Führung gemeinsam denken: Macht teilen – Leistung steigern. Team-Coaching als Hebel für Shared Leadership als Erfolgsfaktor für Top-Management-Teams
Lesedauer: ca. 45 min.
Autor: Dr. Bannwolf Research Team unter der Leitung von Dr. Michael Bannwolf, MBA, 2x M. Sc., HP Psych, DOSB-Trainer-A
Zuletzt fachlich geprüft und aktualisiert am 01.08.2026
Diese Arbeit basiert auf einer älteren Version einer zur Publikation vorbereiteten, jedoch nicht publizierten Literaturarbeit aus den Jahren 2023 und früher. Diese Arbeit findet sich am Ende dieses Beitrags.
Abstract
Geteilte Führung , die wechselseitige, situativ wandernde Führungseinflussnahme innerhalb eines Teams, gehört zu den am besten untersuchten Konzepten der neueren Führungsforschung: Drei Metaanalysen belegen positive Zusammenhänge mit Teamleistung und Teameffektivität, mit den stärksten Effekten bei komplexen, wissensintensiven Aufgaben. Ausgerechnet dort, wo die Aufgaben am komplexesten sind (in Top-Management-Teams), ist das Konzept jedoch am schwersten zu verwirklichen: Vorstände und Geschäftsführungen sind häufig Teams nur dem Namen nach, geprägt von Ressortegoismen, Rivalität um die Nachfolge und einer Interaktionskultur, die Verletzlichkeit bestraft. Der vorliegende Beitrag sichtet die Evidenz zu geteilter Führung im Allgemeinen und in Top-Management-Teams im Besonderen, arbeitet die belegten Rahmenbedingungen heraus (geteilte Zielbindung, wechselseitige Unterstützung, Stimme für alle Mitglieder, psychologische Sicherheit, ein Erster unter Gleichen, der Führung abgibt, ohne Verantwortung abzugeben) und zeigt, dass diese Bedingungen herstellbar sind: Externes Team-Coaching ist empirisch als Entstehungsbedingung geteilter Führung belegt, und die Kombination aus Gremien- und Einzelformat adressiert genau die Stellhebel, an denen geteilte Führung in der Praxis scheitert. Die Ergebnisse werden als kommentierte Prüfliste für Führungsgremien verdichtet; ein verdichteter Praxis-Dialog nimmt die gängigsten Einwände auf.
1. Einleitung
Zwei Sätze, hundertdreizehn Jahre auseinander, markieren den ältesten Streit der Führungsforschung. „Die Weltgeschichte ist nur die Biographie großer Männer“, schrieb Thomas Carlyle 1841 und begründete damit das Bild der Führung als Eigenschaft herausragender Einzelner, das bis heute Wirtschaftspresse und Vorstandsinszenierungen prägt. „Führung ist wahrscheinlich am besten als Qualität einer Gruppe zu verstehen — als ein Bündel von Funktionen, die von der Gruppe erfüllt werden müssen“, hielt der Sozialpsychologe Cecil Gibb (1954) dagegen und formulierte damit, lange vor dem Begriff, das Programm der geteilten Führung. Anderthalb Jahrhunderte lang hatte Carlyle die besseren Bühnen; seit gut zwei Jahrzehnten hat Gibb die besseren Daten.
Dass dieser Streit kein akademisches Schattenboxen ist, zeigt ein Blick in deutsche Führungsetagen. Rechtlich sind Vorstände Kollegialorgane: Das Aktienrecht kennt die Gesamtverantwortung des Gremiums, Grundsatzentscheidungen werden gemeinsam getroffen, und der Vorsitzende ist formal ein Erster unter Gleichen. Die Verfassung der Unternehmensspitze ist, dem Buchstaben nach, geteilte Führung. Faktisch aber erleben viele Gremien das Gegenteil: Ressorts als Fürstentümer, Vorstandssitzungen als serielle Berichterstattung an den Vorsitzenden, strategische Fragen, die bilateral vorentschieden und im Plenum nur noch ratifiziert werden. Zwischen der rechtlichen Form und der gelebten Praxis klafft eine Lücke und genau in dieser Lücke liegen Reibungsverluste, Entscheidungsfehler und unausgeschöpfte Kapazität, deren Größenordnung die Forschung inzwischen beziffern kann.
Die Dringlichkeit der Frage wächst mit der Lage. Transformationsaufgaben — Digitalisierung, Dekarbonisierung und Geschäftsmodellwechsel — sind Querschnittsprobleme, die sich nicht entlang von Ressortgrenzen zerlegen lassen; sie verlangen genau die integrierte, wissensverteilte Gremienarbeit, die CEO-zentrierte Strukturen systematisch verhindern. Ein Vorsitzender, durch dessen Person jede ressortübergreifende Frage laufen muss, wird bei solchen Aufgaben vom Entscheidungszentrum zum Engpass. Dies geschieht nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Arithmetik: Die Zahl der Schnittstellenfragen wächst schneller als die Kapazität jedes Einzelnen.
Der vorliegende Beitrag nimmt diese Lücke zum Gegenstand. Er verbindet drei Literaturen, die je für sich ausgereift sind und selten zusammen gelesen werden: die metaanalytisch abgesicherte Shared-Leadership-Forschung sowie die Top-Management-Team-Forschung mit ihrer ernüchternden Diagnose, dass Spitzengremien oft keine Teams sind. Daneben gibt es die noch weniger bekannte Coaching-Forschung, die externes Coaching als eine der belegten Entstehungsbedingungen geteilter Führung ausweist. Er schließt damit zugleich eine Lücke dieser Artikelreihe selbst, deren vorangegangene Arbeit zur Spitzenführung die kollektive Ebene ausdrücklich als offen markiert hatte.
2. Fragestellung
Die Leitfrage lautet: Was weiß die Forschung über geteilte Führung in Top-Management-Teams — und wie lässt sie sich dort, wo sie sinnvoll ist, gezielt entwickeln? Beantwortet wird sie über drei Prüfsteine, die aufeinander aufbauen. Der erste ist die Wirksamkeitsfrage: Ist geteilte Führung der Einzelführung generell überlegen und unter welchen Aufgabenbedingungen? Der zweite ist die Übertragungsfrage: Gilt die Befundlage auch für das Top-Management-Team mit seinen Besonderheiten aus Macht, Rivalität und Ressortlogik, oder bricht sie dort? Der dritte ist die Gestaltungsfrage: Welche Rahmenbedingungen machen geteilte Führung möglich, und welchen Beitrag können Team- und Einzel-Coaching zu ihrer Herstellung leisten? Erst die Antworten auf alle drei Prüfsteine zusammen ergeben eine belastbare Handlungsempfehlung, denn eine Wirksamkeitsaussage ohne Übertragungs- und Gestaltungsprüfung bliebe Seminarrhetorik.
Ein Wort zur Begriffswahl: Der englische Terminus wird hier beibehalten, weil die deutschen Übersetzungen je eigene Schlagseiten haben — „geteilte Führung“ klingt nach Halbierung, „partizipative Führung“ nach Mitbestimmungsprogramm, „kollektive Führung“ nach Gremienromantik. Gemeint ist nichts davon, sondern der oben definierte, messbare Teamzustand wechselseitiger Führungseinflussnahme; wo im Folgenden „geteilte Führung“ steht, ist stets diese technische Bedeutung gemeint.
Materialbasis sind die Metaanalysen und Reviews der Shared-Leadership-Forschung (Wang et al., 2014; Nicolaides et al., 2014; D’Innocenzo et al., 2016; Zhu et al., 2018; Denis et al., 2012), die Top-Management-Team-Literatur (Hambrick, 1994; Simsek et al., 2005; Wageman et al., 2008; Finkelstein et al., 2009), die TMT-spezifischen Shared-Leadership-Studien (Ensley et al., 2006; Mihalache et al., 2014), die Bedingungsforschung (Carson et al., 2007; Edmondson, 1999; Werther, 2013; Bannwolf, 2018) sowie die Team-Coaching-Literatur (Hackman & Wageman, 2005; Kets de Vries, 2005). Der Beitrag ist eine konzeptionelle Synthese; ihre Grenzen benennt die Diskussion.
3. Forschungsstand
3.1 Geteilte Führung — Begriff, Abgrenzung, Missverständnisse
Shared Leadership bezeichnet einen Zustand, in dem Führungseinfluss nicht bei einer Person ruht, sondern innerhalb des Teams wechselseitig ausgeübt wird und situativ wandert: Wer die relevanteste Expertise, die beste Übersicht oder den stärksten Zugang zum Problem hat, übernimmt zeitweise Führungsfunktionen. Hierunter sind Richtung geben, koordinieren, motivieren, entscheiden und vorbereiten zu verstehen und gibt sie wieder ab (Pearce & Conger, 2003). Der Begriff beschreibt damit eine Eigenschaft des Teams, keine Eigenschaft von Personen; die Führungsforschung spricht von Führung im Plural (Denis et al., 2012) und knüpft an Gibbs (1954) alte Einsicht an, dass Führungsfunktionen von Gruppen erfüllt werden. Die Frage ist nur, von wie vielen ihrer Mitglieder.
Die Forschung hat den Zustand auch messbar gemacht — und die Messansätze schärfen das Verständnis. Netzwerkanalytische Zugänge erfassen, wie dicht und wie dezentral die Führungseinflüsse im Team verteilt sind: Wie viele Mitglieder werden von wie vielen anderen als führungsrelevant wahrgenommen, und konzentriert sich dieser Einfluss auf eine Person oder verteilt er sich (D’Innocenzo et al., 2016)? Geteilte Führung ist damit keine Selbsteinschätzungsfloskel, sondern eine beobachtbare Struktureigenschaft und sie lässt sich als Führungskapazität eines Teams verstehen, die über die Summe der individuellen Fähigkeiten hinaus wächst oder verkümmert (Day et al., 2004). Ein Gremium kann aus acht exzellenten Führungskräften bestehen und als Kollektiv führungsarm sein; die Kapazität liegt in den Verbindungen, nicht in den Knoten.
