). Der Trait-Vorteil ist zugleich ein Warnhinweis: Selbstberichtete EI und selbstberichtete Gesundheit teilen Methode und Antworttendenz, und die Instrumente mit den höchsten Werten enthalten Wohlbefinden als Facette. Für Arbeitsstress berichtet die Metaanalyse von Doğru (2022) über 31 Stichproben ρ = −0,43.

Ob EI akuten Stress puffert, ist weniger eindeutig. Ein systematisches Review von 45 experimentellen Studien fand, dass EI nur in bestimmten Kontexten adaptiv war: Trait-EI ging bei sportlichen, körperlichen und kognitiven Stressoren mit geringerer Stimmungsverschlechterung einher, nicht aber etwa bei Reden; Effekte der Fähigkeits-EI auf die Stressreaktivität waren oft nicht signifikant, hohe Werte waren in einigen Fällen nachteilig, und höhere Fähigkeits- wie Trait-EI gingen mit schnellerer Erholung von akutem Stress einher (Lea et al., 2019). Die moderierende Wirkung von EI auf die Cortisolreaktion unter Stress wurde in einer psychoneuroendokrinologischen Studie geprüft (Mikolajczak et al., 2007). Studierende (N = 103) mit hohen Werten im Emotionsmanagement des MSCEIT berichteten häufiger positive Beziehungen und seltener negative Interaktionen mit engen Freunden, auch nach Kontrolle der Big Five und der verbalen Intelligenz (Lopes et al., 2003). Fähigkeits-EI hing bei N = 712 Personen positiv mit kognitiver Neubewertung und negativ mit der Unterdrückung des Ausdrucks zusammen, mit bescheidenen Effektstärken (Megías-Robles et al., 2019); die Forschung zur Steuerung von Gefühlen ist Gegenstand eines anderen Clusters dieser Reihe und wird hier nicht weiter verfolgt.

Geschlechtsunterschiede sind klein und richtungsabhängig. Frauen erzielten in einem Fähigkeitstest signifikant höhere Werte, doch EI sagte die Alltagskriterien bei Männern besser vorher als bei Frauen, und niedrige EI ging bei Männern mit Fehlanpassung und negativen Verhaltensweisen einher, auch nach Kontrolle der Big Five und der Studienleistung (N = 330) (Brackett et al., 2004). Frauen schnitten in zwei emotionsbezogenen Aufgaben besser ab (N = 95) (Austin, 2005); in der latenten Analyse von MacCann (2010) lagen Frauen in EI, Männer in fluider und kristalliner Intelligenz höher. Frühere Metaanalysen zeigen einen kleinen bis mittleren Vorteil von Frauen bei der Emotionserkennung, doch in der Stichprobe von mehr als 5.000 Personen mit 6 Emotionen auf 2 Intensitätsstufen fand sich keine Stützung für die Sensitivitätshypothese: Beide Geschlechter beurteilten die Zielemotionen ähnlich intensiv (Fischer et al., 2018). Der Zusammenhang zwischen EI und Arbeitszufriedenheit unterscheidet sich zudem nicht nach Geschlecht (Miao et al., 2017c).

Zwischenfazit. EI hängt metaanalytisch mit psychischer, psychosomatischer und körperlicher Gesundheit zusammen, deutlich stärker als Trait- denn als Fähigkeitsmaß, was teilweise Methodenüberlappung widerspiegelt. Als Stresspuffer wirkt EI kontextabhängig, am ehesten über schnellere Erholung. Geschlechtsunterschiede zugunsten von Frauen sind klein, die Sensitivitätshypothese wurde in einer großen Stichprobe nicht bestätigt, und die Vorhersagekraft von EI war bei Männern teils höher.

11. Kann man emotionale Intelligenz trainieren?

11.1 Metaanalysen und Reviews

Die Interventionsforschung bejaht die Frage, ob EI trainierbar ist, grundsätzlich. Eine mehrebenenanalytische Metaanalyse identifizierte 24 Studien mit 28 Stichproben zur Steigerung der EI bei gesunden Erwachsenen und fand eine signifikante, mittlere standardisierte Veränderung zwischen Prä- und Postmessung sowie einen stabilen Effekt bis zum Follow-up; Art des EI-Modells, trainierte Dimension des Vier-Branch-Modells, Dauer und Publikationstyp erwiesen sich als signifikante Moderatoren (Hodzic et al., 2018). Die Effektzahlen dieser Analyse sind nur im Volltext berichtet und werden hier nicht beziffert. Eine weitere Metaanalyse kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass emotionale Intelligenz durch Training verändert werden kann (Mattingly & Kraiger, 2019). Das systematische Review von 46 Interventionsstudien bei Erwachsenen findet teilweise Stützung für die Wirksamkeit von EI-Interventionen, hält aber fest: „However, important limitations in most of the studies restrict the generalizability of their results“ (Kotsou et al., 2019, Abstract). Im Gesundheitssektor zeigten alle 17 einbezogenen Längsschnittstudien EI-Zuwächse nach der Intervention, doch methodische Mängel könnten zu einer Überschätzung der tatsächlichen Effekte geführt haben (Powell et al., 2024). Ein narratives Review der Trainingsmethoden unterscheidet die Vermittlung emotionalen Wissens durch Lehre, Reflexion, Rollenspiele und Übung von kognitiven Trainingsprinzipien und resümiert: „the evidence for training ability EI remains vague as to how these improvements occur“ (Lim & Lau, 2021, Abstract).

