Gezielt besser coachen – Erfahrung allein macht keine besseren Coaches: Fünf Hebel evidenzbasierter Kompetenzentwicklung
Lesedauer: ca. 30 min.
Autor: Dr. Bannwolf Research Team unter der Leitung von Dr. Michael Bannwolf, MBA, 2x M. Sc., HP Psych, DOSB-Trainer-A
Zuletzt fachlich geprüft und aktualisiert am 01.08.2026
Abstract
Die Frage klingt bescheiden und ist die anspruchsvollste des Berufs. Der vorliegende Beitrag übersetzt die persönliche Frage „Wie werde ich als Coach besser?“ in drei beantwortbare Fachfragen. 1. Besser worin? 2. Woher weiß ich, wo ich stehe? 3. Wodurch verbessert sich Können tatsächlich? und sichtet dazu die Expertise-, Psychotherapie- und Coachingforschung. Der Zwischenbefund ist doppelt unbequem. Erstens verbessern Berufsjahre und Fallzahlen die Ergebnisse für sich genommen nicht. Die Längsschnittdaten aus dem Nachbarfeld Psychotherapie zeigen über die Zeit sogar leichte Verschlechterungen und die Expertiseforschung erklärt warum: Coaching ist eine lernfeindliche Umgebung, in der Rückmeldung verspätet, verrauscht und aus Höflichkeit geschönt eintrifft. Zweitens wächst die Sicherheit der Selbsteinschätzung mit der Erfahrung zuverlässiger als ihre Richtigkeit. Wer sich auf das eigene Urteil über das eigene Können verlässt, misst mit einem Instrument, das systematisch zu freundlich anzeigt. Besserwerden ist darum kein Nebenprodukt des Arbeitens, sondern eine eigene Tätigkeit mit eigener Architektur. Der Beitrag entfaltet deren fünf Hebel mitsamt Evidenz: ein prüfbares Kriterium, ein widerlegungsfähiges Messsystem, gezielte Übung außerhalb der Klientensitzung, systematisch eingekaufte Fremdbeobachtung sowie fortlaufendes Feld- und Forschungsstudium. Die Ergebnisse werden zu einem Praxisprogramm in drei Zeithorizonten verdichtet (diese Woche, dieses Quartal, dieses Jahr) und die Diskussion behandelt neben drei Einwänden auch die Grenze des Verbesserungsimperativs: Übung soll die Gelassenheit des Coachs vergrößern, nicht seinen Ehrgeiz.
Schlüsselwörter:
Coach-Entwicklung, Coaching-Kompetenz, Deliberate Practice, Coaching-Supervision, Feedback, reflexive Praxis, Coaching-Weiterbildung
1. Einleitung: Ein Blatt Papier
Nehmen Sie, bevor Sie weiterlesen ein Blatt Papier und beantworten Sie schriftlich zwei Fragen. Erstens: Sind Sie heute ein besserer Coach als vor fünf Jahren? Zweitens: Woran genau machen Sie das fest?
Die erste Antwort fällt fast allen leicht und sie lautet fast immer Ja. Das ist keine Eitelkeit, sondern Berufspsychologie: Wer täglich anspruchsvolle Gespräche führt, erlebt sich als jemand, der dazulernt. Die Fälle werden vertrauter, die Unsicherheit der Anfangsjahre verblasst, die eigenen Interventionen fühlen sich sicherer an. Die zweite Antwort ist der Ernstfall dieses Beitrags. Wenn dort Sätze stehen wie „ich spüre mehr Souveränität“, „meine Klienten kommen wieder“ oder „ich habe inzwischen dreihundert Prozesse begleitet“, dann haben Sie eine Erfahrungsbilanz geschrieben, aber keinen Beleg. Souveränitätsgefühl, Wiederbuchung und Fallzahl messen etwas, allerdings nicht das, was die Frage meint. Sie meinen mit „besser“ ja nicht, dass sich Ihre Arbeit besser anfühlt. Sie meinen, dass Ihre Klienten mehr erreichen als früher. Und genau dafür haben die meisten von uns keine Daten.
Diese Lücke wäre halb so ernst, wenn Erfahrung von allein in Können umschlüge. Die Forschung des Nachbarfelds hat diese tröstliche Annahme jedoch gründlich geprüft und verworfen: In der bislang größten Längsschnittstudie zur Frage, ob Psychotherapeuten mit Zeit und Erfahrung besser werden, verschlechterten sich die fallbezogenen Ergebnisse über die Berufsjahre im Durchschnitt sogar geringfügig (Goldberg et al., 2016), und eine vielbeachtete Bilanz kam zu dem Schluss, Expertise sei in diesem Berufsfeld ein „schwer fassbares Ziel“. Erfahrene Praktiker urteilen selbstsicherer, aber nicht treffsicherer als ihre jüngeren Kollegen (Tracey et al., 2014). Für das Coaching existiert die entsprechende Längsschnittstudie noch nicht; es gibt aber keinen ersichtlichen Grund, warum unser Feld, das dieselbe Arbeitsform unter noch dünnerer Rückmeldung betreibt, von diesem Befund ausgenommen sein sollte. Wer als Coach besser werden will, sollte darum mit einer Arbeitshypothese beginnen, die unbequemer und realistischer ist als der Berufsoptimismus: Das bloße Ausüben dieses Berufs macht mich nicht besser. Wenn ich besser werden will, muss ich dafür etwas anderes tun als arbeiten.