Drei Missverständnisse sind auszuräumen, weil sie die Praxisdebatte vergiften. Geteilte Führung ist erstens nicht die Abschaffung der formalen Führung: Die Forschung versteht vertikale und geteilte Führung als komplementäre Kräfte, die gemeinsam mehr Varianz aufklären als jede allein (Pearce & Sims, 2002; Ensley et al., 2006) — der Vorsitzende wird nicht überflüssig, seine Funktion verschiebt sich. Sie ist zweitens nicht Konsenszwang: Dass Führungsfunktionen wandern, heißt nicht, dass jede Entscheidung einstimmig fällt; es heißt, dass die Person mit dem besten Zugriff sie vorantreibt. Und sie ist drittens keine Harmonieveranstaltung, sondern eine Leistungsstruktur, im Gegenteil sie setzt, wie zu zeigen sein wird, eine Konfliktkultur voraus, die viele „harmonische“ Gremien gerade nicht haben. Das Bild aus dem Radsport trifft den Mechanismus präzise: Eine Spitzengruppe fährt schneller als jeder Einzelfahrer, weil die Führungsarbeit im Wind reihum geht. Wer führt, leistet mehr und wechselt sich ab; wer im Windschatten fährt, erholt sich für seinen nächsten Einsatz. Nicht die Abwesenheit von Führung macht die Gruppe schnell, sondern ihr organisierter Wechsel.
3.2 Die Befundlage — was drei Metaanalysen zeigen
Die Wirksamkeitsfrage ist inzwischen auf dem robustesten Niveau beantwortet, das die Feldforschung kennt. Wang, Waldman und Zhang (2014) aggregierten 42 Stichproben und fanden einen substanziellen positiven Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Teameffektivität. Der Zusammenhang blieb nach Kontrolle der vertikalen Führung bestehen. Geteilte Führung erklärt also eigenständige Varianz, sie ist kein Umetikettieren guter Chefführung. Nicolaides et al. (2014) präzisierten an 467 Teams die Wirkkette: Geteilte Führung wirkt auf Leistung vor allem über das Vertrauen des Teams in die eigene Handlungsfähigkeit, und ihr Beitrag wächst mit der Interdependenz der Aufgaben. D’Innocenzo, Mathieu und Kukenberger (2016) bestätigten den Gesamtzusammenhang über 43 Studien hinweg und zeigten zugleich, dass die Effekte bei komplexen Aufgaben und in dichten, netzwerkartigen Einflussstrukturen am stärksten ausfallen. Über die Moderatoren hinweg konvergiert ein Muster, das Zhu et al. (2018) in ihrem Forschungsüberblick festhalten: Geteilte Führung lohnt sich dort am meisten, wo Wissen verteilt, Aufgaben verflochten und Probleme neuartig sind — und am wenigsten bei einfachen, zerlegbaren Routinetätigkeiten.
Zwei Differenzierungen gehören zur Redlichkeit des Befunds. Erstens kommt es darauf an, was geteilt wird: Wang et al. (2014) fanden die stärksten Zusammenhänge, wenn Teams transformationale Führungsfunktionen teilen, in Form von Sinnstiftung, wechselseitige intellektuelle Herausforderung, gegenseitige Entwicklung, während das bloße Verteilen administrativer Steuerung deutlich weniger bewegt. Geteilte Führung entfaltet ihren Wert also nicht als Arbeitsteilung der Verwaltung, sondern als Vervielfältigung der anspruchsvollsten Führungsfunktionen. Zweitens ist sie nicht kostenlos: Wechselnde Einflussnahme verlangt Koordination, und bei einfachen, zerlegbaren Aufgaben oder unter extremem Zeitdruck kann die klare vertikale Linie überlegen sein (Zhu et al., 2018). Die Befundlage begründet keinen Dogmenwechsel von „einer führt“ zu „alle führen“, sondern eine Indikationsregel: Je komplexer, verflochtener und neuartiger die Aufgabe, desto mehr lohnt die Teilung. Damit ist der erste Prüfstein passiert, und zwar mit einer bemerkenswerten Pointe für den Gegenstand dieses Beitrags: Die Bedingungen, unter denen geteilte Führung ihre stärksten Effekte zeigt (hohe Komplexität, hohe Interdependenz, hohe Neuartigkeit), sind exakt die Arbeitsbedingungen eines Top-Management-Teams. Kein Gremium bearbeitet verflochtenere, neuartigere und wissensverteiltere Probleme als die Spitze einer Organisation. Auf dem Papier ist das Top-Management-Team der idealtypische Anwendungsfall geteilter Führung, allerdings hält die TMT-Forschung eine ernüchternde Gegendiagnose bereit.
3.3 Das Top-Management-Team — der schwierigste Ort für die beste Idee
Hambrick (1994) bezweifelte schon früh, ob das Etikett „Team“ für die meisten Spitzengremien überhaupt zutrifft, und schlug vor, stattdessen von Gruppen zu sprechen, deren Verhaltensintegration als gemeinsame Informationsverarbeitung, wechselseitige Abstimmung, geteilte Entscheidungsfindung — eine empirisch offene Variable ist: Manche Gremien haben sie, viele nicht (Simsek et al., 2005). Katzenbach (1997) nannte das „Team an der Spitze“ rundheraus einen Mythos: Was dort tagt, sei häufig eine Ansammlung von Ressortverantwortlichen, die einander im Wesentlichen Bericht erstatten. Und die Feldstudien von Wageman, Nunes, Burruss und Hackman (2008) an über hundert Senior-Teams lieferten die Systematik dazu: Die Mehrzahl der untersuchten Führungsgremien verfehlte grundlegende Teambedingungen. Sichtbar wurden unklare Zwecke, unklare Grenzen („wer gehört eigentlich dazu?“), Mitglieder, die primär ihre Bereiche vertreten, und Vorsitzende, die das Gremium als Publikum nutzen statt als Arbeitsorgan.
Die klassische Top-Management-Team-Forschung liefert zu dieser Diagnose die passende Vorgeschichte. Jahrzehntelang untersuchte sie vor allem die Zusammensetzung der Gremien nach Alter, Funktionshintergründe, Amtszeiten und Diversität und fand widersprüchliche Effekte, bis sich die Einsicht durchsetzte, dass Komposition ohne Prozess wenig erklärt: Vielfalt zahlt sich nur aus, wo das Gremium sie durch echte Interaktion integriert; andernfalls produziert sie Konfliktkosten ohne Erkenntnisgewinn (Carpenter et al., 2004). Die Verhaltensintegration, die Hambrick (1994) ins Zentrum rückte, ist der Prozess, der aus Zusammensetzung Wert schöpft. Dabei ist geteilte Führung ist ihre anspruchsvollste Ausbaustufe.
Die Gründe sind kein Rätsel, sondern Struktur: Vorstandsmitglieder konkurrieren um Ressourcen, Sichtbarkeit und nicht selten um die Nachfolge des Vorsitzenden; ihre Anreizsysteme belohnen Ressortergebnisse, nicht Gremienleistung; und ihre Karrieren haben sie gelehrt, Verletzlichkeit zu verbergen. In solch einer Lernumgebung wird wechselseitige Einflussnahme der geteilten Führung als Schwäche oder Übergriff gelesen. Wie sich die Struktur im Alltag anfühlt, zeigt eine Standardszene: Zwei Vorstandsmitglieder wissen seit Monaten, dass ihre Bereiche an derselben Schnittstelle Wert vernichten. Beide vermeiden das Thema im Plenum — wer es hebt, riskiert, dass die Lösung zu seinen Lasten geht, und liefert dem Rivalen womöglich die Bühne. Also wandert das Problem in bilaterale Gespräche, Arbeitsgruppen und schließlich in die Zuständigkeit des Vorsitzenden, der es entscheidet, ohne die Hälfte des relevanten Wissens zu haben. Multipliziert man diese Szene über Themen und Jahre, hat man die Kostenstruktur der ungeteilten Führung vor sich. Kurz: Das Top-Management-Team hat den größten Bedarf an geteilter Führung und die schlechtesten Startbedingungen für sie.
Umso aufschlussreicher ist, was geschieht, wenn sie dennoch gelingt. Ensley, Hmieleski und Pearce (2006) zeigten an zwei unabhängigen Stichproben junger Wachstumsunternehmen, dass die geteilte Führung des Gründungs- und Führungsteams die Unternehmensleistung über den Beitrag der vertikalen Führung hinaus vorhersagt. Mihalache et al. (2014) wiesen nach, dass geteilte Führung im Top-Management-Team die organisationale Beidhändigkeit als die Fähigkeit, das Bestehende zu optimieren und zugleich Neues zu erschließen, fördert. Sie vermittelt über kooperative Konfliktbearbeitung und umfassende Informationsverarbeitung im Gremium. Beides sind keine Wohlfühlbefunde, sondern harte Organisationsgrößen. Der zweite Prüfstein ist damit differenziert bestanden: Die Wirksamkeit trägt bis in die Spitze — aber sie stellt sich dort nicht von selbst ein.
3.4 Rahmenbedingungen — was geteilte Führung möglich macht
Bleibt der dritte Prüfstein, und er ist der praktisch entscheidende: Unter welchen Bedingungen entsteht geteilte Führung? Die Schlüsselstudie stammt von Carson, Tesluk und Marrone (2007), die an 59 Beratungsteams zwei Antezedenzien identifizierten. Die erste ist das interne Teamklima, ein Dreiklang aus geteilter Zielbindung (alle wollen dasselbe Gesamtergebnis), sozialer Unterstützung (Beiträge werden anerkannt statt bestraft) und Stimme (jedes Mitglied hat realen Einfluss auf das Wie). Die zweite und für diese Artikelreihe bemerkenswert, ist externes Coaching: Teams, deren übergeordnete Betreuer unterstützend-entwickelnd intervenierten, zeigten mehr geteilte Führung, und dieser Effekt war gerade bei schwachem internem Klima am größten. Externes Coaching ist damit nicht bloß eine plausible, sondern eine empirisch belegte Entstehungsbedingung geteilter Führung — nach Wissen des Verfassers die am häufigsten übersehene Fußnote der gesamten Debatte.
Das Klimafundament darunter hat einen Namen: psychologische Sicherheit. Das meint die geteilte Überzeugung, dass zwischenmenschliche Risiken im Team nicht bestraft werden (Edmondson, 1999). Wo sie fehlt, unterbleibt genau das Verhalten, aus dem geteilte Führung besteht: ungefragte Initiative, Widerspruch gegen Ranghöhere, das Eingeständnis von Nichtwissen. Das Tückische an ihrem Fehlen ist die Unsichtbarkeit der Kosten. Was aus Vorsicht nicht gesagt wird, taucht in keinem Protokoll auf; die Organisation bezahlt mit Beiträgen, die nie stattgefunden haben. Für den deutschsprachigen Raum hat Werther (2013) die Bedingungsforschung systematisiert, und die eigene empirische Arbeit des Verfassers zu partizipativ-geteilter Führung in Top-Management-Teams bestätigte das Muster auf der Spitzenebene: Ob Führung im Gremium tatsächlich geteilt wird, hängt weniger an den Absichtserklärungen als an konkreten Rahmenbedingungen, nämlich an der Klarheit der gemeinsamen Aufgabe jenseits der Ressorts, an der erlebten Sicherheit im Umgang miteinander und ganz wesentlich am Verhalten des Vorsitzenden, der geteilte Führung ermöglichen, vorleben und schützen muss (Bannwolf, 2018). Bemerkenswert an den Interviews mit Topmanagern und Gremienkennern in jener Untersuchung war die Asymmetrie der Perspektiven: Die förderlichen Bedingungen wurden übereinstimmend benannt, aber ihre Herstellung wurde fast durchgängig einer anderen Partei zugeschrieben. Die Mitglieder erwarteten Öffnung vom Vorsitzenden, der Vorsitzende Initiative von den Mitgliedern. Geteilte Führung scheitert offenbar seltener am Widerspruch als am wechselseitigen Warten. Für Geschäftsführungen jenseits der Aktiengesellschaft gilt das Muster übrigens unverändert, teils verschärft: In der GmbH und im Mittelstand fehlt sogar der aktienrechtliche Kollegialrahmen, und die Führungsteilung hängt vollständig an Gesellschaftervorgaben und gelebter Praxis. Dies vergrößert den Gestaltungsspielraum und verringert die Verbindlichkeit.
