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Weil die besten Dinge auch mal…
unkompliziert sein dürfen.
Kamingespräche: Psychologie und persönliche Entwicklung leicht erklärt
Wissenschaftlich fundiert. Persönlich besprochen. Und manchmal erstaunlich unkompliziert.
Manche psychologischen Fragen klingen zunächst erstaunlich einfach.
Wie viele Coaching-Sitzungen braucht man eigentlich?
Warum kann man völlig erschöpft sein – und trotzdem nicht kürzertreten?
Warum geraten gerade starke Persönlichkeiten in der Geschäftsführung aneinander?
Was bedeutet es, hochsensibel zu sein?
Warum zweifeln manche ausgesprochen erfolgreichen Menschen trotzdem an sich?
Und was, wenn ich bei einem Artikel über Narzissmus plötzlich denke: Vielleicht bin ich selbst gemeint?
Genau um solche Fragen geht es in den Kamingesprächen.
Ich spreche über Psychologie, Coaching, Führung und persönliche Entwicklung so, wie ich auch mit einem Menschen darüber sprechen würde: verständlich, differenziert, manchmal mit einem Augenzwinkern – aber auf Grundlage psychologischer Forschung.
Denn Psychologie muss nicht kompliziert klingen, um komplexe Zusammenhänge ernst zu nehmen.
Was sind die Kamingespräche von Dr. Bannwolf?
Die Kamingespräche sind eine Serie wissenschaftlich fundierter Gespräche über psychologische Fragen, die im wirklichen Leben relevant werden.
Im Mittelpunkt stehen häufig Menschen, die viel Verantwortung tragen, ambitioniert sind oder an einem Punkt stehen, an dem einfache Ratschläge nicht mehr besonders weit helfen.
Dabei geht es nicht darum, für jedes Problem eine neue Methode zu erfinden.
Mich interessiert vielmehr:
Was wissen wir aus der Psychologie über das, was hier gerade passiert?
Was davon ist für diesen Menschen und seine Situation relevant?
Und was könnte ein sinnvoller nächster Entwicklungsschritt sein?
Die einzelnen Gespräche greifen deshalb Forschung aus unterschiedlichen Bereichen auf – unter anderem aus Persönlichkeitspsychologie, Entwicklungspsychologie, Coaching Psychology, Arbeits- und Organisationspsychologie, Emotions- und Stressforschung sowie klinischer Psychologie.
Das Format bleibt trotzdem bewusst ein Gespräch.
Denn wissenschaftlich fundiert und gut lesbar schließen sich nicht aus.
Die Kamingespräche im Überblick
Wie viele Coaching-Sitzungen braucht es? Dauer, Dosis und Wirkung
Vier Sitzungen? Zehn? Ein Jahr?
Die Forschung zeigt zwar, wie viele Coaching-Sitzungen in Studien und in der Praxis häufig stattfinden. Daraus lässt sich aber nicht einfach die optimale Dosis für einen einzelnen Menschen ableiten.
Das Kamingespräch erklärt, was wir über Dauer und Wirkung von Coaching wissen, warum mehr Coaching nicht automatisch mehr Wirkung bedeutet – und weshalb ein klarer Rahmen trotzdem sinnvoll ist.
Kamingespräch: Wie viele Coaching-Sitzungen braucht es?
Erschöpft, aber kürzertreten geht nicht: Die Psychologie der Unternehmer-Erschöpfung
„Dann arbeiten Sie eben weniger“ ist ein erstaunlich einfacher Rat für ein häufig ziemlich kompliziertes Problem.
Gerade Unternehmer, Geschäftsführer und Menschen mit hoher Verantwortung können Arbeit gleichzeitig als Belastung, Sinnquelle, Identität und Ausdruck eigener Autonomie erleben.
Das Gespräch beschäftigt sich mit Unternehmer-Erschöpfung, Erholung, Verantwortung und Leistungsfähigkeit – und mit der Frage, warum zusätzliche Arbeitsstunden irgendwann nicht mehr automatisch zusätzliche produktive Stunden sind.
Kamingespräch: Erschöpft, aber kürzertreten geht nicht
Narzissmus bei Führungskräften: Was, wenn ich selbst gemeint bin?
Erfolg braucht ein gewisses Maß an Selbstvertrauen. Man muss Entscheidungen vertreten, sichtbar sein, Verantwortung übernehmen und gelegentlich auch dann an die eigene Einschätzung glauben, wenn andere noch zweifeln.
Aber was passiert, wenn genau diese Eigenschaften irgendwann ihren Preis erhöhen?
Im Kamingespräch über Narzissmus bei Führungskräften geht es deshalb ausdrücklich nicht um die populäre Frage, ob ein Chef „ein Narzisst“ ist. Interessanter ist der graduelle Übergang: Wann sind Ehrgeiz, Statusorientierung, Selbstvertrauen und Freude an Anerkennung funktional – und wann werden daraus starre Muster, die Kritik, Beziehungen oder Entscheidungen beeinträchtigen?