Was dieses andere ist, lässt sich heute präziser sagen als je zuvor. Die Expertiseforschung hat die Bedingungen vermessen, unter denen aus Erfahrung Können wird (Ericsson et al., 1993; Ericsson, 2008). Die Psychotherapieforschung hat diese Bedingungen in die personenbezogene Beziehungsarbeit übersetzt und erste belastbare Belege geliefert, dass sie dort wirken (Chow et al., 2015; Shimokawa et al., 2010) und die Coaching-Forschung stellt die Bausteine bereit, mit denen sich das alles auf unser Feld übertragen lässt — von der Supervisions- über die Selbstreflexions- bis zur Evaluationsliteratur (Passmore & McGoldrick, 2009; Greif, 2008; Graßmann et al., 2020). Dieser Beitrag führt diese Stränge zusammen. Er ist für Kolleginnen und Kollegen geschrieben, nicht über sie und er verlangt dem Leser dieselbe Zumutung ab wie dem Autor: das eigene Können nicht als Besitz zu behandeln, sondern als Behauptung, die geprüft werden will.
2. Von der Ich-Frage zu drei Fachfragen
„Wie kann ich besser werden?“ ist in dieser Form nicht beantwortbar. Nicht weil die Frage schlecht wäre, sondern weil sie drei Fragen zugleich stellt, die getrennt bearbeitet werden müssen. Die Übersetzung der Ich-Frage in Fachfragen ist darum der erste Arbeitsschritt.
Die erste Fachfrage ist die Kriteriumsfrage: Besser worin? Ohne ein benanntes Kriterium ist jede Verbesserungsanstrengung richtungslos. Man wird dann besser in dem, was sich am leichtesten übt und am angenehmsten anfühlt und das ist selten das, was Klienten weiterbringt. Die zweite ist die Standortfrage: Woher weiß ich, wo ich heute stehe? Sie ist heikler, als sie klingt, denn das naheliegende Messinstrument, folglich das eigene Urteil, ist, wie zu zeigen sein wird, systematisch verzerrt. Die dritte ist die Mechanismusfrage: Durch welche Tätigkeiten verbessert sich professionelles Können nachweislich? Erst wenn alle drei beantwortet sind, wird aus dem guten Vorsatz ein Arbeitsprogramm. Der Beitrag folgt dieser Ordnung: Abschnitt 3 trägt zusammen, was die Forschung zu Standort- und Mechanismusfrage weiß. Abschnitt 4 macht daraus fünf Hebel, deren erster die Kriteriumsfrage klärt. Abschnitt 5 verdichtet alles zu einem Programm und schließlich diskutiert Abschnitt 6 Einwände und Grenzen.
3. Was die Forschung über das Besserwerden weiß
3.1 Der Befund, der wehtut: Erfahrung allein macht nicht besser
Der Ausgangsbefund verdient es, in seiner ganzen Härte zur Kenntnis genommen zu werden. Goldberg et al. (2016) verfolgten 170 Therapeuten über durchschnittlich fünf Jahre und mehr als 6.500 Patienten hinweg mit standardisierten Ergebnismessungen und nicht mit Selbstauskünften. Das Resultat: keine Verbesserung mit wachsender Erfahrung, sondern ein minimaler, aber messbarer Abwärtstrend der Behandlungsergebnisse pro Berufsjahr. Einzelne Praktiker wurden durchaus besser. Im Durchschnitt aber neutralisierten sich Lernen und Verlernen, Routinegewinn und Routineerstarrung. Tracey et al. (2014) bündelten die einschlägige Evidenz zur Frage, ob sich in der Psychotherapie überhaupt Expertise im strengen Sinn (überdurchschnittliche, reproduzierbare, ergebniswirksame Leistung) nachweisen lässt und fanden heraus: kaum. Erfahrene Kliniker diagnostizieren nicht treffsicherer, prognostizieren nicht genauer und erzielen keine besseren Ergebnisse als Berufsanfänger mit solider Grundausbildung. Was mit der Erfahrung wächst, sind Geläufigkeit und Zuversicht.
Für das Coaching liegen keine vergleichbaren Längsschnittdaten vor, aber die vorhandenen Querschnittsbefunde weisen in dieselbe Richtung: In der groß angelegten Studie von de Haan et al. (2016) mit knapp 2.000 Coaching-Paaren trugen die erlebte Beziehungsqualität und die Selbstwirksamkeit des Klienten erheblich zum wahrgenommenen Ergebnis bei. Merkmale des Coachs wie dessen Erfahrungsumfang spielten demgegenüber kaum eine Rolle. Auch die systematischen Übersichten zu den Bedingungen wirksamen Coachings führen die Berufsjahre des Coachs nicht unter den belegten Wirkfaktoren (Bozer & Jones, 2018). Nichts davon besagt, dass Erfahrung wertlos wäre, sondern, dass Erfahrung ein Rohstoff ist, der erst unter bestimmten Bedingungen zu Können raffiniert wird und dass diese Bedingungen im Alltag unseres Berufs von selbst nicht entstehen. Der Befund hat allerdings eine Kehrseite, die ihn vor dem Fatalismus bewahrt und die Mühe dieses Beitrags überhaupt erst rechtfertigt: Zwischen einzelnen Praktikern bestehen große und über die Zeit stabile Ergebnisunterschiede. Die Psychotherapieforschung weiß seit Langem, dass ein erheblicher Teil der Ergebnisvarianz nicht auf die Methode, sondern auf die Person des Behandlers entfällt. Manche erzielen verlässlich bessere Resultate als andere, quer über Klientel und Anliegen hinweg (Miller et al., 2013). Zusammengenommen ergeben beide Befunde das eigentliche Bild: Es gibt Spitzenkönner in der personenbezogenen Beziehungsarbeit, aber die Zeit erzeugt sie nicht. Der Abstand zwischen den Besten und dem Durchschnitt entsteht durch etwas, das die Besten anders machen und die Frage dieses Beitrags lautet damit präziser: durch was?