Der Erste unter Gleichen ist der Flaschenhals: Ein Vorsitzender, der Führung abgibt, ohne Verantwortung abzugeben, öffnet den Raum; einer, der jede wandernde Führungsfunktion als Rangfrage behandelt, schließt ihn — endgültig.
4. Hauptteil: Führungsteilung als Gremienkompetenz — vier Stellhebel
Führt man die drei Prüfsteine zusammen, ergibt sich eine klare Arbeitsthese: Geteilte Führung im Top-Management-Team ist kein Persönlichkeitsmerkmal aufgeklärter Vorstände und kein Kulturzufall, sondern eine Gremienkompetenz, welches erlernbar, an Bedingungen geknüpft und an vier Stellhebeln gezielt entwickelbar ist. Der Begriff ist mit Bedacht analog zur individuellen Kompetenz gebildet: So wie eine Führungskraft ihr Handwerk lernt, kann ein Gremium als Gremium lernen und dabei Rollen klären, Klima bauen, Routinen etablieren, sich selbst beobachten. Und wie jede Kompetenz verkümmert auch diese ohne Pflege: Personelle Wechsel, Krisenphasen und schleichende Rückfälle in die Berichtskultur machen Führungsteilung zur Daueraufgabe, nicht zum Projektabschluss.
4.1 Stellhebel 1 — die Führungslandkarte
Der erste Hebel beantwortet die Frage, an der die meisten Gremien scheitern, bevor sie beginnen: Was wird eigentlich geteilt? Geteilte Führung heißt nicht, dass alle alles führen; sie braucht eine explizite Landkarte, die drei Zonen unterscheidet. (1) Ressortzone; Hier führt das zuständige Mitglied allein und die anderen halten sich heraus; geteilte Führung bedeutet nicht wechselseitige Einmischung in Fachverantwortung. (2) Die Gremienzone: Strategie, Kultur, Schlüsselpersonalien, große Risiken: hier ist das Team gemeinsam führungsverantwortlich, und hier wandern die Führungsfunktionen nach Expertise und Zugriff statt nach Rang. Und (3) die Vorsitzendenzone: Repräsentation, Prozesshoheit über das Gremium selbst, Eskalationsentscheidungen bei Patt. Die Erfahrung mit dysfunktionalen Gremien zeigt, dass ihr Streit selten in einer der Zonen liegt, sondern in deren ungeklärten Grenzen: Der Finanzvorstand erlebt als Übergriff, was die Kollegin als Gremienthema versteht. Die Landkarte explizit zu verhandeln (Welche Themenklassen gehören in welche Zone?) ist deshalb der erste Arbeitsschritt jeder Führungsteilung und er ist unbequemer, als er klingt, weil er Besitzstände berührt (Wageman et al., 2008). Wie die Verhandlung konkret aussieht, zeigt eine bewährte Übung: Jedes Mitglied sortiert dieselben zwanzig realen Entscheidungen des letzten Jahres den drei Zonen zu. Dies erfolgt zunächst verdeckt, dann im Vergleich. Die Abweichungen sind regelmäßig erheblich, und genau sie sind das Material: Wo vier Mitglieder „Gremienzone“ ankreuzen und der Vorsitzende „meine Zone“, liegt kein Kommunikationsproblem vor, sondern eine unverhandelte Verfassungsfrage.
4.2 Stellhebel 2 — psychologische Sicherheit als Arbeitsklima
Der zweite Hebel ist das Klima, ohne das die Landkarte totes Papier bleibt. Psychologische Sicherheit entsteht auf Spitzenebene nicht durch Appelle, sondern durch wiederholte, glaubwürdige Gegenbeispiele zur gelernten Vorsicht: Der Vorsitzende, der eigenes Nichtwissen ausspricht, bevor er andere befragt; das Gremium, das den Überbringer einer Fehlentwicklung erkennbar besser behandelt als deren Vertuscher; die Sitzungsroutine, die Gegenpositionen institutionalisiert, statt sie dem Mut Einzelner zu überlassen (Edmondson, 1999). Wichtig ist die Reihenfolge: Sicherheit ist die Voraussetzung dafür, dass die produktive Aufgabenreibung entstehen kann, von der Gremienqualität lebt und nicht ihr Ersatz. Ein Vorstand, in dem es nie kracht, ist selten sicher; meistens ist er still, und Stille an der Spitze ist teurer als Streit (Mihalache et al., 2014). Bewährte Routinen machen die Sicherheit alltagstauglich: (1) die feste Rolle des Bedenkenträgers, die pro Vorlage rotiert und Kritik zur Aufgabe statt zur Charakterfrage macht; (2) die Regel, dass der Vorsitzende bei strittigen Gremienthemen zuletzt spricht; (3) die getrennte Behandlung von Erkunden und Entscheiden, damit frühe Festlegungen die Exploration nicht abwürgen. Solche Mechanik wirkt banal, aber Klima entsteht aus wiederholter Mechanik, nicht aus Leitbildern.
4.3 Stellhebel 3 — der Erste unter Gleichen als Ermöglicher
Der dritte Hebel ist die Rolle des Vorsitzenden, und hier entscheidet sich das Vorhaben. Die Bedingungsforschung ist eindeutig: Geteilte Führung entsteht nicht gegen die vertikale Führung, sondern durch sie — der formale Führer schafft, schützt und begrenzt den Raum, in dem Führung wandern kann (Pearce & Sims, 2002; Carson et al., 2007; Bannwolf, 2018). Praktisch verlangt das vom Vorsitzenden drei Disziplinen, die seiner Sozialisation widersprechen: zurückhalten (nicht jede Debatte durch frühe Positionierung beenden — wer zuerst spricht, führt zuletzt allein), zumuten (Gremienthemen wirklich ins Gremium geben, auch wenn die bilaterale Vorentscheidung schneller wäre) und zurechnen (Gremienleistung sichtbar würdigen, statt Erfolge zu personalisieren). Nichts davon schwächt seine Position; es verändert ihre Substanz — vom besten Entscheider des Gremiums zu dessen bestem Bedingungsgestalter. Eine frühere Arbeit dieser Reihe hat diese Verschiebung für die Einzelrolle als Wechsel zur indirekten Führung beschrieben; die Gremienfassung ist ihre konsequente Fortsetzung.
4.4 Stellhebel 4 — Coaching als Entstehungshilfe
Sichtbar wird die Verschiebung an kleinen Szenen mit großer Signalwirkung: Der Vorsitzende, der die Strategieklausur von der Kollegin mit der größten Marktnähe leiten lässt und selbst als Teilnehmer diskutiert und der die Frage „Wie sehen Sie das?“ an das Gremium richtet, bevor er sich festlegt. Dabei revidiert er die eigene Festlegung auch einmal hörbar und ohne Gesichtsverlust-Dramaturgie. Jede dieser Szenen beantwortet die Frage, die das Gremium stumm stellt: Ist die Einladung zur Führung ernst gemeint, oder ist sie ein Test?
Der vierte Hebel ist die begleitete Entwicklung, und hier schließt sich der Kreis zur Coaching-Forschung. Auf der Gremienebene liefert die Team-Coaching-Theorie die Bedingungen wirksamer Intervention: echte Teamstruktur als Voraussetzung, aufgabenbezogene Prozessarbeit statt reiner Beziehungspflege, und Timing an den natürlichen Zäsuren. Dies sind die Anfänge für Ausrichtung, Mitte für Prozesskorrektur, Enden für Lernen (Hackman & Wageman, 2005). Für Spitzengremien kommt die Tiefendimension hinzu: Rivalitäten, Koalitionen und unausgesprochene Rangfragen werden im Gruppenformat sichtbar und bearbeitbar, wo Einzelgespräche nur Erzählungen darüber liefern (Kets de Vries, 2005). Ein typischer Jahresbogen solcher Gremienbegleitung verbindet die Stellhebel in einer Sequenz: Am Anfang die Diagnose in Form von Führungsnetzwerk, Sitzungsbeobachtung und Einzelinterviews und die Verhandlung der Führungslandkarte. Danach folgt die Arbeit an den Klimaroutinen im laufenden Sitzungsbetrieb, weil Klima sich nur am Ernstfall entwickelt, nicht in der Klausur; zur Jahresmitte die Zwischenbilanz an den Prozessindikatoren; und am Ende die Rückschau mit der Entscheidung, was das Gremium künftig ohne Begleitung selbst trägt. Die Zäsurenlogik folgt der Team-Coaching-Theorie (Hackman & Wageman, 2005), der Arbeitsmodus ihrer wichtigsten Warnung: Gearbeitet wird an der Aufgabe des Gremiums, nicht an der Befindlichkeit seiner Mitglieder.
Die Evidenz von Carson et al. (2007) gibt dieser Arbeit ihre empirische Legitimation: Externes Coaching fördert geteilte Führung messbar — und am stärksten dort, wo das interne Klima sie noch nicht trägt, also genau in den Gremien, die es am nötigsten haben. Die individuelle Flanke stützt sich dabei auf die etablierte Coaching-Evidenz und die Wirkung auf Zielerreichung, Selbstregulation und arbeitsbezogene Einstellungen ist über mehrere Metaanalysen bis hin zur reinen RCT-Synthese gesichert (Theeboom et al., 2014; Jones et al., 2016; de Haan & Nilsson, 2023). Methodisch erreicht sie die ergebnisorientierte Selbstreflexion, die Verhaltensänderung über geklärte Ziele und geprüfte Selbstbilder (Greif, 2008). Flankierend behält das Einzel-Coaching also seinen Platz: Der Vorsitzende, der zurückhalten, zumuten und zurechnen lernen muss, arbeitet daran am besten im geschützten Einzelformat. Dasselbe gilt für das Mitglied, dessen Ressortpanzer oder Nachfolgeambition die Gremienarbeit blockiert. Die Kombination folgt der Regel, die sich in dieser Reihe bereits für Familiengremien bewährt hat: getrennte Vertraulichkeitsräume, koordinierte Prozesse, klare Absprachen über das, was zwischen den Formaten wandert. Und selbstverständlich gilt die Risikoklausel verschärft: Gruppeninterventionen an Machtgefügen sind kein Feld für Improvisation (Schermuly & Graßmann, 2019).