Besonders wichtig ist dabei die entwicklungspsychologische Perspektive. Persönlichkeit ist weder vollkommen starr noch beliebig formbar. Und manchmal besteht Entwicklung gerade darin, Eigenschaften, die einen nach oben gebracht haben, an eine neue Führungsaufgabe anzupassen.
Die vielleicht unangenehmste – und zugleich produktivste – Frage lautet deshalb:
Was, wenn ich mich selbst darin wiedererkenne?
Nicht: Wie werde ich ein anderer Mensch?
Sondern: Wie bekomme ich mehr Freiheit darin, wie ich mit meiner eigenen Persönlichkeit führe?
Kamingespräch: Narzissmus bei Führungskräften
Schlaf und Führung: Was Schlafmangel mit Entscheidungen, Empathie und Risiko macht
Persönlichkeit erklärt allerdings nicht alles.
Manchmal ist ein CEO nicht plötzlich ungeduldiger, risikofreudiger oder weniger empathisch geworden.
Vielleicht hat er einfach seit vier Nächten schlecht geschlafen.
Das klingt banal. Für Führung ist es das nicht.
Denn gerade komplexe Führungsaufgaben verlangen Fähigkeiten, die unter Schlafmangel beeinträchtigt sein können: Aufmerksamkeit, flexible Entscheidungen, Emotionsregulation, Risikoeinschätzung und zwischenmenschliche Wahrnehmung. Gleichzeitig können Routineaufgaben erstaunlich lange funktionieren – weshalb man die eigene Einschränkung möglicherweise gerade nicht besonders gut bemerkt.
Die interessante Frage lautet deshalb nicht nur:
Wie kompetent bin ich?
Sondern:
In welchem Zustand steht mir meine Kompetenz gerade zur Verfügung?
Kamingespräch: Schlafmangel bei Führungskräften
Konflikte in der Geschäftsführung: Wenn starke Persönlichkeiten gemeinsam entscheiden
Noch interessanter wird Persönlichkeit, wenn mehrere starke Persönlichkeiten gleichzeitig am Tisch sitzen.
Zwei Geschäftsführer können intelligent, erfahren und hoch motiviert sein – und sich trotzdem bei einer strategischen Entscheidung beinahe zerlegen.
Nicht jeder Konflikt an der Unternehmensspitze ist dabei ein Problem. Unterschiedliche Einschätzungen können gerade bei komplexen Entscheidungen wertvoll sein. Kritisch wird es, wenn aus dem Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt wird und plötzlich nicht mehr nur darüber gesprochen wird, welche Entscheidung richtig ist, sondern darüber, wer recht hat, wem man vertrauen kann und wer eigentlich wie viel Einfluss besitzt. Gerade in Top-Management-Teams ist diese Unterscheidung wichtig: Sachliche Auseinandersetzung kann Entscheidungen verbessern, während Beziehungskonflikte Zusammenarbeit und Entscheidungsfähigkeit belasten können.
Für Geschäftsführer, Co-Founder und geschäftsführende Gesellschafter entsteht daraus eine zentrale Führungsfrage:
Wie können starke Persönlichkeiten einander widersprechen, ohne aus Unterschiedlichkeit persönliche Gegnerschaft zu machen?
Kamingespräch: Konflikte in der Geschäftsführung: Wenn starke Persönlichkeiten gemeinsam entscheiden
Hochsensibel und erfolgreich? Zwischen feinem Gespür und dem, was trotzdem getan werden muss
Manche Führungskräfte haben nicht zu wenig Sensorik.
Sondern ausgesprochen viel davon.
Sie bemerken Spannungen früher. Registrieren Zwischentöne. Verarbeiten möglicherweise mehr von dem, was um sie herum geschieht.
Hochsensibilität – wissenschaftlich meist als Sensory Processing Sensitivity untersucht – ist dabei keine psychische Erkrankung, sondern ein dimensionales Temperamentsmerkmal. Höhere Sensitivität kann Belastungen verstärken, aber auch die Empfänglichkeit für günstige Umwelten erhöhen. Hochsensibilität ist dabei weder Defizit noch Superkraft. Entscheidend ist, wie ein Mensch mit seiner erhöhten Sensitivität umgeht.
Denn Wahrnehmung allein ist noch keine Führungskompetenz.
Die entscheidende Frage lautet:
Was mache ich mit dem, was ich wahrnehme?
Und manchmal lautet die Antwort trotz hoher Sensibilität:
Das schwierige Gespräch muss trotzdem geführt werden.
Impostor-Syndrom bei Führungskräften: Warum Erfolg den Zweifel nicht beendet
Beim Thema Selbstbild begegnet uns noch ein anderes interessantes Phänomen.
Man kann objektiv erfolgreich sein und subjektiv weiterhin darauf warten, dass irgendwann jemand merkt, dass man vielleicht doch nicht so gut ist, wie alle glauben.
Gerade deshalb gehört das Impostor-Thema unmittelbar neben Narzissmus.