3.2 Warum das so ist: Coaching ist eine lernfeindliche Umgebung
Die Erklärung liefert die Urteilsforschung und sie ist eleganter als der Befund selbst. Ob Erfahrung Expertise erzeugt, hängt nicht vom Fleiß des Lernenden ab, sondern von den Eigenschaften der Umgebung, in der er lernt. Kahneman und Klein (2009) haben in ihrer bemerkenswerten Verständigung zweier gegnerischer Forschungsschulen die Bedingungen benannt, unter denen sich verlässliche Erfahrungsintuition bildet: Die Umgebung muss hinreichend regelhaft sein und der Lernende muss Gelegenheit zu unmittelbarer, eindeutiger Rückmeldung über die Güte seiner Urteile haben. Hogarth (2001) nennt Umgebungen, die beides bieten, freundliche Lernumgebungen und solche, die verzögert, selektiv oder irreführend zurückmelden, unfreundliche: In ihnen lernt man durchaus aus Erfahrung, nur leider das Falsche. Shanteau (1992) zeigte entsprechend, dass Expertise dort gedeiht, wo Aufgaben stabil und Ergebnisse prompt überprüfbar sind, wie beim Wetterdienst, im Schach oder in der Anästhesie und dort ausbleibt, wo Urteile über Menschen unter mehrdeutigen Rückmeldungen gefällt werden.
Legt man diese Kriterien an das Executive Coaching an, fällt die Diagnose eindeutig aus: Unser Feld ist eine lernfeindliche Umgebung, und zwar aus vier Gründen. 1. Die Rückmeldung ist verspätet. Ob eine Entwicklung trägt, zeigt sich Monate nach dem letzten Termin, wenn der Coach längst nicht mehr zusieht. 2. Sie ist verrauscht. Am Ergebnis wirken Klient, Organisation und Umstände mit, sodass der eigene Anteil im Einzelfall nicht sauber isolierbar ist. 3. Sie ist geschönt. Klienten sind höflich, zahlen und wählen ihre Worte. Das offene „das hat mir nichts gebracht“ erreicht den Coach fast nie und die Unzufriedenen verabschieden sich schweigend, sodass die erinnerte Stichprobe des Coachs aus den Fällen besteht, die geblieben sind. Und 4. sie ist unvollständig. Der Coach sieht seine Klienten fast ausschließlich in der Sitzung, nie im Ernstfall ihrer Führungsarbeit, wo sich der Wert der gemeinsamen Arbeit entscheidet. Wer in einer solchen Umgebung zwanzig Jahre arbeitet, hat zwanzig Jahre lang Signale empfangen, die überwiegend freundlich, mehrdeutig und verspätet waren. Dass sich daraus ein stabiles Gefühl wachsender Meisterschaft bildet, ist psychologisch zwingend. Dass es sich dabei um eine Erfahrungsillusion handeln kann als eine Vertrautheit, die sich als Können ausgibt, ist die Pointe, die dieser Beruf strukturell vor seinen Angehörigen verbirgt.
3.3 Die zweite Kränkung: Die Selbsteinschätzung wächst schneller als das Können
Auf die Frage, wo man steht, gibt es eine bequeme Antwort: nachdenken und sich selbst einschätzen. Die Forschung zu dieser Messmethode ist ernüchternd. Kruger und Dunning (1999) haben den inzwischen sprichwörtlichen Doppelbefund geliefert, dass gerade die Schwächeren ihre Leistung am stärksten überschätzen, weil dieselben Defizite, die die Leistung mindern, auch die Fähigkeit mindern, die Minderung zu bemerken. Wichtiger für gestandene Professionals ist der zweite Teil der Literatur: Auch Könner schätzen sich unzuverlässig ein. Die systematische Übersicht von Davis et al. (2006) verglich die Selbsteinschätzungen von Ärzten mit extern beobachteten Kompetenzmaßen und fand durchgängig schwache Zusammenhänge. Am schwächsten ausgerechnet bei den erfahrensten und den selbstsichersten. Es gibt keinen Grund zur Annahme, dass Coaches hier eine Ausnahme bilden, eher im Gegenteil, denn unsere Rückmeldeumgebung ist, wie gezeigt, noch trüber als die klinische.
Daraus folgt keine Demutsübung, sondern eine Messregel: Die Selbsteinschätzung ist im Verbesserungsprojekt kein Messinstrument, sondern Messgegenstand. Interessant ist nicht, für wie gut Sie sich halten, sondern wie weit Ihre Einschätzung von externen Daten abweicht. Diese Differenz ist die vielleicht aufschlussreichste Einzelgröße der eigenen Professionalität, und sie lässt sich nur bestimmen, wenn externe Daten existieren. Womit die Standortfrage auf dieselbe Antwort zuläuft wie die Umgebungsdiagnose: Es braucht Instrumente, die von der eigenen Wahrnehmung unabhängig sind.
3.4 Was tatsächlich verbessert: die Anatomie gezielter Übung
Bleibt die Mechanismusfrage und hier hat die Forschung mehr zu bieten als Mahnungen. Die Expertiseforschung um Ericsson hat über Domänen hinweg rekonstruiert, wodurch sich Spitzenkönnen tatsächlich bildet: nicht durch Ausübung, sondern durch gezielte Übung als Tätigkeiten, die eigens zum Zweck der Verbesserung entworfen sind, ein definiertes Teilziel an der Grenze des aktuellen Könnens verfolgen, unmittelbare Rückmeldung ermöglichen und in Wiederholungsschleifen mit Korrektur durchlaufen werden (Ericsson et al., 1993; Ericsson, 2008). Das Entscheidende an dieser Definition ist, was sie ausschließt: Der Auftritt ist keine Übung. Die Klientensitzung erfüllt kein einziges der vier Merkmale. Sie dient dem Klienten, nicht dem Lernziel des Coachs. Sie verbietet Experimente an der Könnensgrenze, weil dort ein Mensch mit echtem Anliegen sitzt. Sie meldet nicht zurück und sie lässt sich nicht wiederholen.