5. Ergebnisse: Eine kommentierte Prüfliste für Führungsgremien
Die Befunde lassen sich als Prüfliste fassen in Form von acht Punkten, an denen ein Gremium ablesen kann, wo es steht. Zu jedem Punkt gehört der Beleg und ein Kommentar zur typischen Fehlstelle.
1. Es gibt eine gemeinsame Aufgabe jenseits der Ressorts, und jedes Mitglied kann sie benennen. Ohne geteilten Zweck keine geteilte Führung (Carson et al., 2007; Wageman et al., 2008). Typische Fehlstelle: Die „gemeinsame Aufgabe“ existiert nur als Summenformel der Bereichsziele.
2. Die Führungslandkarte ist explizit: Ressortzone, Gremienzone, Vorsitzendenzone sind verhandelt. Streit entsteht an ungeklärten Grenzen, nicht in den Zonen. Typische Fehlstelle: Die Landkarte existiert implizit — und jedes Mitglied hat eine andere im Kopf.
3. In der Gremienzone wandert die Führung nach Zugriff, nicht nach Rang. Das ist der Kern des Konstrukts (Pearce & Conger, 2003; D’Innocenzo et al., 2016). Typische Fehlstelle: Formal wird beraten, faktisch wird auf das Votum des Vorsitzenden gewartet.
4. Widerspruch gegen Ranghöhere kommt vor — regelmäßig, folgenlos, dokumentierbar. Psychologische Sicherheit zeigt sich im Verhalten, nicht im Klimabericht (Edmondson, 1999). Typische Fehlstelle: „Bei uns kann jeder alles sagen“ — nur tut es seit Jahren niemand.
5. Aufgabenkonflikt wird gepflegt, Beziehungskonflikt wird bearbeitet. Beidhändigkeit entsteht aus kooperativer Reibung (Mihalache et al., 2014). Typische Fehlstelle: Harmonie als Ersatz für Sicherheit — es ist still, nicht einig.
6. Der Vorsitzende hält zurück, mutet zu und rechnet zu. Vertikale Führung als Ermöglichung (Pearce & Sims, 2002; Bannwolf, 2018). Typische Fehlstelle: Der Vorsitzende eröffnet jede Debatte mit seiner Position — und wundert sich über Zustimmung.
7. Die Anreizlogik honoriert Gremienleistung, nicht nur Ressortergebnisse. Strukturen schlagen Appelle. Typische Fehlstelle: Variable Vergütung zu hundert Prozent auf Bereichskennzahlen.
8. Das Gremium arbeitet an sich selbst — mit Zäsuren, Rückschau und, wo angezeigt, externer Begleitung. Team-Coaching ist belegte Entstehungsbedingung (Carson et al., 2007; Hackman & Wageman, 2005). Typische Fehlstelle: Die letzte ehrliche Rückschau auf die eigene Zusammenarbeit liegt Jahre zurück — oder fand nie statt.
Wer sechs oder mehr Punkte guten Gewissens abhaken kann, führt vermutlich bereits geteilt, ob er es so nennt oder nicht. Wer bei den Punkten 4 und 6 zögert, hat seine Baustelle gefunden: Jede Entwicklung beginnt praktisch bei den Punkten Sicherheit und Vorsitzendenverhalten und dort scheitert sie auch.
6. Diskussion
Die gängigsten Einwände gegen geteilte Führung an der Spitze begegnen einem in der Praxis so regelmäßig, dass sie sich zu einem Gespräch verdichten lassen. Der folgende Dialog ist fiktiv, seine Sätze sind es kaum.
„Am Ende muss einer entscheiden.“ — Richtig, und geteilte Führung bestreitet das nicht: Die Vorsitzendenzone existiert, Eskalation ist geregelt, Verantwortung bleibt zurechenbar. Die Frage ist nicht, ob einer entscheidet, sondern was vor der Entscheidung geschieht und ob die beste verfügbare Expertise die Debatte geführt hat oder die ranghöchste. Metaanalytisch klärt genau diese vorgelagerte Einflussverteilung eigenständige Leistungsvarianz auf (Wang et al., 2014).
„Wir sind dafür zu verschieden, unsere Interessen zu gegenläufig.“ — Die Ausgangslage ist normal, nicht disqualifizierend. Kaum ein Vorstand startet mit geteilter Zielbindung (Hambrick, 1994; Wageman et al., 2008). Aber Interessengegensätze sind eine Bedingung, keine Konstante: Landkarte, Anreizlogik und gemeinsame Aufgaben verändern sie. Wer „zu verschieden“ sagt, beschreibt meist unbearbeitete Strukturen, keine Naturkonstanten.
„Das kostet Zeit, die wir nicht haben.“ — Vorne ja, hinten nein. Die serielle Berichtskultur wirkt schnell und produziert die teuerste Zeitverschwendung, die es gibt: Entscheidungen, die im kleinen Kreis fallen und im großen scheitern, Wiedervorlagen, Reibungsverluste zwischen Ressorts. Beidhändige Gremien verarbeiten mehr Information in derselben Sitzungszeit (Mihalache et al., 2014). Geteilte Führung ist keine Verlangsamung, sondern eine Investition in Entscheidungsqualität mit kurzer Amortisation.
„Und wenn es der Vorsitzende nicht will?“ — Dann findet es nicht statt; darüber sollte niemand hinwegreden (Carson et al., 2007; Bannwolf, 2018). Der realistische Weg führt dann über die Einzelarbeit mit dem Vorsitzenden an seinem Führungsverständnis, nicht am Gremium vorbei. Gremienentwicklung gegen den Ersten unter Gleichen ist verlorene Zeit.
„Woran merken wir, dass es sich gelohnt hat?“ — An beobachtbaren Größen: Wer spricht in den Sitzungen, und in welcher Reihenfolge? Wie oft wird eine Vorlage im Gremium substanziell verändert statt nur ratifiziert? Kommt Widerspruch vor, und was passiert dem, der ihn äußert? Solche Prozessindikatoren reagieren früher als Geschäftszahlen und sind ehrlicher als Zufriedenheitsabfragen. Wer es systematischer will, kann auf die Evaluationsrahmen der Leadership-Coaching-Forschung zurückgreifen, die proximale Prozess- von distalen Ergebnisgrößen sauber trennen (Ely et al., 2010) — und das Führungsnetzwerk des Gremiums schlicht zweimal messen: vor der Entwicklung und ein Jahr danach. Ob der Einfluss dichter und dezentraler geworden ist, ist keine Geschmacksfrage, sondern ablesbar.
„Gilt das auch in der Krise?“ — Eingeschränkt. Unter akutem Zeitdruck mit klarer Sachlage ist die schnelle vertikale Entscheidung oft überlegen; die Indikationsregel aus Abschnitt 3.2 gilt in beide Richtungen (Zhu et al., 2018). Aber zwei Präzisierungen gehören dazu: Erstens ist die Diagnose „Krise“ selbst eine Gremienleistung, wenn Teams mit geteilter Führung Lagen früher erkennen, weil mehr Sensoren melden. Und zweitens zehrt der Krisenmodus von Vorräten, die vorher angelegt wurden: Ein Gremium, das sich in ruhigen Zeiten vertraut, streitet und abstimmen gelernt hat, exekutiert auch die vertikale Krisenentscheidung schneller und loyaler. Geteilte Führung ist keine Schönwetterveranstaltung; sie ist das Training, von dem man im Sturm lebt.
Jenseits des Dialogs ist die Einordnung knapp zu leisten: Der Beitrag ergänzt die individuumszentrierte Linie dieser Reihe um die kollektive Ebene und korrigiert damit auch eine Einseitigkeit der Coaching-Praxis, die „Executive Coaching“ fast reflexhaft als Einzelformat denkt. Die Evidenz spricht dafür, Gremium und Mitglieder als verschränkte Entwicklungsgegenstände zu behandeln. Für Anbieter hebt das die Eintrittsschwelle spürbar: Wer mit Führungsgremien arbeitet, braucht neben der coaching-methodischen Basis gruppendynamisches Handwerk, Kenntnis der Team- und TMT-Forschung und die Standfestigkeit, in einem Raum voller Statusträger Prozessautorität zu behaupten, ohne Partei zu werden. Auftraggeber — nicht selten der Aufsichtsrat, dem die jährliche Effizienzprüfung des Vorstands ohnehin obliegt — dürfen genau diese Trias erfragen: Gruppenkompetenz, Forschungsbezug, Rollenklarheit gegenüber allen Beteiligten einschließlich des Vorsitzenden. Was diese Synthese nicht leisten kann, sei zum Schluss der Diskussion klar benannt: Die Metaanalysen mitteln über Teamtypen, in denen Top-Management-Teams eine Minderheit bilden; die TMT-spezifischen Studien sind wenige, teils an jungen Unternehmen gewonnen (Ensley et al., 2006), und die Übertragung auf gewachsene Konzernvorstände bleibt Interpretation. Die Bedingungsbefunde beruhen überwiegend auf Querschnittsdaten mit den bekannten Kausalitätsvorbehalten. Und zur Wirksamkeit von Team-Coaching speziell auf Vorstandsebene existiert Praxisliteratur, aber kaum kontrollierte Forschung. Hier liegt, neben Längsschnitten zur Entstehung geteilter Führung in realen Gremien, die vordringliche Forschungsaufgabe.
7. Schluss
Carlyle gegen Gibb, der Held gegen die Gruppe — der alte Streit löst sich an der Unternehmensspitze nicht durch Parteinahme, sondern durch Präzisierung. Organisationen brauchen beides: die zurechenbare Verantwortung des Einzelnen und die geteilte Führungsarbeit des Gremiums. Die Forschung hat vermessen, dass beides komplementär, bedingungsabhängig und entwickelbar zusammengeht. Für deutsche Vorstände ist das eine eigentümlich gute Nachricht: Die Rechtsform, in der sie ohnehin arbeiten, das Kollegialorgan, ist der Befundlage näher als die Heldenerzählung, mit der sie öffentlich beschrieben werden. Was fehlt, ist selten die Struktur; es ist die Gremienkompetenz, sie zu füllen als eine Landkarte, ein Klima, ein Vorsitzender, der ermöglicht, und im Zweifel eine kundige Begleitung auf dem Weg. Und für das Executive Coaching markiert der Befund eine Erweiterung des eigenen Selbstverständnisses: Sein Gegenstand ist nicht nur die Person an der Spitze, sondern auch das Gefüge, in dem sie führt und manchmal ist das Gefüge der Klient. Die Biographie großer Männer mag Geschichte erzählen. Unternehmen führt man besser gemeinsam.