11.2 Kontrollierte Studien

Die belastbarsten Einzelbefunde stammen aus randomisierten Designs. In der frühen kontrollierten Studie erhielt die Trainingsgruppe vier Gruppensitzungen à 2,5 Stunden; Emotionserkennung und Emotionsmanagement stiegen in der Trainingsgruppe signifikant, und die Veränderungen blieben nach 6 Monaten bestehen (Nelis et al., 2009). Eine Folgestudie mit randomisierter Zuteilung prüfte Effekte auf Wohlbefinden, soziale Beziehungen und Beschäftigungsfähigkeit (Nelis et al., 2011). In der Studie zur emotionalen Plastizität wurden 132 Erwachsene randomisiert einem 15-stündigen Gruppentraining der 5 emotionalen Kernkompetenzen mit 4-wöchigem E-Mail-Follow-up oder einer Kontrollgruppe zugeteilt; die Kompetenzen stiegen in der Interventionsgruppe signifikant, was mit geringerer Cortisolausschüttung, besserem Wohlbefinden und besseren sozialen Beziehungen einherging; Peer-Berichte bestätigten dies, und die Effekte hielten mindestens 1 Jahr an (Kotsou et al., 2011). Aus Bamberg stammt eine methodisch besonders strenge Studie zur Emotionswahrnehmung: 105 BWL-Studierende wurden randomisiert einem eintägigen Training mit 4 Wochen Online-Training oder einer aktiven Kontrollgruppe mit Zeitmanagementtraining zugeteilt; die Wahrnehmung von Emotionen in der Gesichteraufgabe des MSCEIT verbesserte sich nur in der Trainingsgruppe, die Effekte waren nach 6 Monaten stabil, Personen mit hoher Verträglichkeit und hoher Gewissenhaftigkeit profitierten stärker, und die Bilderaufgabe veränderte sich nicht (Herpertz et al., 2016).

Für Executives besonders aussagekräftig ist eine randomisierte Studie mit 54 Senior-Managern, die ein 30-stündiges EI-Training erhielten; in einem Prä-Post-Design mit Kontrollgruppe verbesserten sich Misch- wie Fähigkeitsmaße, mit Effektstärken (η²) von 0,44 für den intrapersonalen Bereich, 0,32 für Stressmanagement und 0,26 für die Grundstimmung, aber nur 0,07 für den interpersonalen Bereich und ,05 für die Anpassungsfähigkeit (Gilar-Corbi et al., 2019). Dieselbe Arbeitsgruppe zeigte bei 192 Studierenden Verbesserungen in drei Formaten, online, im Seminarraum und per Coaching (Gilar-Corbí et al., 2018). Eine placebokontrollierte Prüfung eines Online-Formats teilte 326 Personen randomisiert einem EI-Training oder einem Placebo-Training mit jeweils 10 bis 12 Stunden Inhalt zu; die Trainingsgruppe zeigte gegenüber Placebo Zuwächse in Selbstberichts- wie in Leistungsmaßen, und die Leistungsmaße lagen sechs Monate nach dem Training noch signifikant über dem Ausgangswert (Persich et al., 2023). Dem stehen Praxisevaluationen gegenüber, die ohne Kontrollgruppe lediglich prüfen, ob eine Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahme die EQ-Werte im Prä-Post-Vergleich verändert hat (Muyia & Kacirek, 2009). Die hohe zeitliche Stabilität von Trait-EI über bis zu 1.444 Tage (Zadorozhny et al., 2024) mahnt zudem, Selbstberichtszuwächse nach kurzen Maßnahmen mit Vorsicht zu lesen. Tabelle 5 fasst die Interventionsstudien zusammen.

Tabelle 5. Interventionsstudien und Evidenzsynthesen zur Trainierbarkeit emotionaler Intelligenz

Studie	Stichprobe	Design	Dosis	Ergebnis	Quelle
Frühe kontrollierte Studie	Erwachsene	kontrolliert, Kontrollgruppe ohne Intervention	4 Sitzungen à 2,5 h	Emotionserkennung und -management gestiegen; nach 6 Monaten stabil	(Nelis et al., 2009)
Emotionale Plastizität	N = 132	randomisiert	15 h Gruppentraining plus 4 Wochen E-Mail	Kompetenzen gestiegen; Cortisol gesenkt; Wohlbefinden und Beziehungen verbessert; Effekte mindestens 1 Jahr; Peer-Berichte bestätigen	(Kotsou et al., 2011)
Emotionswahrnehmung (Bamberg)	105 BWL-Studierende	randomisiert, aktive Kontrollgruppe	1 Tag plus 4 Wochen online	Gesichteraufgabe verbessert, nach 6 Monaten stabil; Bilderaufgabe unverändert; Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit moderieren	(Herpertz et al., 2016)
Drei Formate	192 Studierende	randomisiert	—	EI verbessert online, im Seminarraum und per Coaching	(Gilar-Corbí et al., 2018)
Senior-Manager	54 Senior-Manager	randomisiert, Prä-Post mit Kontrollgruppe	30 h	η² 0,44 intrapersonal, 0,32 Stressmanagement, 0,26 Grundstimmung, 0,07 interpersonal, 0,05 Anpassungsfähigkeit	(Gilar-Corbi et al., 2019)
Online-Training	N = 326	randomisiert, placebokontrolliert	10 bis 12 h online	Selbstbericht- und Leistungsmaße gestiegen; Leistungsmaße nach 6 Monaten über Ausgangswert	(Persich et al., 2023)
Metaanalyse	24 Studien, 28 Stichproben	—	—	mittlere Prä-Post-Veränderung; stabiler Follow-up-Effekt; Moderatoren Modell, Branch, Dauer, Publikationstyp	(Hodzic et al., 2018)
Systematisches Review	46 Interventionsstudien	—	—	teilweise Stützung; wichtige Limitationen der meisten Studien	(Kotsou et al., 2019)
Metaanalyse Gesundheitssektor	17 Längsschnittstudien	—	—	alle Studien mit EI-Zuwachs; Überschätzung durch methodische Mängel wahrscheinlich	(Powell et al., 2024)
Praxisevaluation	Teilnehmende einer Führungskräfteentwicklung	Prä-Post ohne Kontrollgruppe	—	EQ-Werte vor und nach der Maßnahme verglichen	(Muyia & Kacirek, 2009)