Dass sich dieses Übungsmodell auf Beziehungsarbeit übertragen lässt, galt lange als fraglich und gilt inzwischen als belegt. Chow et al. (2015) untersuchten, was hochwirksame Psychotherapeuten von durchschnittlichen unterscheidet und fanden als stärksten Prädiktor die Zeit, die Praktiker außerhalb ihrer Behandlungen in gezielte verbesserungsbezogene Aktivitäten investierten. Hierzu zählen das Durcharbeiten von Fallmaterial, das mentale Durchspielen schwierige Situationen und das Analysieren von Aufzeichnungen. Die besten investierten ein Mehrfaches der durchschnittlichen Übungszeit. Ergänzend zeigt die Feedback-Literatur, dass es nicht reicht, überhaupt Rückmeldung zu bekommen. Die klassische Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996) fand, dass mehr als ein Drittel aller Feedback-Interventionen die Leistung verschlechtert und zwar dann, wenn die Rückmeldung die Person statt die Aufgabe trifft und Rechtfertigung statt Korrektur auslöst. Wirksames Feedback ist aufgabenbezogen, kriteriumsnah und handlungsleitend (Hattie & Timperley, 2007). Und die Psychotherapieforschung hat vorgemacht, wie sich Rückmeldung institutionalisieren lässt: Kontinuierliches Ergebnismonitoring mit standardisierten Kurzinstrumenten, das dem Behandler frühzeitig anzeigt, wenn ein Fall vom erwartbaren Verlauf abweicht, verbessert die Ergebnisse messbar und zwar am stärksten bei genau den Fällen, die auf Abwege geraten (Shimokawa et al., 2010; Miller et al., 2013).
Zwei weitere Stränge vervollständigen das Bild. Die Entwicklungsforschung an Beratungsberufen und hierbei allen voran die große qualitative Längsschnittarbeit von Rønnestad und Skovholt (2003), zeigt, dass sich professionelle Entwicklung über das ganze Berufsleben erstreckt und an einer Weggabelung entschieden wird: Praktiker, die die Komplexität ihrer Fälle weiterhin als Herausforderung annehmen und kontinuierlich reflektieren, entwickeln sich weiter. Praktiker, die sich gegen die Verunsicherung durch schwierige Fälle abdichten, erstarren in dem, was die Autoren vorzeitige Schließung nennen, nämlich einen Zustand, der sich von außen wie Souveränität ausnimmt. Reflexion wiederum ist kein Stimmungsbegriff, sondern eine beschreibbare Technik: Schön (1983) hat mit der Unterscheidung von Reflexion in der Handlung und Reflexion über die Handlung das Handwerkszeug geliefert, Kolb (1984) den Lernzyklus, der Erfahrung erst durch Konzeptbildung und erneutes Experimentieren in Lernen überführt und die Coaching-Forschung hat die ergebnisorientierte Selbstreflexion als zentrales Wirkprinzip auch der eigenen Professionsentwicklung ausgewiesen (Greif, 2008). Schließlich die Supervision: Für das Coaching ist ihre Ergebniswirkung noch dünn belegt, aber die qualitative Evidenz zeigt konsistent, dass supervidierte Coaches blinde Flecken früher entdecken, Fälle differenzierter konzeptualisieren und Grenzsituationen sicherer handhaben (Passmore & McGoldrick, 2009; Hawkins & Smith, 2013; Grant, 2012). Die Risikoliteratur legt nahe, dass Supervision der wichtigste einzelne Schutzmechanismus gegen die unbemerkten Nebenwirkungen des eigenen Arbeitens ist (Schermuly & Graßmann, 2019).
Damit sind die drei Fachfragen forschungsseitig beantwortet: Der Standort lässt sich nur mit externen Daten bestimmen. Der Mechanismus heißt gezielte Übung plus gestaltete Rückmeldung plus strukturierte Reflexion und das Kriterium muss vor beidem geklärt sein. Der nächste Abschnitt macht daraus Arbeitsanweisungen.
4. Fünf Hebel
Hebel 1: Definieren Sie „besser“, bevor Sie daran arbeiten
Der erste Hebel ist begrifflich und er entscheidet über alle weiteren. „Besser werden“ heißt: bessere Klientenergebnisse unter benannten Bedingungen und nicht flüssigere Sitzungen, nicht dankbarere Abschiede, nicht höhere Honorare. Ein früherer Beitrag dieser Reihe hat den Qualitätsbegriff dreischichtig bestimmt und die Ergebnisschicht ist die, an der sich Verbesserung letztlich bemisst. Was als Ergebnis zählt, gibt die Wirksamkeitsforschung vor: Zielerreichung, Verhaltensänderung im Fremdbild, Selbstwirksamkeit und Beanspruchungsregulation des Klienten gehören zu den Größen, für die Coaching belegte Effekte zeigt (Theeboom et al., 2014; Jones et al., 2016; Graßmann et al., 2020). Wählen Sie aus diesem Raum zwei, höchstens drei Kriterien, die zu Ihrer Klientel passen und formulieren Sie sie so, dass ein Fremder prüfen könnte, ob sie erreicht wurden. Alles Weitere, was Sie üben, was Sie messen und wofür Sie Supervision nutzen, leitet sich aus dieser Wahl ab. Wer den ersten Hebel überspringt, optimiert mit hoher Wahrscheinlichkeit seine Bühnenwirkung. Sie ist das, was sich ohne Kriterium von selbst zur Übungsrichtung macht, weil sie am unmittelbarsten zurückgemeldet wird. Eine zweite Präzisierung gehört zu diesem Hebel: „Besser“ hat neben der Höhen- auch eine Breitendimension. Verbesserung heißt nicht nur, bei den Fällen, die einem liegen, noch stärker zu werden. Sie heißt mindestens ebenso oft, den Bereich zu erweitern, in dem man verlässlich wirksam ist: die Klientengruppe, der man bislang ausweicht, den Anliegentyp, bei dem die eigenen Prozesse regelmäßig zäh werden, die Konstellation, die man innerlich schon beim Erstkontakt abschreibt. Erfahrene Praktiker haben ihre Praxis oft unmerklich um ihre Stärken herum gebaut. Die Empfehlungslogik des Marktes befördert das, denn empfohlen wird man für das, was man schon kann. Das ist betriebswirtschaftlich vernünftig und entwicklungslogisch eine Sackgasse: Wer nur noch annimmt, was er beherrscht, hält seine Bilanz makellos und sein Können konstant. Die Ergebnisdaten aus Hebel 2 zeigen später präzise, wo diese Ränder liegen; die Entscheidung, an ihnen zu arbeiten statt sie zu meiden, fällt hier, beim Kriterium.