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Ein integratives Review und eine Agenda für die Personal- und Führungskräfteentwicklung
Dies ist eine nicht veröffentlichte Arbeit zum Thema Shared Leadership aus vergangenen Jahren.
Abstract
Schlüsselwörter:
Shared Leadership, Top-Management-Team, geteilte Führung, Upper Echelons, integratives Literaturreview, Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung, Co-CEO
1. Einleitung: Die Relevanz von Shared Leadership in Top-Management-Teams
Senior Executives und Top-Management-Teams (TMTs) haben nach allem, was die Forschung weiß, massiven Einfluss auf Leistung und Wirksamkeit von Unternehmen (Behrendt, Matz & Göritz, 2017; Tuncdogan, Acar & Stam, 2017). Im strategischen Management und insbesondere in der von der Upper-Echelons-Theorie begründeten Tradition (Hambrick & Mason, 1984; Hambrick, 2007) — gelten das TMT und die Prozesse zwischen seinen Mitgliedern als bedeutsame Bestimmungsgrößen der dynamischen Fähigkeiten, der ökonomischen Wertschöpfung, der Leistung und der langfristigen Bestandskraft des Unternehmens (Pitelis & Wagner, 2019). Gleichwohl hat die Führungsforschung die Frage, wie Führungskonzepte die Analyse von TMTs und ihrer Leistung bereichern könnten, bis dato nur unzureichend bearbeitet. Das gilt in besonderem Maße für das Konzept der Shared Leadership (SL). Trotz einer inzwischen umfangreichen Forschung verfügt das Konstrukt über eine eigene metaanalytische Literatur (Wang, Waldman & Zhang, 2014; Nicolaides et al., 2014; D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016; Wu, Cormican & Chen, 2020) und gehört zu den populärsten Ansätzen der gegenwärtigen Führungsforschung (Zhu et al., 2018). Die Integration von SL-Konzepten in die TMT-Forschung bleibt jedoch spärlich und fragmentiert. Es besteht ein ausgeprägter Mangel an Forschung zu SL in TMTs als spezifischem Führungskontext. Während die SL-Forschung von der Annahme getragen wird, dass das Teilen und Rotieren der Führung erhebliche Leistungseffekte erzeugen kann (Pearce & Conger, 2003), ist weiterhin offen, ob und wann SL für TMTs geeignet ist und positive Effekte auf einzelne Top-Manager, ihre Teams und ihre Unternehmen entfalten kann.
Drei Entwicklungen seit der ersten Welle der TMT-SL-Forschung machen diese Frage folgenreicher, nicht weniger relevant. Erstens ist das Phänomen seiner Theorie davongelaufen: Ko-Führungs-Konstellationen an der Spitze — Co-CEOs, Office-of-the-CEO-Strukturen, stabile Doppel- und Dreifachspitzen — sind von Kuriositäten zu bewussten Governance-Entscheidungen geworden, und Archivdaten zeigen, dass stabile geteilte Führung in TMTs mit Unternehmenswachstum und sogar mit der Evolution ganzer Branchen zusammenhängt (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2020; siehe auch Krause, Priem & Love, 2015 zu Machtabständen zwischen Co-CEOs). Zweitens hat die strategische Führungsforschung selbst begonnen, die Blackbox des TMT zu öffnen — durch Rollenstruktur-Perspektiven (Ma, Kor & Seidl, 2021), Multiteam-System-Sichten auf strategische Führung (Luciano, Nahrgang & Shropshire, 2020) und Schnittstellenforschung zur CEO-TMT-Dynamik (Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017; Ma & Seidl, 2018) — und schafft damit erstmals konzeptuelle Andockpunkte für eine genuin TMT-spezifische SL-Theorie. Drittens ist die praktische Nachfrageseite gewachsen: Organisationen beauftragen ihre Entwicklungsfunktionen zunehmend damit, kollektive Führungskapazität an der Spitze aufzubauen und zwar von der Teamentwicklung auf Vorstandsebene bis zum Executive Coaching für Ko-Führungs-Konstellationen. Währenddessen fehlt den Verantwortlichen eine Evidenzlandkarte, die sagt, wann solche Investitionen gerechtfertigt sind und wie sich ihre Effekte prüfen ließen.
Ein Teil der Literatur legt nahe, dass SL in TMTs außerordentlich sinnvoll ist, konzeptualisiert SL doch einen Weg, die Fähigkeiten und Expertise von Senior Executives bestmöglich zu nutzen, indem die Führung jeweils an die Person delegiert wird, die das anstehende Thema am besten beherrscht. Jedoch sind die wenigen vorliegenden Studien in ihren Anfängen überwiegend konzeptuell und stark normativ gefärbt (Ensley, Pearson & Pearce, 2003) und umfassen teils widersprüchliche empirische Evidenz. Frühen Publikationen zur Verbindung von SL und TMT-Kontext fehlt eine sorgfältige Betrachtung, wie und in welchen Situationen SL in TMTs tatsächlich zum Einsatz kommt. Der vorliegende Beitrag sichtet daher die vorhandene Literatur zu SL in TMTs. Damit antwortet er auf die seit Langem erhobene Forderung nach stärkerer Kontextorientierung in der Führungsforschung (Bryman, Stephens & a Campo, 1996) ebenso wie auf neuere Aufrufe aus der SL-Forschung selbst, SL in spezifischen Teamkontexten statt in Teams-im-Allgemeinen zu untersuchen (Zhu et al., 2018; Sweeney, Clarke & Higgs, 2019). Die Ziele dieses integrativen Reviews sind entsprechend, (1) eine kritische Integration der vorhandenen konzeptuellen und empirischen Studien zu leisten, (2) die Grenzen des bisherigen Wissens, Widersprüche und Probleme des Forschungsfelds offenzulegen und (3) künftige Forschungsperspektiven als Entwicklungswege des SL-Konzepts im spezifischen TMT-Kontext zu identifizieren. Im vorliegenden Beitrag werden (4) Implikationen für Forschung und Praxis der Personal- und Führungskräfteentwicklung ergänzt
Die Analyse verläuft wie folgt: Zunächst werden die konzeptuellen Grundlagen zu SL und TMT als Basis des Reviews dargestellt; anschließend wird die Methode beschrieben; danach werden die Ergebnisse in vier thematischen Abschnitten präsentiert; abschließend werden der konzeptuelle und methodische Status quo diskutiert, eine Forschungsagenda abgeleitet und die Implikationen für die Entwicklungspraxis entwickelt.
2. Konzeptuelle Grundlagen
2.1 Shared Leadership: ein knapper Forschungsüberblick
Nach Pearce und Sims (2002) stellt SL eine Mehrebenen-Theorie der Führung dar, die Individuen ebenso umfasst wie Gruppen. Im Unterschied zur vertikalen Führung wird geteilte Führung als Führung der und durch die Gruppe verstanden, welche sich auf das Empowerment aller Gruppenmitglieder gründet (Pearce & Sims, 2000; Pearce & Conger, 2003). Sie beinhaltet wechselseitige Einflussnahme in der Gruppe — einen „dynamischen, interaktiven Einflussprozess zwischen Individuen in Gruppen, dessen Ziel es ist, einander zur Erreichung von Gruppen- oder Organisationszielen oder beidem zu führen“ (Pearce & Conger, 2003, S. 1, Übers. d. Verf.). Hoch und Dulebohn (2017, S. 4) unterstreichen die Spezifik von SL als „Ausbreitung der Führung auf mehrere oder alle Teammitglieder“.
Nach Pearce und Sims (2000) hängen Entstehung und Entwicklung von SL von verschiedenen Bedingungen ab, darunter Gruppenmerkmale wie Größe, Diversität, Fähigkeiten und Strategie sowie Aufgabenmerkmale wie Komplexität, Kreativität und Dringlichkeit. Zusätzlich wird der Prozess durch Merkmale der Gruppenumwelt beeinflusst, etwa Kultur-, Anreiz- und Unterstützungssysteme (Pearce & Sims, 2000, S. 126). Besondere Aufmerksamkeit gilt der Team-Führungskapazität als Voraussetzung geteilter Führung (Day, Gronn & Salas, 2004). Neuere Mehrebenen-Evidenz hat dieses Antezedenzienbild substanziell erhärtet: Vertrauen und kooperative Klimata auf Teamebene sagen die Entstehung von SL vorher, deren Leistungseffekte auf der Teamebene der Analyse liegen (Klasmeier & Rowold, 2020). Tagebuchdaten verbinden SL mit Team-Arbeitsengagement und Zielerreichung (Klasmeier & Rowold, 2022), und ereignisbasierte Forschung beginnt zu modellieren, wie konkrete Teamereignisse Verschiebungen in der Führungsverteilung über die Zeit auslösen (Wu, Cormican & Chen, 2020; Zhu et al., 2018).
Jenseits der Antezedenzien beschäftigt sich die Literatur vor allem mit den Konsequenzen dieser Führungsform. Die Mehrheit der Studien postuliert oder findet positive Effekte von SL auf Arbeitseffektivität, Gruppenverhalten, Leistungspotenzial, Zufriedenheit, Solidarität und Kohäsion sowie Teameffektivität und Teaminnovation (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Crevani, Lindgren & Packendorff, 2007; Hoch, 2013; Pearce & Sims, 2000, 2002; Waldersee & Eagleson, 2002). Dieser Eindruck ist metaanalytisch konsolidiert: SL zeigt über die Studien hinweg positive Zusammenhänge mit Teameffektivität, wobei die Effekte für einstellungs- und prozessbezogene Kriterien stärker ausfallen und mit der Operationalisierung von SL variieren (Wang, Waldman & Zhang, 2014; Nicolaides et al., 2014; D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016; Wu, Cormican & Chen, 2020). Für das Folgende ist wichtig: Die metaanalytische Evidenz zeigt auch, dass die SL-Leistungs-Beziehung durch Aufgabenkomplexität und Messform moderiert wird. Dies warnt davor, Durchschnittseffekte unbesehen auf den sehr besonderen Aufgaben- und Machtkontext von TMTs zu übertragen. Aus kritischer Perspektive benennen Fletcher und Käufer (2003) mehrere Paradoxien geteilter Führung, wie etwa widersprüchliche Anforderungen an Manager, die in hierarchischen Organisationen sozialisiert wurden, und die sprachliche Herausforderung, Führung in führerfreien Kategorien zu beschreiben. Die Autorinnen verweisen zudem auf eine dritte Paradoxie: den Konflikt zwischen geteilter Führung und den überwiegend individualisierten Praktiken in Organisationen. Da TMT-Mitglieder hauptsächlich aufgrund individueller Leistung berufen werden, ist gerade diese Paradoxie für das Verständnis von SL im TMT-Kontext von besonderer Bedeutung. Die SL-Theorie wurde in mehreren Feldern angewandt, etwa Entrepreneurship (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006), Change Management (Pearce & Sims, 2002), Vertrieb (Perry, Pearce & Sims, 1999) und Sportteams (Manz et al., 2013). Auch TMTs wurden im Verhältnis zu SL analysiert, allerdings bis dato jedoch in hochgradig fragmentierter Weise.