Anmerkung. Kennwerte wie in den Quellen gedruckt; k Anzahl der Studien, N Gesamtstichprobe, ρ und ρ̂ korrigierte Korrelationen, ΔR² Varianzzuwachs.

Zwischenfazit. Bestimmte Fähigkeitskomponenten der EI, insbesondere Emotionswahrnehmung und Emotionsmanagement, lassen sich in kontrollierten Studien durch strukturierte Trainings mit Übung und Feedback verbessern, mit Effekten, die in randomisierten Studien 6 Monate bis 1 Jahr anhielten. Die randomisierte Studie mit Senior-Managern zeigt große Effekte im intrapersonalen und kleine im interpersonalen Bereich. Metaanalysen bestätigen mittlere Effekte, warnen aber vor Überschätzung durch schwache Designs, und der Wirkmechanismus bleibt unklar. Unkontrollierte Prä-Post-Vergleiche selbstberichteter EI sind nur eingeschränkt interpretierbar.

12. Was bedeutet die Forschung für Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching?

Aus den vorangehenden Kapiteln ergeben sich für Diagnostik und Entwicklung von Executives vier Folgerungen. Erstens: Assessment statt Selbstbild. Selbstberichte messen das Selbstbild emotionaler Fähigkeiten, das mit der Leistung in Tests nur schwach bis mäßig korreliert (Pekaar et al., 2018) und bei Männern von der tatsächlichen Wahrnehmung der Zielemotionen entkoppelt ist (Fischer et al., 2018). Zusammenhänge zwischen EI und Führungsverhalten fallen bei gemeinsamer Beurteilerquelle erheblich höher aus als bei getrennten Beurteilerquellen (Harms & Credé, 2010). Wo EI bei Executives erfasst wird, sollten deshalb Leistungstests mit Branch-Werten, Fremdurteile aus getrennten Quellen und die Kontrolle von Intelligenz und Persönlichkeit kombiniert werden (Fiori & Antonakis, 2011); der Messfehler in der Zielgruppe ist auszuweisen (Føllesdal & Hagtvet, 2009), und die Selbst-Fremd-Übereinstimmung ist selbst diagnostisch relevant, weil sie den Zusammenhang zwischen EI und Führungsleistung moderiert (Sosik & Megerian, 1999).

Zweitens: realistische Erwartungen. Der zusätzliche Erklärungsbeitrag von EI für Aufgabenleistung über Intelligenz und Big Five hinaus fällt häufig gering aus (Amelang & Steinmayr, 2006; Cavazotte et al., 2012). In der Studie von Treglown und Furnham (2023) erklärten Alter und Geschlecht einen größeren Anteil der statistischen Varianz der Managementebene als die zusätzlich betrachteten EQ- und IQ-Maße. Unabhängig davon berichteten Gong und Jiao (2019) in ihrer Meta-Metaanalyse einen mittleren Effekt von 0,244; spürbar sind die Zusammenhänge bei affektiven Ergebnissen der Geführten (Miao et al., 2016) und in emotional geladenen Rollen (Miao et al., 2021b). Drittens: Kontext vor Generalversprechen. Der Nutzen von EI hängt von Situationen mit sozialer Interaktion und Stress ab (Cherniss, 2010), von Organisationskontext und Dispositionen (Côté, 2014) und von den emotionalen Anforderungen des Berufs (Miao et al., 2017b; Jordan et al., 2010). Viertens: Entwicklung mit Design. Wirksam gezeigt sind mehrwöchige Trainings mit Übung, Rollenspiel und Feedback (Lim & Lau, 2021), mit aktiver Kontrollgruppe und stabilen Effekten für die Emotionswahrnehmung (Herpertz et al., 2016), mit biologischen Markern und Peer-Bestätigung (Kotsou et al., 2011) und mit Senior-Managern (Gilar-Corbi et al., 2019). Unkontrollierte Prä-Post-Evaluationen (Muyia & Kacirek, 2009) liefern dagegen nur eingeschränkte Evidenz für kausale Trainingseffekte; zudem weisen Powell et al. (2024) auf eine mögliche Überschätzung der Effekte durch methodische Mängel hin. Die jüngste HRD-Bilanz formuliert praktische Implikationen unter dem Vorbehalt fehlender Kausalevidenz (Gerhardt et al., 2025); die frühe hatte die beiden Modelle bereits als unterschiedliche Grundlagen der Praxis benannt (Weinberger, 2002).

Zwischenfazit. Für die Executive-Entwicklung folgt aus der Evidenz eine nüchterne Linie: Leistungstests und getrennte Beurteilerquellen statt Selbstbild, Kontrolle von Intelligenz und Persönlichkeit, kontextbezogene statt generalisierte Erwartungen und Trainings mit Design, Feedback und Follow-up. EI ist ein Instrument im Werkzeugkasten der Diagnostik, dessen Eichung geprüft werden muss, nicht der Schlüssel zur Führungswirksamkeit.