Hebel 2: Bauen Sie sich ein Messsystem, das Sie widerlegen kann
Der zweite Hebel ersetzt das Gefühl durch Daten und nicht aus Misstrauen gegen die Intuition, sondern weil die Abschnitte 3.2 und 3.3 gezeigt haben, dass die Umgebung der Intuition falsche Nahrung gibt. Das Messsystem eines einzelnen Coachs muss keine Studie sein, allerdings eine Eigenschaft haben, die den meisten Praxisroutinen fehlt: Es muss sie widerlegen können. Vier Bausteine genügen. Erstens eine fallweise Zielvereinbarung mit skalierter Einschätzung zu Beginn, zur Mitte und zum Abschluss und dies von Klient und Coach getrennt ausgefüllt, damit die Differenz sichtbar wird. Zweitens eine kurze standardisierte Verlaufsmessung der Arbeitsbeziehung und des erlebten Fortschritts, wenige Items, jede dritte, vierte Sitzung. Die Psychotherapie hat vorgemacht, dass gerade solche Minimalinstrumente die abrutschenden Fälle sichtbar machen, die der Praktiker selbst am zuverlässigsten übersieht (Shimokawa et al., 2010). Drittens eine Katamnese: sechs Monate nach Abschluss drei Fragen an den Klienten: as geblieben ist, was sich verflüchtigt hat, was er einem Kollegen über diese Arbeit sagen würde. Viertens ein Falljournal, das nicht Verlauf protokolliert, sondern Prognosen: Notieren Sie nach der zweiten Sitzung, wie dieser Fall Ihrer Einschätzung nach ausgehen wird und vergleichen Sie am Ende. Diese Prognosespalte ist das billigste Instrument der ganzen Anlage und das lehrreichste, denn sie misst genau die Größe, die Abschnitt 3.3 als Kern der Professionalität ausgewiesen hat: die Kalibrierung des eigenen Urteils. Über die Fälle hinweg entsteht so etwas, das kein Berufsjahr von allein liefert, nämlich eine private Ergebnisstatistik, gegen die sich jede Selbsterzählung prüfen lässt.
Hebel 3: Trennen Sie Bühne und Übungsraum
Der dritte Hebel ist der Kern des Programms und er lässt sich am besten über eine Analogie fassen, die die Expertiseforschung selbst groß gemacht hat: Eine Konzertpianistin wird nicht dadurch besser, dass sie Konzerte gibt. Der Auftritt zeigt das Können, aber er formt es nicht, denn geformt wird es am Vormittag, in der Etüde, im wiederholten Durchgang durch die eine Passage, die noch nicht sitzt und zwar langsam, zerlegt, mit dem Ohr am Fehler. Auf unseren Beruf übertragen: Die Klientensitzung ist Ihr Konzert. Wenn Ihre gesamte fachliche Aktivität aus Sitzungen besteht, geben Sie ausschließlich Konzerte und wundern sich, dass das Repertoire nicht wächst. Der Übungsraum des Coachs muss eigens eingerichtet werden und die wirksamste Einrichtung ist zugleich die unbeliebteste: die Arbeit an Aufzeichnungen der eigenen Arbeit. Wo Klienten einwilligen und das ist im Executive-Kontext seltener als anderswo, aber öfter, als die eigene Scheu vermutet, liefert die Analyse einer aufgezeichneten Sitzung mehr Lernertrag als ein Dutzend erinnerte; das Gedächtnis des Coachs ist, wie jedes Gedächtnis, ein Verteidiger seines Besitzers. Wo Aufzeichnung nicht möglich ist, bleiben Näherungen: das Gedächtnisprotokoll kritischer Passagen unmittelbar nach der Sitzung, verschriftlicht mit wörtlicher Rede, die Drei-Varianten-Übung, bei der Sie zu einer realen Klientenäußerung nachträglich drei unterschiedliche Interventionen ausformulieren und deren wahrscheinliche Wirkung durchdenken, das Rollenspiel im Kollegenkreis, in dem schwierige Gesprächsmomente wie die Konfrontation eines beschönigenden Narrativs, die Ansprache eines Vertragsbruchs, die Rückmeldung eines heiklen Fremdbilds in Zeitlupe und mit Stopp-Taste durchlaufen werden. Entscheidend ist die Bauform, nicht das Format: ein enges Teilziel („Ich arbeite an meinen ersten drei Minuten nach einer Klienten-Abwertung“), Wiederholung mit Variation, unmittelbare Rückmeldung durch Kollegen oder das eigene geschulte Ohr. Genau diese außerhalb der Praxis investierte, unbequeme, teilzielgebundene Zeit war es, die in der Studie von Chow et al. (2015) die wirksamsten Praktiker von den durchschnittlichen trennte. Zur Übung gehört schließlich auch das eigene Instrument: Die Fähigkeit, die eigene Aufmerksamkeit in der Sitzung zu halten, Abschweifung zu bemerken und zum Klienten zurückzukehren, ist trainierbar und gehört zu den Basisfertigkeiten, deren Pflege sich der Coach selbst schuldet (Bannwolf, 2024).