2.2 Top-Management-Teams: ein knapper Forschungsüberblick
Als inhärentes Element strategischer Führung und strategischen Managements sind TMTs in der Managementforschung ausgiebig behandelt worden. Seit mehr als drei Jahrzehnten stützt sich die Definition des TMT im Rahmen der Upper-Echelons-Theorie auf Hambrick und Mason (1984) und ihre Nachfolger (Finkelstein & Hambrick, 1990; Hambrick & Finkelstein, 1987; Hambrick, 2007; Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017; Pitelis & Wagner, 2019). Hambrick und Mason (1984, S. 198) definierten die Upper Echelons als jene Schlüsselpersonen, die für strategische Entscheidungen und die Gesamtausrichtung des Unternehmens verantwortlich sind. Allgemeiner lässt sich das TMT als das Team der Senior Manager um den CEO verstehen (van Knippenberg et al., 2011).
Über Jahrzehnte folgte die strategische Führungsforschung im Wesentlichen Hambrick und Mason (1984), indem sie Teile der Wirksamkeit der Upper Echelons den psychologischen und persönlichen Merkmalen der TMT-Mitglieder und folglich dem Führungsverhalten des TMT zuschrieb. Entsprechend fokussiert die Masse der klassischen Literatur entweder auf eine Einzelperson — typischerweise den CEO (Boal & Hooijberg, 2000; Crossan, Vera & Nanjad, 2008) — oder auf das TMT als eine einzige Entscheidungseinheit. Die dominierenden Forschungsfelder sind zweigeteilt: einerseits individuelle Merkmale, wie Fähigkeiten, Kompetenzen wie emotionale Intelligenz und Verhaltensweisen von Top-Managern (Mumford et al., 2017; Sturm, Vera & Crossan, 2017; Zaccaro et al., 2018) und andererseits Zusammenhänge zwischen TMT-Zusammensetzung und Unternehmensleistung (Evert et al., 2018; Voegtlin, 2015). Die Vereinfachung des TMT zu einer Einheit (Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017) hat den Autoren Komplexität erspart, jedoch zur Vernachlässigung der interpersonellen Prozesse geführt.
Zu den dynamischen interpersonellen Prozessen und Entscheidungen innerhalb eines TMT liefert die strategische Führungsforschung lange nur eine vage Vorstellung (Hiller et al., 2011) und kommt zu dem Ergebnis, dass das faktische Funktionieren von TMTs weiterhin unzureichend verstanden ist. Trotz Analysen zu Konsens versus Konflikt im TMT (Bruccoleri, Riccobono & Größler, 2018; Medina, Ramachandran & Daspit, 2019; Shammugam & Marimuthu, 2019) und zur Beziehung zwischen TMT und CEO-Führung (Colbert et al., 2008; Ma & Seidl, 2018; Tanikawa & Jung, 2019; Toscano, Price & Scheepers, 2018) bleibt das Verständnis interpersoneller Prozesse in TMTs fragmentiert. Ein theoretischer Rahmen, der TMT-Verhalten durch die Integration der oft erwähnten geteilten Interaktionen (Finkelstein, Hambrick & Cannella, 2009; Pitelis & Wagner, 2019), geteilten Werte und kognitiven Strukturen (Evert et al., 2018) sowie geteilten Aufgaben wie strategische Visionsbildung, Zielabstimmung und Informationsverarbeitung (Luciano, Nahrgang & Shropshire, 2020) erklären könnte, fehlt weiterhin. Einen wichtigen Zugang zu interpersonellen Prozessen bietet die Diversitätsforschung im Rahmen der Heterogenität der TMT-Mitglieder (Cannella, Park & Lee, 2008; Guo, Pang & Li, 2018; Hmieleski & Ensley, 2007; Roh et al., 2019; Wu et al., 2019) und der daraus resultierende Faultlines (Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017; Richard et al., 2019; Xie, Wang & Qi, 2015). Zwar zeigen Befunde, dass geteilte Ziele in TMTs demografisch bedingte Faultlines abmildern können (van Knippenberg et al., 2011), doch bleibt die grundsätzliche Frage des Teilens innerhalb von TMTs ein Desiderat und verlangt die systematische Betrachtung genuiner Teilungsprozesse (geteiltes Denken, Teilen von Information, Teilen von Aktivitäten) zwischen TMT-Mitgliedern (Finkelstein, Hambrick & Cannella, 2009; Wu et al., 2019). Zwei neuere Entwicklungen zeigen, dass das Feld für diesen Schritt bereit ist: die Rollenstruktur-Perspektive, die die Konfiguration von Positionen und Verantwortlichkeiten im TMT als Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung der Upper-Echelons-Forschung behandelt (Ma, Kor & Seidl, 2021), und die Multiteam-System-Sicht, die strategische Führung als System ineinandergreifender Teams statt als Monolith modelliert (Luciano, Nahrgang & Shropshire, 2020). Wir argumentieren, dass ein weiterer Schritt zur Konzeptualisierung interpersoneller Prozesse als Führung im TMT durch ein integratives Literaturreview zu SL in TMTs erreicht werden kann. Eine solche Analyse kann zum Hebelpunkt für die theoretische Weiterentwicklung von SL-Konzepten aus der Perspektive des TMT-Kontexts werden.
3. Methode
Um die vorhandene Forschung zu SL in TMTs kritisch zu bündeln, wurde ein integratives Literaturreview nach Cronin und George (2020) durchgeführt. Im Unterschied zu narrativen oder rein systematischen Reviews zielt das integrative Review ausdrücklich auf die Integration von Forschung aus verschiedenen wissenschaftlichen Gemeinschaften (Cronin & George, 2020). Das trifft in besonderem Maße auf das vorliegende Thema zu, das zwischen strategischem Management und Führungsforschung überbrücken muss, deren Literaturen einander überraschend selten zitieren.
Systematisch gesammelt wurden Studien zu SL in TMTs aus den Jahren 1998 bis Mai 2026 über Recherchen in den akademischen Datenbanken EBSCO Business Source, Google Scholar und SpringerLink. Ergänzt wurden diese um Vorwärts- und Rückwärts-Zitationsverfolgung ausgehend von den identifizierten Kernstudien und den zentralen Reviews und Metaanalysen des Felds (Zhu et al., 2018; Sweeney, Clarke & Higgs, 2019; Wu, Cormican & Chen, 2020). Als Suchbegriffe dienten „shared leadership“ UND („top management team“ ODER „executive team“ ODER „upper echelons“ ODER „co-CEO“). Eingeschlossen wurden empirische wie konzeptuelle Arbeiten, die das Thema explizit adressieren. Zur Konsistenz des Zuschnitts wurden Studien ausgeschlossen, die sich nur auf eine der Suchbegriffsfamilien beziehen — also SL-Studien in Nicht-TMT-Teams und TMT-Studien ohne SL-Konstrukt. Die ursprüngliche Recherche ergab 30 Artikel primärer Relevanz aus den Jahren 1998 bis 2022; die aktualisierte Recherche bis Mai 2026 ergänzte die im Folgenden diskutierten neueren Beiträge, darunter groß angelegte Archiv- und Konfigurationsstudien. Die finale Liste der berücksichtigten Studien zeigt Tabelle 1.
Alle gesammelten Arbeiten wurden gegenübergestellt und thematisch analysiert, und zwar entlang folgender Kriterien: (1) Konzept und Operationalisierung von SL; (2) Konzept und Operationalisierung des TMT; (3) Methode (soweit anwendbar); (4) Stichprobengröße; (5) Land; (6) abgedeckte Branchen; (7) Art der Unternehmen (etablierte Firmen vs. Neugründungen); (8) Hauptbefunde bzw. Propositionen. Ziel der thematischen Analyse war es, die übergreifenden Themen zu identifizieren, die Status quo und Qualität der gegenwärtigen Fachdiskussion zu SL in TMTs am besten repräsentieren.
Tabelle 1. Kernstudien des integrativen Reviews (chronologisch).