13. Diskussion

13.1 Beantwortung der Fragestellungen

F1: Begriff und Eigenständigkeit

„Emotionale Intelligenz“ bezeichnet drei Konstrukte, die sich in Theorie, Messzugang und Evidenz unterscheiden. Das Fähigkeitsmodell beansprucht den Status einer Intelligenz; frühe Leistungsteststudien berichteten Evidenz für die klassischen Intelligenzkriterien (Mayer et al., 1999), während spätere Arbeiten insbesondere die Messstruktur und Eigenständigkeit des Konstrukts kontrovers beurteilen (Fiori & Antonakis, 2011; Mayer et al., 2016). Zugleich weist Fähigkeits-EI eine deutliche Nähe zur allgemeinen Intelligenz auf: Das Emotionsverständnis korreliert mit ρ = 0,43 mit fluider und kristalliner Intelligenz (Olderbak et al., 2019), und Intelligenz, Persönlichkeit und Demografie erklären den Gesamtfaktor des MSCEIT mit R = 0,76 (Fiori & Antonakis, 2011).

Trait-EI ist theoretisch und empirisch Teil des Persönlichkeitsraums (Petrides et al., 2016; Saklofske et al., 2003) und liefert kleine, aber konsistente Zuwächse über die Big Five hinaus (Andrei et al., 2016). Mischmodelle sind konzeptionell am breitesten; in der Meta-Metaanalyse von Gong und Jiao (2019) zeigten sie höhere mittlere Effektstärken als Fähigkeits-EI, zugleich zeigte sich der zeitliche Rückgang der Effektstärken nur für Mischmodelle. Die Antwort auf F1 lautet daher: EI ist als Fähigkeit eine heiße Teilintelligenz mit begrenztem eigenem Varianzanteil, als Trait ein Persönlichkeitsprofil und als Mischmodell ein Kompetenzbündel; nur die erste Bedeutung entspricht der Ursprungsdefinition (Salovey & Mayer, 1990).

F2: Größe und Robustheit der Effekte

Der Zusammenhang mit Arbeitsergebnissen ist real, aber klein bis mittel: ,23 in der ersten Metaanalyse (Van Rooy & Viswesvaran, 2004), 0,244 im Mittel des Feldes (Gong & Jiao, 2019), 0,29 für Arbeitsleistung in der Metaanalyse von Doğru (2022). Fähigkeits-EI liegt in vielen Analysen am unteren Rand der beobachteten Zusammenhänge, für Arbeitszufriedenheit bei ρ̂ = ,08 gegenüber 0,39 für Mischmodelle (Miao et al., 2017a). In der Führung schrumpft der Zusammenhang mit transformationaler Führung von 0,59 bei gemeinsamer auf 0,12 bei getrennter Beurteilerquelle (Harms & Credé, 2010) und wird in einer streng kontrollierten Feldstudie nicht signifikant (Cavazotte et al., 2012). Deutlichere Zusammenhänge zeigen sich dagegen mit affektiven Ergebnissen der Geführten (ρ̂ = 0,308; Miao et al., 2016), mit dem Hervortreten als Führungsperson, wenn per Test gemessen wird (Côté et al., 2010), und in emotional geladenen Rollen (ρ̂ = 0,54; Miao et al., 2021b). Der zusätzliche Erklärungsbeitrag von EI über allgemeine Intelligenz und Persönlichkeit hinaus fällt je nach EI-Modell, Messverfahren und Führungskriterium unterschiedlich aus. Besonders für Fähigkeits-EI zeigen sich unter strengen Kontrollen häufig nur kleine zusätzliche Beiträge, während für affektive Ergebnisse der Geführten und einzelne kontextabhängige Kriterien deutlichere Zusammenhänge berichtet werden.

F3: Mechanismen und Kehrseiten

Emotionen der Führungskraft wirken über Ansteckung und Information (Van Kleef & Côté, 2022); der Ausdruck wirkt unter bestimmten Umständen stärker als der Inhalt (Humphrey, 2002; Newcombe & Ashkanasy, 2002), und negative Emotionen wiegen in Wirkung und Erinnerung schwerer als positive (Dasborough, 2006; McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Die Kehrseite ist empirisch schmaler als konzeptionell beschrieben: Manipulation hängt mit Machiavellismus zusammen, nicht mit EI (Austin et al., 2007), EI korreliert negativ mit Machiavellismus und Psychopathie (Miao et al., 2019), und der metaanalytische Zusammenhang mit nicht-prosozialer Manipulation beträgt 0,10 (Ngoc et al., 2020). Relevanter als die Manipulationsthese sind optimale Niveaus, unausgewogene Profile (Davis & Nichols, 2016) und Hypersensitivität (Nicolet-dit-Félix et al., 2023).

F4: Trainierbarkeit und Konsequenzen

EI ist trainierbar, vor allem in ihren Fähigkeitskomponenten und mit Feedback über Wochen: Metaanalysen zeigen mittlere Effekte (Hodzic et al., 2018), randomisierte Studien belegen stabile Zuwächse der Emotionswahrnehmung nach 6 Monaten (Herpertz et al., 2016), Effekte über 1 Jahr mit biologischen Markern (Kotsou et al., 2011), Leistungszuwächse nach placebokontrolliertem Online-Training (Persich et al., 2023) und Effekte bei Senior-Managern (Gilar-Corbi et al., 2019). Reviews warnen zugleich vor Überschätzung durch schwache Designs (Kotsou et al., 2019; Powell et al., 2024). Dass Selbsttests und unkontrollierte Prä-Post-Vergleiche für sich genommen keine belastbaren Wirksamkeitsnachweise darstellen, folgt als methodische Ableitung aus der Stabilität der Trait-EI (Zadorozhny et al., 2024) und dem Beurteilerquellen-Effekt; diese Folgerung ist eine Ableitung, kein direkter Befund.