Hebel 4: Kaufen Sie sich fremde Augen
Der vierte Hebel korrigiert, was kein Selbstprogramm korrigieren kann: die blinden Flecken, die per Definition der Selbstbeobachtung entgehen. Supervision ist die institutionalisierte Form dieses Einkaufs und die Betonung liegt auf den beiden Wortteilen fremd und Augen. Fremd: Der Supervisor darf kein wohlwollender Bestätiger sein. Sein Wert bemisst sich daran, wie oft er sieht, was Sie nicht sehen und das setzt fachliche Distanz, eigene Feldkompetenz und die Lizenz zur unbequemen Rückmeldung voraus. Augen: Supervision, die nur Ihre Erzählung des Falls supervidiert, sieht Ihre Erzählung, nicht Ihre Arbeit. Bringen Sie darum Material mit, Protokolle, Aufzeichnungen, wörtliche Passagen, Ihre Prognosespalte aus dem Falljournal. Die Coaching-Supervisionsforschung berichtet als verlässlichste Erträge die frühere Entdeckung eigener Verstrickungen, die reichere Fallkonzeptualisierung und den sichereren Umgang mit Grenzsituationen (Passmore & McGoldrick, 2009; Grant, 2012; Hawkins & Smith, 2013); die Risikoforschung ergänzt das schwerste Argument. Die Nebenwirkungen des Coachings entstehen bevorzugt dort, wo niemand zusieht (Schermuly & Graßmann, 2019). Wer für Supervision zu erfahren zu sein glaubt, verwechselt die Logik: Der Bedarf an fremden Augen wächst mit der Erfahrung, weil mit ihr die Selbstgewissheit wächst. Abschnitt 3.3 hat die Kurve beschrieben. Intervision im Kollegenkreis ist die ergänzende, nicht die ersetzende Form. Sie wird umso wertvoller, je strenger ihr Format ist: feste Fallstruktur, rotierende Rollen, und mindestens einmal im Jahr die gemeinsame Durchsicht der Ergebnisdaten aus Hebel 2, damit die Runde über Wirkungen spricht und nicht nur über Erlebnisse. Der Moment übrigens, in dem einen die Arbeit verunsichert, ist kein Betriebsunfall, sondern das wertvollste Material dieser Formate: Die Forschung zu kritischen Momenten zeigt, dass gerade die Passagen, in denen Coaches zweifeln, die dichtesten Lerngelegenheiten des Berufs enthalten (de Haan, 2008).
Hebel 5: Studieren Sie — das Feld Ihrer Klienten und die Forschung Ihres Fachs
Der fünfte Hebel ist der leiseste und er unterscheidet auf Dauer die lernende von der routinierten Praxis. Er hat zwei Richtungen. Die erste ist das Feldstudium: Executive Coaches arbeiten mit Menschen, deren Alltag aus Gremien, Kapitalmarktlogik, Aufsichtsrecht und Organisationspolitik besteht, und die Anschlussfähigkeit an diese Welt ist Arbeitsvoraussetzung. Ein früherer Beitrag dieser Reihe hat dafür das Lektüre- und Landkartenprogramm entworfen, das hier nicht wiederholt werden muss. Die zweite Richtung ist das Forschungsstudium des eigenen Fachs und hier ist die Messlatte bescheiden und wird doch selten gerissen: die zwei, drei maßgeblichen Metaanalysen und systematischen Übersichten des Feldes tatsächlich gelesen zu haben nicht ihre Zusammenfassung in einem Verbandsnewsletter, und jährlich zu prüfen, was hinzugekommen ist (Theeboom et al., 2014; Bozer & Jones, 2018; de Haan & Nilsson, 2023). Der Ertrag ist doppelt. Fachlich schützt die Forschungskenntnis vor den Moden des Marktes, weil sie die Frage „Wofür gibt es eigentlich Belege?“ zur Gewohnheit macht. Sie ist, wenn man so will, die Fortsetzung von Hebel 2 mit den Daten der anderen: Wer die eigene Praxis misst, aber die Literatur ignoriert, kalibriert sich an einer Stichprobe von eins. Und professionspolitisch ist sie die Eintrittskarte in jene Gespräche, in denen Einkäufer und Personalvorstände zu Recht wissen wollen, worauf sich ein Anbieter stützt (McKenna & Davis, 2009).
5. Ergebnisse: Ein Programm in drei Zeithorizonten
Die fünf Hebel lassen sich zu einem Programm ordnen, das bewusst klein anfängt und das nicht aus Bescheidenheit, sondern aus Übungslogik: Auch das Verbesserungsprogramm selbst unterliegt den Gesetzen aus Abschnitt 3.4 und scheitert, wenn es als Großvorsatz startet statt als enge, wiederholbare Routine.
Diese Woche erledigen Sie drei Dinge, die zusammen keine zwei Stunden kosten. Sie beantworten die Kriteriumsfrage schriftlich: Worin genau sollen Ihre Klienten in einem Jahr mehr erreichen als heute? Zwei, drei prüfbare Größen (Hebel 1). Sie ziehen eine ehrliche Bestandslinie: Nehmen Sie Ihre letzten zehn abgeschlossenen Prozesse und zählen Sie, für wie viele davon Sie heute belegen — nicht erinnern — könnten, was erreicht wurde. Die Zahl wird vermutlich wehtun und genau dafür ist sie da. Und Sie legen die Prognosespalte an: Ab dem nächsten neuen Fall notieren Sie nach der zweiten Sitzung Ihre Erwartung über den Ausgang (Hebel 2).
Dieses Quartal bauen Sie die Infrastruktur. Das Messsystem geht in Betrieb: Zielskalierung, Kurzverlaufsmessung, Katamnese-Routine für alle Abschlüsse (Hebel 2). Sie prüfen Ihre Supervisionslage nach den Kriterien aus Hebel 4. Findet sie statt, mit Material statt nur mit Erzählungen, durch jemanden, der Ihnen widerspricht? Stellen Sie sie gegebenenfalls neu auf. Und richten Sie den Übungsraum ein: eine erste aufgezeichnete oder unmittelbar protokollierte Sitzung, analysiert entlang eines einzigen engen Teilziels (Hebel 3).