| Studie | Design / Kontext | Kernbefund zu SL in TMTs |
| Knight et al. (1999) | Survey; US-/irische TMTs | TMT-Diversität beeinträchtigt strategischen Konsens als Vorstufe des Teilens |
| Ensley & Pearce (2001) | Survey; Neugründungs-TMTs | Geteilte Kognition und Leistung in unternehmerischen TMTs |
| Ensley, Pearson & Pearce (2003) | Konzeptuell | Theoretisches Modell und Agenda: TMT-Prozess, SL, Gründungserfolg |
| Ensley, Hmieleski & Pearce (2006) | Survey; Startups (zwei Stichproben) | SL sagt Gründungserfolg über vertikale Führung hinaus vorher |
| Wood & Fields (2007) | Survey; Managementteams | SL reduziert Rollenkonflikt, Ambiguität und Arbeitsstress |
| Carmeli (2008) | Survey; Dienstleister | Verhaltensintegration des TMT steigert Leistung |
| Cater & Justis (2010) | Fallstudien; Familienunternehmen | SL-Entwicklung in Mehrgenerationen-Familienfirmen; langsamere Entscheidungen |
| Carmeli, Schaubroeck & Tishler (2011) | Survey; TMTs | Empowernde CEO-Führung formt TMT-Prozesse und Unternehmensleistung |
| Hmieleski, Cole & Baron (2012) | Survey; Neugründungen | Geteilte authentische Führung wirkt über positive Affektlage auf Gründungserfolg |
| Charas (2014) | Survey; Boards/TMTs | Gesunde TMT-Dynamik mit SL hängt mit Wertschöpfung zusammen |
| Daspit, Ramachandran & D’Souza (2014) | Survey; TMTs | Absorptionsfähigkeit vermittelt den TMT-SL-Leistungs-Zusammenhang |
| Mihalache et al. (2014) | Survey; TMTs | TMT-SL fördert Ambidextrie; kooperatives Konfliktmanagement als Mechanismus |
| Bosman (2015) | Survey; TMTs | SL und Ambidextrie in der Exploitation-Exploration-Balance |
| Krause, Priem & Love (2015) | Archivdaten; Co-CEO-Firmen | Machtabstände zählen: moderate Gaps nützen der Leistung |
| Zhou, Vredenburgh & Rogoff (2015) | Survey; Gründerteams | Informationale Diversität nützt der Leistung bei hoher SL |
| Zhou (2016) | Survey; unternehmerische TMTs | Konfigurationale Sicht auf SL und Gründungsergebnisse |
| Georgakakis, Greve & Ruigrok (2017) | Archivdaten; europäische Firmen | CEO-TMT-Schnittstellen und Faultlines bedingen den Raum fürs Teilen |
| Agarwal, Braguinsky & Ohyama (2017) | Archivdaten; japanische Baumwollindustrie | Teilung im Gründungsteam, Talentakkumulation und Expansion |
| Chen & Zhiying (2018) | Survey; chinesische TMTs | Transaktives Gedächtnis treibt Innovationsambidextrie über SL |
| Pittino, Visintin & Compagno (2018) | Survey; Technologiefirmen | Ko-Führung hängt mit Leistung technologiebasierter Firmen zusammen |
| Umans et al. (2018) | Survey; TMTs | Management-Kontrollsysteme bedingen den SL-Ambidextrie-Zusammenhang |
| Singh et al. (2019) | Survey; TMTs | TMT-SL fördert marktorientierte Kultur und Innovationsfähigkeit |
| Sweeney, Clarke & Higgs (2019) | Systematisches Review | SL-Definitionen, Rahmenmodelle und Ergebnisse in Wirtschaftsorganisationen |
| Agarwal, Braguinsky & Ohyama (2020) | Archivpanel | Stabile TMT-SL („centers of gravity“) sagt Firmenwachstum und Branchenevolution vorher |
| Luciano, Nahrgang & Shropshire (2020) | Konzeptuell | Strategische Führungssysteme: TMTs und Boards als Multiteam-Systeme |
| Ma, Kor & Seidl (2021) | Konzeptuell/Archivdaten | TMT-Rollenstruktur als Ausgangspunkt der Upper-Echelons-Forschung |
| Bunjak, Bruch & Černe (2022) | Multi-Source-Survey; IT-Sektor | Transformationale und geteilte Führung sagen gemeinsam IT-Innovationsadoption vorher |
| Cisneros et al. (2022) | Fallstudien; Familienunternehmen | Transfer externen Sozialkapitals auf Geschwister-TMTs mit SL in der Nachfolge |
| Yu, Ma & Song (2022) | SEM und fsQCA; chinesische Neugründungen | TMT-SL verbessert strategische Leistung indirekt über Gelegenheitserkennung |
Anmerkung. Die Tabelle listet den Kernkorpus; Rahmenquellen (Metaanalysen zu SL in allgemeinen Teams, TMT-Forschung ohne SL-Konstrukt) werden im Text zitiert, gehören aber nicht zum Reviewkorpus.
4. Ergebnisse des Literaturreviews
Um die Verbindungen zwischen TMT und SL vertieft zu analysieren, werden die Ergebnisse entlang zweier Leitfragen strukturiert: (1) Wie wird SL in TMTs konzeptualisiert und welche konzeptuellen Aspekte von SL waren in der Literatur bislang am relevantesten? (2) Was ist die empirische Evidenz für die theoretischen und praktischen Behauptungen der Literatur? Aus der thematischen Analyse ergaben sich vier Themen.
4.1 SL in TMTs und Leistung
Ein übergreifender Trend der Literatur ist die Suche nach plausiblen Ergebnis- und Leistungszusammenhängen, in denen die Anwendung von SL verbesserte Leistung erklärt. Die verfügbaren Studien versuchen zu zeigen, dass SL die Prozesseffizienz auf unterschiedlichen Wegen erhöht, was wiederum die Leistung steigert.
Ensley, Hmieleski und Pearce (2006) differenzieren zwischen SL und vertikaler Führung im Verhältnis zur Leistung. In ihrer Sicht hat SL deutliche Vorteile gegenüber anderen Stilen, auch wenn die Abgrenzung zu benachbarten Führungskonzepten mitunter schwerfällt; zugleich gibt es Situationen, in denen SL problematisch sein kann und konventionelle vertikale Führung angemessener ist (Ensley & Pearce, 2001; Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006). Jedoch bleiben die Autoren recht vage, in welchen konkreten Konstellationen SL in TMTs Leistungssteigerungen erzeugt.
Studien, die eine Verbindung zwischen SL-Anwendung im TMT und Leistungsverbesserung herstellen, argumentieren über die Qualität der Teamprozesse. Carmeli (2008) zeigt, dass die Verhaltensintegration des TMT (Zusammenarbeit, wechselseitige Abstimmung, gemeinsame Entscheidungsfindung) die Leistung von Dienstleistungsorganisationen steigert (siehe auch Carmeli, Schaubroeck & Tishler, 2011, wo empowernde CEO-Führung diese TMT-Prozesse formt). Ähnlich folgert Charas (2014), dass gesunde, durch SL gestützte TMT-Dynamik für ökonomische Wertschöpfung wesentlich ist. Einen weiteren positiven Effekt weisen Yu, Ma und Song (2022) für die strategische Leistung chinesischer Neugründungen nach: Mit Strukturgleichungsmodellen und Fuzzy-Set-QCA zeigen sie, dass der Effekt indirekt über verbesserte Gelegenheitserkennung auf Basis der findigen Anwendung vorhandener Ressourcen auf neue Probleme verläuft. Ein Bricolage-Mechanismus illustriert, der zugleich die aktuelle methodische Verbreiterung des Felds.
Ein Grund für die leistungsförderliche Wirkung von SL mag sein, dass sie positive Emotionen weckt und eine authentischere, offenere Atmosphäre erzeugt (Hmieleski, Cole & Baron, 2012). Dass sich jedes Mitglied in einer solchen Umgebung wertgeschätzter und kompetenter fühlen kann, dürfte zudem die Absorptionsfähigkeit als Leistungstreiber erhöhen (Daspit, Ramachandran & D’Souza, 2014). Da SL der jeweils kompetentesten Person die Führung der Situation erlaubt, ist eine Verbesserung der TMT-Prozesse zu erwarten. Beispielsweise soll SL den TMT-Mitgliedern helfen, die CEO-TMT-Schnittstelle zu überbrücken und die Bildung von Subgruppen zu vermeiden (Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017). SL könnte Top-Manager somit näher zusammenrücken lassen und ihnen die Grundlagen der TMT-Integration als Basis besserer Entscheidungen erschließen. Die folgenreichste Ergänzung dieses Themas seit der ersten Studienwelle ist archivbasiert. Agarwal, Braguinsky und Ohyama (2020) verfolgten „centers of gravity“ (stabile Konfigurationen geteilter Führung in TMTs) über Firmengeschichten hinweg und fanden, dass stabile SL Firmenwachstum vorhersagt und sogar die Evolution ganzer Branchen prägt. Nicht das Teilen an sich, sondern die Stabilität des Arrangements trägt den Effekt. Zusammen mit dem älteren Befund, dass moderate Machtabstände zwischen Co-CEOs sowohl völliger Gleichheit als auch steiler Asymmetrie überlegen sind (Krause, Priem & Love, 2015), verschiebt die Archiv-Evidenz die Forschungsfrage: von der Frage, ob SL TMTs nützt, zur Frage, welche Konfigurationen geteilten Einflusses, über die Zeit stabil gehalten, es tun. Darüber hinaus wurde SL in TMTs mit langfristiger Expansion und der Akkumulation von Talent und Vermögenswerten (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2017, 2020), einer Marktorientierung und marktorientiertern Kultur (Singh et al., 2019) sowie verbesserten Arbeitsergebnissen der Executives selbst durch reduzierten Rollenkonflikt, geringere Rollenambiguität und weniger Arbeitsstress (Wood & Fields, 2007) in Verbindung gebracht.
4.2 SL in TMTs, Innovation und Ambidextrie
Ein weiterer Aspekt ist Innovation. SL scheint sich positive Effekte auf innovationsbezogene Fähigkeiten auszuwirken, wie beispielsweise die Verbesserung der Innovationsfähigkeit und einer marktorientierter Kultur als kritischer dynamischer Fähigkeit (Singh et al., 2019). Bunjak, Bruch und Černe (2022) zeigen für den IT-Sektor, dass transformationale und geteilte Führung gemeinsam zählen: Unter transformational-geteilter Führung wirkte die Innovationsorientierung des Managements positiv auf die IT-Innovationsadoption der Mitarbeitenden — eines der methodisch stärkeren neueren Designs auf Multi-Source-Basis.
Eng verwandt ist das Ambidextrie-Argument: SL soll die Beidhändigkeit des Unternehmens stärken, da sie produktive Spannung und Lernen im TMT ermöglicht (Bosman, 2015; Chen & Zhiying, 2018; Mihalache et al., 2014; Umans et al., 2018; Venugopal et al., 2017), was langfristig die Leistung verbessert. Mihalache et al. (2014) identifizieren zusätzlich kooperatives Konfliktmanagement als Mechanismus, Venugopal et al. (2017) verweisen auf bessere Verhaltensintegration des TMT. Umans et al. (2018) ergänzen eine Governance-Nuance: Management-Kontrollsysteme bedingen, ob TMT-SL in Ambidextrie übersetzt wird. Chen und Zhiying (2018) verbinden das Thema mit der Teamkognition: SL fungiert als Vermittler für transaktive Gedächtnissysteme, die Innovationsambidextrie vorantreiben. Der gemeinsame Nenner dieser Literatur ist das Erfordernis, flexibel auf die Zukunft zu reagieren und zugleich die vorhandenen Ressourcen effizient zu nutzen und genau darin liegt die theoretische Attraktivität von SL für TMTs im Spannungsfeld zwischen Exploration und Exploitation.