13.2 Integration: Thermometer und Thermostat

Die Befunde lassen sich in einem Bild integrieren. Ein Selbstbericht ist ein Thermometer der Selbstwahrnehmung: Er zeigt an, wie eine Person ihre emotionalen Fähigkeiten einschätzt; dieser Wert ist über Jahre stabil (Zadorozhny et al., 2024), mit dem Wohlbefinden verknüpft (Martins et al., 2010) und mit anderen Selbstberichten hoch korreliert (Pekaar et al., 2018). Er ist jedoch kein Thermostat: Mit der Leistung in emotionalen Aufgaben hängt er nur schwach zusammen (O’Connor & Little, 2003), und seine hohen Korrelationen mit Führungsstilen können erheblich durch gemeinsame Beurteilerquellen beeinflusst sein (Harms & Credé, 2010). Leistungstests messen näher an der Fähigkeit, sind aber schlechter geeicht als angenommen: Bei Executives enthalten die Werte erhebliche Messfehleranteile (Føllesdal & Hagtvet, 2009), die Faktorstruktur ist umstritten (Palmer et al., 2005; Rode et al., 2008; Rossen et al., 2008), und die Verwandtschaft mit der Intelligenz ist groß (Schulte et al., 2004). Was bleibt, sind begrenzte eigenständige Beiträge der gemessenen Fähigkeit zu einzelnen Kriterien wie Führungsemergenz, Zusammenhänge mit affektiven Ergebnissen sowie ein gut belegter Mechanismus, über den die Gefühle der Spitze auf die Organisation wirken: weniger als das Versprechen, EI sei wichtiger als der IQ, und mehr als der Verdacht, EI sei nichts als Persönlichkeit und Intelligenz.

13.3 Was die Studien der Jahre 2019 bis 2026 verändert haben

Die jüngere Forschung hat das Feld in fünf Punkten verschoben. Erstens haben die Metaanalysen der Gruppe um Miao, Humphrey und Qian (Miao et al., 2016; Miao et al., 2017a; Miao et al., 2018a; Miao et al., 2021) und die breite Metaanalyse von 2022 (Doğru, 2022) die Effektstärken systematisch nach Messstrom getrennt. Zweitens haben die Meta-Metaanalyse mit Decline-Effekt (Gong & Jiao, 2019) und der Befund, dass nur 12 von 127 empirischen Artikeln möglicherweise frei von Endogenitätsproblemen sind (Shao, 2024), die Frage verschoben: nicht mehr, ob EI wirkt, sondern welche Befunde belastbar sind. Drittens fordern die Fortsetzung der Debatte (Dasborough et al., 2022) und das HRD-Review über 101 Studien (Gerhardt et al., 2025) bessere Messung und die Einbeziehung der Schattenseite. Viertens ist die Trainingsforschung reifer geworden, mit placebokontrollierten Online-Designs (Persich et al., 2023), einer randomisierten Studie mit Senior-Managern (Gilar-Corbi et al., 2019) und Warnungen vor Überschätzung (Powell et al., 2024). Fünftens präzisieren der GECo (Simonet et al., 2021), die REIS (Pekaar et al., 2018), die Stabilitätsdaten zum TEIQue (Zadorozhny et al., 2024) und die Metaanalyse zur Intelligenznähe (Olderbak et al., 2019), was Tests messen.

13.4 Widersprüche

Drei Widersprüche bleiben offen. Zur Konstruktvalidität stehen Befunde, die Fähigkeits-EI weitgehend auf Intelligenz und Persönlichkeit zurückführen (Fiori & Antonakis, 2011; Schulte et al., 2004), Befunden gegenüber, die einen eigenen, intelligenznahen Faktor stützen (MacCann, 2010; Olderbak et al., 2019); die Auflösung liegt vermutlich in der Betrachtung der einzelnen Branches. Zur Leader-EI stehen inkrementelle Effekte auf die Zufriedenheit der Geführten (Miao et al., 2016) neben dem Verschwinden des Effekts auf transformationale Führung nach Kontrollen (Cavazotte et al., 2012); dies ist das Muster affektiver versus verhaltensbezogener Kriterien. Zum Training stehen mittlere metaanalytische Effekte (Hodzic et al., 2018) neben der Stabilität von Trait-EI (Zadorozhny et al., 2024) und der Warnung vor Überschätzung (Powell et al., 2024); konsistent ist, dass Fähigkeitskomponenten trainierbar sind, Selbstberichtszuwächse dagegen kritisch zu lesen sind.

13.5 Implikationen für Praxis, Coaching und HRD

Für die Führungskräfteentwicklung und für ein Coaching, das auf Studienlage statt auf Versprechen setzt, gelten die in Kapitel 12 formulierten Linien. HRD-Abteilungen sollten Anbieterversprechen an den hier berichteten Effektgrößen messen und Evaluationen mit Kontrollgruppe und getrennten Beurteilerquellen einfordern. Die deutschsprachige Forschung hat Validierungs- und Trainingsstudien beigesteuert (Amelang & Steinmayr, 2006; Freudenthaler et al., 2008; Herpertz et al., 2016; Olderbak et al., 2019). Eine deutschsprachige Metaanalyse zu EI und Führung wurde im Rahmen der vorliegenden Recherche nicht identifiziert.