Dieses Jahr entsteht daraus die Routine, an der sich die Ernsthaftigkeit des Vorhabens entscheidet: monatlich eine geschützte Übungseinheit von neunzig Minuten mit wechselnden Teilzielen, halbjährlich eine Ergebnisbilanz über alle laufenden und abgeschlossenen Fälle, einschließlich des Abgleichs Ihrer Prognosen mit den Ausgängen, jährlich die Literaturdurchsicht aus Hebel 5 und eine Intervisionssitzung, die ausschließlich über die Ergebnisdaten der Runde spricht. Nach zwölf Monaten besitzen Sie damit etwas, das die große Mehrheit der Berufskollegen nicht besitzt: eine belastbare, von der eigenen Erinnerung unabhängige Antwort auf die Frage, ob Sie besser geworden sind und eine Werkstatt, in der Sie es werden.
6. Diskussion
Drei Einwände verdienen eine ernsthafte Antwort und eine Grenze verdient Respekt.
Der erste Einwand kommt aus der vollen Praxis: Das alles kostet Zeit, die niemand bezahlt. Das stimmt und es wäre unaufrichtig, die Rechnung kleinzureden. Das Programm aus Abschnitt 5 kostet im eingeschwungenen Zustand drei bis vier unbezahlte Stunden im Monat. Nur ist die Alternative nicht kostenlos: Sie besteht darin, die kommenden zwanzig Berufsjahre auf eine Lernumgebung zu setzen, von der Abschnitt 3.2 gezeigt hat, dass sie nicht liefert. Die Expertiseforschung kennt keinen Fall einer Domäne, in der Spitzenkönnen ohne eigens investierte Übungszeit entstanden wäre (Ericsson, 2008). Es gibt keinen Grund, warum ausgerechnet unser Beruf die Ausnahme sein sollte. Drei Stunden monatlich sind der Preis dafür, dass die Berufsbezeichnung mit den Jahren mehr wird statt nur älter.
Der zweite Einwand ist fachlich gewichtiger: Gezielte Übung stammt aus Geige, Schach und Sport — lässt sich Beziehungsarbeit überhaupt in übbare Teilfertigkeiten zerlegen, ohne sie zu zerstören? Die Sorge verdient Differenzierung. Richtig ist, dass sich die Begegnung als Ganze nicht üben lässt und dass ein Coach, der in der Sitzung Technikbausteine abspult, genau die Präsenz verliert, von der die Arbeitsbeziehung lebt. Die Allianzforschung lässt daran keinen Zweifel (Graßmann et al., 2020). Falsch wäre nur der Umkehrschluss, deshalb sei nichts durch Übung zu erreichen. Zwischen der unzerlegbaren Begegnung und der Gesamtperson liegt eine Mittelschicht sehr wohl zerlegbarer Fertigkeiten. Das präzise Zurückspielen eines Widerspruchs, die ersten Minuten nach einer Entwertung, das Timing einer Konfrontation, die Formulierung eines heiklen Fremdbilds und genau auf dieser Ebene hat die Übertragung des Übungsmodells in die Psychotherapie ihre Belege erbracht (Chow et al., 2015; Miller et al., 2013). Geübt wird die Passage, nicht das Stück. Gespielt wird dann wieder das Stück.
Der dritte Einwand kommt von der anderen Seite: Führt die Dauervermessung der eigenen Arbeit nicht in genau die Selbstbezüglichkeit, die schlechten Coaches eigen ist? Den Coach, der während der Sitzung an seiner Statistik arbeitet? Die Gefahr ist real und sie hat eine bekannte Verwandte: Diese Reihe hat an anderer Stelle die Anspruchsratsche beschrieben, die aus jedem erreichten Niveau die Pflicht zum nächsten macht. Verbesserungsprogramme können zu privaten Anspruchsratschen werden, die die Gelassenheit aufzehren, aus der gute Arbeit kommt. Die Antwort liegt in der strikten Trennung der Räume, die Hebel 3 ohnehin verlangt: Gemessen, geübt und gezweifelt wird außerhalb der Sitzung; in der Sitzung gilt die ungeteilte Aufmerksamkeit dem Klienten und zwar gerade deshalb, weil ihre Qualität anderswo gesichert wird. Richtig verstanden ist das Programm kein Optimierungsdruck, sondern dessen Gegenteil. Wer seine Arbeit misst, muss sich in der Arbeit nicht mehr beweisen. Dazu gehört auch die Selbstsorge als fachliche Pflicht: Das Instrument dieses Berufs ist die Person des Coachs und ein Instrument, das nie gewartet und nur beansprucht wird, verstimmt sich leise (Bachkirova, 2016). An vier Stellen braucht dieser Beitrag schließlich selbst das, was er empfiehlt: Rückmeldung. Erstens stammt seine stärkste Evidenz aus der Psychotherapie und die Übertragung auf das Coaching ist gut begründbar. Die Arbeitsform, die Beziehungsbasis und die Wirkfaktorenlage sind verwandt (McKenna & Davis, 2009), aber sie bleibt eine Übertragung, und die coachingeigene Längsschnitt- und Übungsforschung, die sie prüfen könnte, steht aus. Zweitens ist die Supervisionsevidenz im Coaching überwiegend qualitativ und selbstberichtet. Ob supervidierte Coaches bessere Klientenergebnisse erzielen, ist streng genommen offen. Drittens sind die vorgeschlagenen Messbausteine im Executive-Kontext nicht friktionsfrei. Vertraulichkeit, Organisationspolitik und die Terminökonomie der Zielgruppe setzen der Katamnese und dem Fremdbild praktische Grenzen, die dieser Beitrag benennt, aber nicht auflöst. Und viertens ist das Gesamtprogramm aus Abschnitt 5 eine Komposition aus einzeln belegten Elementen, dass die Komposition als Ganze wirkt, ist plausibel und unbewiesen zugleich. Wer sie einführt, möge sie behandeln wie jede Intervention: mit Verlaufsmessung.