Nicht, weil es dessen Gegenteil wäre.
Sondern weil beide Themen etwas mit der Regulation des eigenen Selbstbildes zu tun haben.
Wie abhängig bin ich von äußerer Bestätigung?
Was passiert, wenn Selbstbild und Fremdbild auseinanderfallen?
Wie gehe ich damit um, wenn Erfolg meine innere Einschätzung meiner selbst nicht automatisch korrigiert?
Und wann wird aus hilfreicher Selbstkritik eine Einschränkung?
Kamingespräch: Impostor-Syndrom bei Führungskräften: Warum Erfolg den Zweifel nicht beendet
Coaching Psychology: Warum gutes Coaching mehr braucht als gute Fragen
Und irgendwann stellt sich bei all diesen Themen dieselbe Frage:
Was macht man damit?
Genau an dieser Stelle wird Coaching Psychology interessant.
Denn wenn Persönlichkeit, Verhalten, Beziehungen, Entwicklungsaufgaben, Belastung und organisationaler Kontext ineinandergreifen, reicht es nicht unbedingt, einfach eine besonders kluge Frage zu stellen.
Coaching Psychology betrachtet Coaching aus psychologischer und wissenschaftlicher Perspektive: Welche Mechanismen könnten Veränderung erklären? Welche Rolle spielt die Arbeitsbeziehung? Was wissen wir über Wirksamkeit? Woher stammen die eingesetzten Methoden? Wo liegen die Grenzen von Coaching?
Und gerade im Executive Coaching kommt eine zweite Ebene hinzu:
Psychologisches Verständnis allein reicht nicht.
Wer einen Vorstand coacht, sollte auch verstehen, was Führung, Macht, Governance, Organisation und wirtschaftliche Verantwortung mit einem Menschen und seinem Handlungsspielraum machen.
Kamingespräch: Coaching Psychology: Warum gutes Coaching mehr braucht als gute Fragen
Der übergeordnete Zusammenhang: Entwicklung statt Etiketten
Und vielleicht verbindet genau das diese Kamingespräche.
Menschen sind komplizierter als die Begriffe, mit denen wir sie beschreiben.
„Narzisstisch.“
„Hochsensibel.“
„Erschöpft.“
„Impostor.“
„Konfliktscheu.“
„Schlechter Schläfer.“
Solche Begriffe können helfen, etwas sichtbar zu machen.
Problematisch werden sie, wenn aus einer Beschreibung eine Identität und aus der Identität eine Grenze wird:
So bin ich eben.
Mich interessiert deshalb in diesen Gesprächen meistens eine andere Frage:
Wie funktioniert ein Mensch unter bestimmten Bedingungen – und welche zusätzlichen Möglichkeiten kann er entwickeln?
Genau dort beginnt für mich persönliche Entwicklung.
Nicht bei der Idee, dass mit einem Menschen etwas grundsätzlich falsch ist.
Aber auch nicht bei der bequemen Vorstellung, dass Persönlichkeit jede Reaktion entschuldigt.
Sondern irgendwo dazwischen:
Ich verstehe besser, wie ich funktioniere. Und dadurch bekomme ich mehr Möglichkeiten, wie ich handeln kann.
Das ist letztlich auch die Idee hinter meinem übergeordneten Rahmenkonzept Transformentalization: Entwicklung nicht auf einen einzelnen Gedanken, eine Technik oder ein Persönlichkeitsmerkmal zu reduzieren, sondern Wahrnehmung, Emotionen, Beziehungen, Gewohnheiten, Motivation und Kontext als miteinander verbundenen Entwicklungsprozess zu betrachten.
Und sie wird besonders interessant, wenn aus wissenschaftlichen Erkenntnissen konkrete Fragen für Führung, Entscheidungen und persönliche Entwicklung werden.
Psychologie, Führung und persönliche Entwicklung – wissenschaftlich fundiert, aber für das wirkliche Leben
Die Kamingespräche beschäftigen sich mit psychologischen Fragen, die mir in der Arbeit mit Unternehmern, Geschäftsführern und Führungskräften immer wieder begegnen.
Dabei geht es nicht darum, Menschen möglichst schnell ein Etikett zu geben.
Mich interessiert etwas anderes:
Warum verhalten wir uns so, wie wir uns verhalten?
Was davon ist Persönlichkeit, was Situation, was Gewohnheit und was möglicherweise eine Entwicklungsaufgabe?
Welche Eigenschaften helfen uns?
Wann beginnen dieselben Eigenschaften, ihren Preis zu erhöhen?
Und vor allem:
Was lässt sich daraus praktisch machen?
Die Beiträge verbinden deshalb psychologische Forschung mit den tatsächlichen Anforderungen von Führung, Verantwortung und persönlicher Entwicklung.
Manchmal ist die Antwort kompliziert.
Manchmal erstaunlich einfach.
Und gelegentlich muss man etwas länger darüber sprechen.
Dafür sind die Kamingespräche da.