14. Limitationen

Die Limitationen dieser Übersicht betreffen zunächst die Quellenbasis. Mehrere Kernmetaanalysen konnten nur bibliografisch verifiziert werden, weshalb ihre Kennwerte fehlen (Joseph & Newman, 2010; Joseph et al., 2015; Mattingly & Kraiger, 2019; O’Boyle et al., 2011), und eine zentrale Metaanalyse zur Überlappung von Trait-EI und Persönlichkeit blieb unverifiziert. Moderatoranalysen aus Volltexten, etwa zu den Effektgrößen der Leader-EI auf Aufgabenleistung (Miao et al., 2018a) oder zu den Trainingseffekten (Hodzic et al., 2018), sind nicht beziffert, und eine formale Bewertung des Verzerrungsrisikos fand nicht statt. Inhaltlich gelten die Grenzen des Feldes selbst: Die Mehrzahl der Studien ist querschnittlich und endogenitätsanfällig (Shao, 2024), Selbstberichte dominieren, Effektstärken älterer Mischmodellstudien sind vermutlich überschätzt (Gong & Jiao, 2019), und studentische Stichproben sind nur begrenzt auf Executives übertragbar. Der Kompetenzansatz mit Fremdratings (Amdurer et al., 2014; Boyatzis, 2006) und die Stichprobe von N = 44 (Lopes et al., 2006) wurden als Illustrationen gewertet.

Eine klinische Abgrenzung ist geboten. Wenn hinter „Reizbarkeit“ oder „schwieriger Kommunikation“ einer Führungskraft eine depressive Episode, anhaltende Erschöpfung oder eine andere behandlungsbedürftige Störung steht, ist die Diagnostik emotionaler Intelligenz nicht das geeignete Instrument; angezeigt ist eine ärztliche oder psychotherapeutische Abklärung. In akuten Krisen stehen in Deutschland die Telefonseelsorge (0800 111 0 111 und 0800 111 0 222), der ärztliche Bereitschaftsdienst (116 117) und der Notruf (112) zur Verfügung. Diese Übersicht referiert Studienbefunde und trifft keine Aussagen über Wirkungen bei einzelnen Personen.

15. Forschungsagenda

1. Welche Effektstärken erzielt Leader-EI auf die Aufgabenleistung der Geführten, wenn ausschließlich Leistungstests, getrennte Beurteilerquellen und Kontrollen für Intelligenz und Big Five verwendet werden, und wie verhält sich dieser Wert zu den 0,12 bei Harms & Credé (2010)?
2. Lässt sich der Messfehler des MSCEIT bei Executives (Føllesdal & Hagtvet, 2009) durch Tests der neuen Generation wie den GECo (Simonet et al., 2021) reduzieren, und welche Branches sind bei Führungskräften reliabel interpretierbar?
3. Welche Dosis, welches Format und welche Feedbackform erzeugen bei Senior-Managern stabile Zuwächse in Leistungsmaßen, und bleibt der Unterschied zwischen intrapersonalen (η² = 0,44) und interpersonalen Effekten (0,07) (Gilar-Corbi et al., 2019) in größeren Stichproben bestehen?
4. Gibt es optimale Niveaus der Fähigkeits-EI für Führungsrollen (Davis & Nichols, 2016), und wie wirken unausgewogene Profile aus hoher Fähigkeit und niedriger Selbstwahrnehmung auf die Beurteilung durch Geführte?
5. Unter welchen Verarbeitungsbedingungen verschiebt sich das Gewicht von Ansteckung und Information (Van Kleef & Côté, 2022) in realen Führungssituationen, und lässt sich die Asymmetrie negativer Signale (Dasborough, 2006) mit exogener Variation replizieren?
6. Welche Rolle spielt der Beruf: Reproduziert sich der starke Zusammenhang aus der Hotellerie und Gastronomie (Miao et al., 2021b) in anderen emotional geladenen Führungsrollen, etwa in Gesundheitsorganisationen?
7. Wie groß ist der Zusammenhang zwischen EI und Führungsergebnissen in deutschsprachigen Organisationen, für die im Rahmen der vorliegenden Recherche Validierungs- und Trainingsstudien, aber keine deutschsprachige Metaanalyse identifiziert wurden?

16. Fazit

Emotionale Intelligenz ist in der Führung weder das Versprechen noch der Mythos, als der sie abwechselnd beschrieben wurde. Als Fähigkeit ist sie eine heiße Teilintelligenz, deren Emotionsverständnis eng mit allgemeiner Intelligenz verbunden ist; als Trait ist sie ein stabiles Persönlichkeitsprofil; als Mischmodell ein breites Kompetenzbündel. Eine Meta-Metaanalyse über 484 Effektstärken und 102.579 Personen berichtete einen mittleren Effekt von 0,244; für Fähigkeits-EI lag er bei 0,160 und für Mischmodell-EI bei 0,272 (Gong & Jiao, 2019). Für Führung fällt der zusätzliche Erklärungsbeitrag von EI über Intelligenz und Persönlichkeit hinaus insbesondere bei Fähigkeitsmaßen und unter strengen methodischen Kontrollen häufig klein aus. Deutlichere Zusammenhänge zeigen sich bei affektiven Ergebnissen der Geführten, bei Führungsemergenz und in Tätigkeiten mit hohen emotionalen Anforderungen.