7. Schluss: Die Wiedervorlage
Am Anfang dieses Beitrags stand ein Blatt Papier mit zwei Antworten. Nehmen Sie es noch einmal zur Hand. Die erste Antwort, ob Sie besser geworden sind, dürfen Sie stehen lassen. Sie war vermutlich aufrichtig und Aufrichtigkeit ist nicht das Problem dieses Berufs. Die zweite Antwort, woran Sie das festmachen, ersetzen Sie durch einen Satz, der noch nicht wahr ist: In zwölf Monaten kann ich diese Frage aus meinen Daten beantworten. Dann datieren Sie das Blatt auf den heutigen Tag in einem Jahr und legen es dorthin, wo Ihre Wiedervorlagen liegen. Was bis dahin zu tun ist, steht in Abschnitt 5, und nichts davon ist groß. Groß ist nur die Umstellung dahinter: das eigene Können nicht länger als Besitzstand zu führen, der mit den Berufsjahren automatisch wächst, sondern als Arbeitsgegenstand, der dieselbe Sorgfalt verdient wie jeder Klientenfall. Unser Beruf verlangt von Führungskräften Woche für Woche die Bereitschaft, sich selbst zum Thema zu machen, Rückmeldung auszuhalten und Gewohntes zu verlernen. Die glaubwürdigste Qualifikation dafür ist, dasselbe zu tun. Wenn das Blatt in einem Jahr wieder auf Ihrem Tisch liegt, werden Sie die Frage, ob Sie besser geworden sind, zum ersten Mal nicht beantworten müssen. Sie werden sie nachschlagen können.
Der Artikel wurde am 01.08.2026 vom Dr. Bannwolf Research Team zuletzt inhaltlich und fachlich geprüft und weiterentwickelt. Nächster Prüf- und Updatetermin ist der 28.02.2027.8. Literatur
Bachkirova, T. (2016). The self of the coach: Conceptualization, issues, and opportunities for practitioner development. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68(2), 143–156.
Bannwolf, M. (2024). Utilizing mindfulness in executive coaching [Masterarbeit, M.Sc. Klinische Psychologie].
Bozer, G., & Jones, R. J. (2018). Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness: A systematic literature review. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(3), 342–361.
Chow, D. L., Miller, S. D., Seidel, J. A., Kane, R. T., Thornton, J. A., & Andrews, W. P. (2015). The role of deliberate practice in the development of highly effective psychotherapists. Psychotherapy, 52(3), 337–345.
Davis, D. A., Mazmanian, P. E., Fordis, M., Van Harrison, R., Thorpe, K. E., & Perrier, L. (2006). Accuracy of physician self-assessment compared with observed measures of competence: A systematic review. JAMA, 296(9), 1094–1102.
de Haan, E. (2008). I doubt, therefore I coach: Critical moments in coaching practice. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 91–105.
de Haan, E., Grant, A. M., Burger, Y., & Eriksson, P.-O. (2016). A large-scale study of executive and workplace coaching: The relative contributions of relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68(3), 189–207.
de Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis based only on randomized controlled trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641–661.
Ericsson, K. A. (2008). Deliberate practice and acquisition of expert performance: A general overview. Academic Emergency Medicine, 15(11), 988–994.
Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100(3), 363–406.
Goldberg, S. B., Rousmaniere, T., Miller, S. D., Whipple, J., Nielsen, S. L., Hoyt, W. T., & Wampold, B. E. (2016). Do psychotherapists improve with time and experience? A longitudinal analysis of outcomes in a clinical setting. Journal of Counseling Psychology, 63(1), 1–11.
Grant, A. M. (2012). Australian coaches‘ views on coaching supervision: A study with implications for Australian coach education, training and practice. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 10(2), 17–33.
Graßmann, C., Schölmerich, F., & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35–58.
Greif, S. (2008). Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Hogrefe.
Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
Hawkins, P., & Smith, N. (2013). Coaching, mentoring and organizational consultancy: Supervision, skills and development (2. Aufl.). Open University Press.
Hogarth, R. M. (2001). Educating intuition. University of Chicago Press.
Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277.
Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree. American Psychologist, 64(6), 515–526.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice-Hall.
Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.
McKenna, D. D., & Davis, S. L. (2009). Hidden in plain sight: The active ingredients of executive coaching. Industrial and Organizational Psychology, 2(3), 244–260.
Miller, S. D., Hubble, M. A., Chow, D. L., & Seidel, J. A. (2013). The outcome of psychotherapy: Yesterday, today, and tomorrow. Psychotherapy, 50(1), 88–97.
Passmore, J., & McGoldrick, S. (2009). Super-vision, extra-vision or blind faith? A grounded theory analysis of the efficacy of coaching supervision. International Coaching Psychology Review, 4(2), 145–161.
Rønnestad, M. H., & Skovholt, T. M. (2003). The journey of the counselor and therapist: Research findings and perspectives on professional development. Journal of Career Development, 30(1), 5–44.
Schermuly, C. C., & Graßmann, C. (2019). A literature review on negative effects of coaching – what we know and what we need to know. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 12(1), 39–66.
Schön, D. A. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. Basic Books.
Shanteau, J. (1992). Competence in experts: The role of task characteristics. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 53(2), 252–266.
Shimokawa, K., Lambert, M. J., & Smart, D. W. (2010). Enhancing treatment outcome of patients at risk of treatment failure: Meta-analytic and mega-analytic review of a psychotherapy quality assurance system. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 78(3), 298–311.
Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.
Tracey, T. J. G., Wampold, B. E., Lichtenberg, J. W., & Goodyear, R. K. (2014). Expertise in psychotherapy: An elusive goal? American Psychologist, 69(3), 218–229.