Der Unterschied von 0,59 bei gemeinsamer gegenüber 0,12 bei getrennter Beurteilerquelle zeigt, wie stark die geschätzte Beziehung zwischen EI und transformationaler Führung von der Messmethode abhängen kann. Emotionen der Führungskraft wirken über Ansteckung und Information, und negative Signale wiegen schwerer als positive. Die Schattenseite ist konzeptionell plausibel, empirisch aber schmal: Manipulatives Verhalten hängt stärker mit dunklen Persönlichkeitszügen zusammen als mit hoher EI an sich. Fähigkeitskomponenten sind durch strukturierte Trainings mit Feedback veränderbar, während Selbstberichtszuwächse ohne Kontrollgruppe nur eingeschränkt interpretierbar sind. Für die Executive-Entwicklung folgt daraus eine nüchterne Praxis: geeichte Instrumente, getrennte Beurteilerquellen, Kontrolle von Intelligenz und Persönlichkeit, kontextbezogene Erwartungen und Trainings mit Design. Ein Thermometer zeigt an, ein Thermostat regelt. Die Forschung der letzten Jahre hat vor allem präzisiert, was unterschiedliche EI-Instrumente tatsächlich erfassen – und welche Schlussfolgerungen ihre Ergebnisse erlauben.

Häufige Fragen zu emotionaler Intelligenz in der Führung

Was ist emotionale Intelligenz in der Führung?

Emotionale Intelligenz (EI) bezeichnet im Führungskontext die Fähigkeit beziehungsweise die selbst eingeschätzte Kompetenz, Emotionen bei sich und anderen wahrzunehmen, zu verstehen, zu nutzen und zu regulieren. Wissenschaftlich muss dabei zwischen Fähigkeits-EI, Trait-EI und breiteren Mischmodellen unterschieden werden. Diese Konstrukte werden unterschiedlich gemessen und zeigen unterschiedliche Zusammenhänge mit Führung und Arbeitsleistung (Salovey & Mayer, 1990; Mayer et al., 2008; Petrides et al., 2016).

Wie wichtig ist emotionale Intelligenz für Führungskräfte?

Emotionale Intelligenz ist für Führung relevant, aber kein universeller Erfolgsfaktor. Metaanalysen zeigen überwiegend kleine bis mittlere Zusammenhänge mit Arbeits- und Führungsergebnissen. Wie groß diese ausfallen, hängt unter anderem vom EI-Modell, vom Messverfahren, vom betrachteten Ergebnis und von der Beurteilerquelle ab (Gong & Jiao, 2019; Doğru, 2022; Harms & Credé, 2010).

Macht emotionale Intelligenz Führungskräfte erfolgreicher?

Höhere emotionale Intelligenz geht in vielen Studien mit günstigeren Führungsergebnissen einher. Die Zusammenhänge werden jedoch deutlich kleiner, wenn Intelligenz und Persönlichkeit kontrolliert oder EI und Führungsverhalten von unterschiedlichen Personen beurteilt werden. EI sollte deshalb als ein relevanter Faktor unter mehreren und nicht als alleinige Erklärung erfolgreicher Führung betrachtet werden (Cavazotte et al., 2012; Harms & Credé, 2010; Gerhardt et al., 2025).

Wie stark ist der Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Führung?

Das hängt stark von der Messmethode ab. Harms und Credé (2010) fanden für emotionale Intelligenz und transformationale Führung eine korrigierte Korrelation von 0,59, wenn beide Konstrukte von derselben Quelle beurteilt wurden. Bei unterschiedlichen Beurteilerquellen betrug sie nur 0,12. Dieser Unterschied zeigt, wie stark gemeinsame Messmethoden beobachtete Zusammenhänge beeinflussen können (Harms & Credé, 2010).

Ist emotionale Intelligenz wichtiger als IQ für Führungskräfte?

Die Forschung rechtfertigt keine generelle Aussage, dass emotionale Intelligenz wichtiger als allgemeine Intelligenz sei. Fähigkeits-EI überschneidet sich teilweise deutlich mit kognitiver Intelligenz; insbesondere das Emotionsverständnis ist mit ihr verbunden. Bei der Erklärung von Führungs- und Leistungsergebnissen sollten deshalb sowohl allgemeine Intelligenz als auch Persönlichkeit und emotionale Fähigkeiten berücksichtigt werden (Schulte et al., 2004; Fiori & Antonakis, 2011; Olderbak et al., 2019).

Welche Arten emotionaler Intelligenz unterscheidet die Forschung?

Im Wesentlichen lassen sich drei Ansätze unterscheiden. Fähigkeits-EI versteht emotionale Intelligenz als mentale Fähigkeit und misst sie über Leistungsaufgaben. Trait-EI erfasst die Selbsteinschätzung emotionaler Eigenschaften und gehört theoretisch zum Persönlichkeitsbereich. Mischmodelle verbinden emotionale Fähigkeiten mit weiteren sozialen Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen oder motivationalen Komponenten (Mayer et al., 2008; Petrides & Furnham, 2000; Cherniss, 2010).

Wie wird emotionale Intelligenz bei Führungskräften gemessen?

Zum Einsatz kommen Leistungstests, Selbstberichte und Fremdbeurteilungen. Leistungstests wie der MSCEIT oder GECo versuchen emotionale Fähigkeiten über Aufgaben zu erfassen. Instrumente wie TEIQue oder WLEIS messen dagegen die Selbsteinschätzung. Da diese Messverfahren unterschiedliche Konstrukte erfassen, sollten ihre Ergebnisse nicht gleichgesetzt werden (Føllesdal & Hagtvet, 2009; Wong & Law, 2002; Pekaar et al., 2018; Simonet et al., 2021).

Sind Selbsttests zur emotionalen Intelligenz für Führungskräfte aussagekräftig?

Selbsttests können zeigen, wie eine Person ihre eigenen emotionalen Eigenschaften einschätzt. Sie sind jedoch kein direkter Nachweis tatsächlicher emotionaler Fähigkeiten oder erfolgreicher Führung. Selbstbericht und Leistungstest korrelieren häufig nur schwach bis mäßig miteinander. Für eine belastbarere Führungskräfte-Diagnostik sollten daher nach Möglichkeit unterschiedliche Mess- und Beurteilerquellen kombiniert werden (O’Connor & Little, 2003; Pekaar et al., 2018; Harms & Credé, 2010).

Kann man emotionale Intelligenz trainieren?

Ja, bestimmte Komponenten emotionaler Intelligenz sind trainierbar. Metaanalysen und kontrollierte Interventionsstudien zeigen, dass insbesondere konkrete emotionale Fähigkeiten durch strukturierte Trainings mit Übung und Feedback verbessert werden können. Die Qualität der Studien ist allerdings unterschiedlich, weshalb pauschale Versprechen über starke oder dauerhafte Verbesserungen nicht gerechtfertigt sind (Hodzic et al., 2018; Kotsou et al., 2019; Mattingly & Kraiger, 2019).

Welche emotionalen Fähigkeiten lassen sich trainieren?

Besonders gut untersucht sind Emotionswahrnehmung und Emotionsmanagement. Randomisierte Studien berichten Verbesserungen nach strukturierten Trainings, die teilweise noch sechs Monate bis ein Jahr später nachweisbar waren. Nicht jede Komponente reagiert jedoch gleich stark auf Training (Nelis et al., 2009; Kotsou et al., 2011; Herpertz et al., 2016).

Funktioniert EI-Training auch bei Führungskräften?

Es gibt kontrollierte Evidenz auch für Führungskräfte. In einer randomisierten Studie mit 54 Senior-Managern führte ein 30-stündiges Training zu Verbesserungen verschiedener EI-Bereiche. Die Effekte unterschieden sich allerdings deutlich zwischen den Komponenten und waren im intrapersonalen Bereich größer als bei interpersonalen Fähigkeiten (Gilar-Corbi et al., 2019).

Welche Rolle spielt emotionale Intelligenz bei transformationaler Führung?

Zwischen emotionaler Intelligenz und transformationaler Führung werden häufig positive Zusammenhänge berichtet. Ein erheblicher Teil dieser Zusammenhänge kann jedoch durch die verwendete Messmethode beeinflusst werden. Besonders hohe Korrelationen treten auf, wenn dieselbe Person sowohl EI als auch Führungsverhalten beurteilt (Harms & Credé, 2010; Kim & Kim, 2017).

Hat emotionale Intelligenz eine „dunkle Seite“?

Emotionale Fähigkeiten können grundsätzlich auch strategisch eingesetzt werden. Die empirische Forschung unterstützt jedoch nicht die einfache Annahme, dass emotional intelligentere Menschen grundsätzlich manipulativer seien. Metaanalytisch korreliert EI vielmehr negativ mit Machiavellismus und Psychopathie; nicht-prosoziale emotionale Manipulation hängt stärker von weiteren Persönlichkeitsmerkmalen und vom verwendeten EI-Konzept ab (Miao et al., 2019; Ngoc et al., 2020).

Wann ist emotionale Intelligenz im Beruf besonders wichtig?

Die Bedeutung von EI scheint vom Kontext abzuhängen. Stärkere Zusammenhänge werden insbesondere bei Tätigkeiten mit hohen sozialen und emotionalen Anforderungen beobachtet. Eine Metaanalyse aus Hotellerie und Gastronomie berichtete beispielsweise einen korrigierten Zusammenhang von ρ = 0,54 zwischen EI und Arbeitsleistung (Côté, 2014; Miao et al., 2021b).

Was folgt aus der Forschung für die Führungskräfteentwicklung?

Emotionale Intelligenz sollte weder als universeller Führungstest noch als Ersatz für Intelligenz, Persönlichkeit oder konkrete Führungskompetenzen eingesetzt werden. Sinnvoller ist eine multimethodale Diagnostik mit klar definiertem EI-Konstrukt, passenden Messinstrumenten und möglichst unabhängigen Beurteilerquellen. Entwicklungsmaßnahmen sollten konkrete emotionale Fähigkeiten und beobachtbares Verhalten trainieren und ihre Wirkung mit geeigneten Ergebnismaßen überprüfen (Fiori & Antonakis, 2011; Harms & Credé, 2010; Kotsou et al., 2019).

Welche emotionale Intelligenz braucht eine gute Führungskraft?

Die Forschung lässt kein einzelnes ideales EI-Profil für erfolgreiche Führung ableiten. Besonders relevant erscheinen Fähigkeiten wie das Wahrnehmen, Verstehen und angemessene Regulieren von Emotionen; ihre Bedeutung hängt jedoch vom Führungskontext und vom betrachteten Ergebnis ab. Emotionale Intelligenz sollte deshalb nicht isoliert, sondern zusammen mit kognitiven Fähigkeiten, Persönlichkeit, Erfahrung und konkretem Führungsverhalten betrachtet werden (Côté, 2014; Harms & Credé, 2010; Gerhardt et al., 2025).

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