4.3 SL in spezifischen TMT-Kontexten
Das dritte Thema betrifft die Kontexte, in denen SL an der Spitze untersucht wurde. Am klarsten zeigen sich Vorteile gegenüber konventioneller Führung im Kontext unternehmerischer TMTs und Startups (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006; Pittino, Visintin & Compagno, 2018). Zhou, Vredenburgh und Rogoff (2015) argumentieren, dass SL zusammen mit hoher informativer Diversität die Leistung unternehmerischer TMTs signifikant fördert. Konfigurationale Folgearbeiten deuten daraufhin, dass SL nicht-linear mit der Teamzusammensetzung interagiert (Zhou, 2016; Yu, Ma & Song, 2022). Familienunternehmen bilden den zweiten Kontext: SL wird hier Vorteile zugeschrieben, wenn auch um den Preis zeitaufwendigerer Entscheidungen (Cater & Justis, 2010), und die neuere Nachfolgeforschung zeigt, wie externes Sozialkapital von einem einzelnen Vorgänger auf ein geschwisterliches Shared-Leadership-Team übertragen werden kann (Cisneros et al., 2022).
Der dritte und praktisch sichtbarste Kontext ist die formalisierte Teilung der Spitzenrolle selbst. Co-CEO- und Office-of-the-CEO-Arrangements sind auf die Agenden der Aufsichtsgremien zurückgekehrt, prominent in Technologie- und Professional-Services-Firmen, und der Praxisdiskurs der mittleren 2020er Jahre behandelt Doppelspitzen als ernsthafte Governance-Option statt als Anomalie. Die wissenschaftliche Evidenz mahnt zur Differenzierung: Co-CEO-Konstellationen schneiden mit moderaten Machtabständen besser ab (Krause, Priem & Love, 2015), und stabile Teilungsarrangements übertreffen fluide (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2020). Zudem erscheint die TMT-Konfiguration entscheidend dafür, ob SL überhaupt nützt: Knight et al. (1999) zufolge beeinträchtigt TMT-Diversität den strategischen Konsens als Vorstufe des Teilens, während Zhou, Vredenburgh und Rogoff (2015) informationale Diversität für vorteilhafte Ergebnisse favorisieren. Dies markiert einen Widerspruch, der höchstwahrscheinlich verschiedene Diversitätsdimensionen (demografisch versus informational) und verschiedene vermittelnde Prozesse (Konsens versus kreative Rekombination) reflektiert und innerhalb der TMT-SL-Literatur ungelöst bleibt.
Zusammenfassend bietet eine stetig wachsende Zahl von Publikationen Einblicke in die TMT-SL-Beziehung, mit dominierendem Fokus auf dem SL-Leistungs-Zusammenhang, einem wachsenden Innovations- und Ambidextrie-Strang und einem entstehenden konfigurationalen Strang um Machtabstände, Stabilität und Rollenstrukturen (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2020; Krause, Priem & Love, 2015; Ma, Kor & Seidl, 2021).
4.4 Konzeptueller und messmethodischer Zustand des gesichteten Felds
Das vierte Thema steht im Gegensatz zu den ersten dreien: wie die untersuchten Studien ihre Konstrukte konzeptualisieren und messen. Nahezu alle Arbeiten beziehen sich auf team-generische SL-Konzepte (typischerweise die Pearce-Conger-Definition) und nehmen dabei keine Anpassung an die Besonderheiten der Upper Echelons vor: die extreme Salienz individueller Verantwortlichkeit (in vielen Rechtsordnungen rechtlich verankert), die Berufungslogik, die Mitglieder nach individueller Exzellenz auswählt (Fletcher & Käufer, 2003), die strukturell einzigartige Position des CEO innerhalb des „Teams“ (Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017; Ma & Seidl, 2018) und die Verflechtung der TMT-Führung mit Governance-Gremien (Luciano, Nahrgang & Shropshire, 2020). Die Messung spiegelt diesen generischen Import: Verwendet werden überwiegend kurze, team-generische SL-Skalen, die die Komplexität von SL im TMT-Setting kaum erfassen können (Daspit, Ramachandran & D’Souza, 2014; Mihalache et al., 2014; Wood & Fields, 2007). Netzwerkanalytische und archivbasierte Operationalisierungen (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2020; Krause, Priem & Love, 2015) bilden vielversprechende Ausnahmen, da sie die Struktur des Teilens messen, anstatt sich auf ein Aggregat zu stützen. Der metaanalytische Befund, dass SL-Effekte substanziell mit der Messform variieren (D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016; Wu, Cormican & Chen, 2020), hat damit direkte Konsequenz für das TMT-Feld: Generische Messungen machen es unmöglich, widersprüchliche TMT-Befunde verlässlich der Sache und nicht der Methode zuzuschreiben.
5. Diskussion: Konzeptueller und methodischer Status quo
In der Summe ist die empirische Substanz der Forschung zu SL in TMTs seit 2020 erheblich gewachsen, bleibt aber begrenzt im Verhältnis zum theoretischen und praktischen Gewicht der Frage. Die Hauptgründe: Viele Studien fokussieren sich ausschließlich auf die Ergebnisse von SL, und das Feld leidet unter fortbestehenden konzeptuellen und methodischen Schwächen.
5.1 Konzeptuelle Inkonsistenzen
Weite Teile der Literatur unterstellen in hochgradig normativer Weise, dass SL wegen potenzieller Leistungssteigerungen von hohem Wert für Organisationen ist. Die zentrale normative Prämisse, dass SL im TMT eine Einzel-CEO-Strategie übertreffen kann, verträgt sich schlecht mit den differenzierteren Analysen, wie SL sich in TMT-Kontexten entfaltet und welche Faktoren seine Vorteile stützen oder untergraben. Die oben gesichtete konfigurationale Evidenz (Machtabstände, Stabilität, Kontrollsysteme) zeigt: Die angemessene Frage ist konditional, nicht kategorial. Die wenigen differenzierten Behandlungen konkreter Bedingungen (CEO-TMT-Beziehung (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006; Carmeli, Schaubroeck & Tishler, 2011), lange TMT-Zugehörigkeit (Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017), empowerndes CEO-Verhalten (Carmeli, 2008), Management-Kontrollsysteme (Umans et al., 2018) und Machtabstands-Konfigurationen (Krause, Priem & Love, 2015)) bedürfen der systematischen Entwicklung zu einem Rahmenmodell der Randbedingungen. Von der aktuellen Literatur ist es weiterhin ein weiter Weg zu einer evidenzbasierten Konzeptualisierung der Besonderheiten von TMT-SL. Symptomatisch greifen praktisch alle Autoren auf SL-Konzepte zurück, die auf nicht-TMT-spezifischem Niveau formuliert sind. Die neueren Rollenstruktur- (Ma, Kor & Seidl, 2021) und Multiteam-System-Perspektiven (Luciano, Nahrgang & Shropshire, 2020) bieten erstmals genuines Upper-Echelons-Gerüst, auf dem eine TMT-spezifische SL-Theorie aufgebaut werden könnte. Diese Gelegenheit hat die SL-Forschung bislang nicht ergriffen.
5.2 Methodische Besonderheiten
Aus methodischer Perspektive ist eine kritische Debatte über die Instrumente zur Messung von SL in TMTs überfällig. Die in der Survey-Tradition verwendeten Maße sind eher allgemein gehalten, basieren oft auf rund zehn Items und können die Komplexität von SL im TMT-Setting kaum abbilden (Bosman, 2015; Daspit, Ramachandran & D’Souza, 2014; Mihalache et al., 2014; Wood & Fields, 2007). Drei methodische Asymmetrien stechen hervor. Erstens eine Analyseebenen-Asymmetrie: SL ist ein Teamprozess-Konstrukt, doch mehrere TMT-Studien erheben Einzelinformanten-Daten und importieren damit Methoden- und Schlüsselinformanten-Verzerrungen in ein definitionsgemäß relationales Konstrukt; die Mehrebenen-Evidenz aus Nicht-TMT-Teams zeigt, wie eine angemessene Behandlung aussieht (Klasmeier & Rowold, 2020). Zweitens eine Design-Asymmetrie: Querschnitts-Surveys dominieren, während die Kernbehauptungen des Konstrukts (Rotation der Führung, dynamische Emergenz) temporal sind; Tagebuch- und ereignisbasierte Designs existieren in der allgemeinen SL-Literatur (Klasmeier & Rowold, 2022), auf TMT-Ebene jedoch nicht, wo Archivpanels (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2020) derzeit das einzige Längsschnittfenster bieten. Drittens eine Zugangs-Asymmetrie: TMTs gehören zu den am schwersten direkt erforschbaren Populationen, was die Abhängigkeit von kleinen Gelegenheitsstichproben und Einzelland-Designs mit Konzentration auf Nordamerika, Westeuropa und China erklärt, aber nicht entschuldigt.
6. Künftige Forschungsperspektiven
Angesichts des reifenden, aber weiterhin ungleichmäßigen Forschungsstands werden fünf Richtungen vorgeschlagen. Erstens Konstruktarbeit: eine TMT-spezifische SL-Konzeptualisierung, die die Besonderheiten der Upper Echelons (individuelle rechtliche Verantwortlichkeit, Berufung nach Einzelexzellenz, die strukturelle Position des CEO, Gremienschnittstellen) als konstitutive Merkmale statt als Störgrößen behandelt. Die Rollenstruktur-Perspektive (Ma, Kor & Seidl, 2021) bietet den natürlichen Ausgangspunkt: SL in TMTs ist womöglich besser als Eigenschaft der Rollenarchitektur und ihrer gelebten Flexibilität zu fassen denn als perzeptuelles Teamaggregat. Zweitens Randbedingungen: systematische Forschung dazu, wann SL in TMTs nützt, schadet oder irrelevant ist. Die widersprüchlichen Diversitätsbefunde (Knight et al., 1999 versus Zhou, Vredenburgh & Rogoff, 2015) sowie Machtabstände, Stabilität, Kontrollsysteme, Eigentümerstruktur und Branchentakt sind dokumentierte oder plausible Moderatoren, die auf Integration in ein prüfbares Rahmenmodell warten. Drittens Prozess und Dynamik: die Neubetrachtung von SL im TMT aus dynamischer, prozessorientierter Perspektive und das Führungsprozessmodell von Zaccaro et al. (2018) bietet dafür einen fruchtbaren Rahmen — mit (1) Antezedenzien der Führungskapazitäten, (2) dem Zusammenspiel individueller Differenzen mit Situationsmerkmalen und (3) Führungsergebnissen —, und ereignisbasierte Emergenz-Designs sollten an die Unternehmensspitze gebracht werden. Viertens methodische Verbreiterung: Multi-Source- und Netzwerkmessung der Teilungsstrukturen im TMT; archivbasierte Operationalisierungen der Teilungsstabilität; konfigurationale Methoden (fsQCA, wie bei Yu, Ma & Song, 2022) für kleine, heterogene Populationen; sowie qualitative und ethnografische Zugänge zur TMT-Interaktion, die trotz ihrer einzigartigen Passung zum Zugangsproblem nahezu fehlen. Fünftens Ergebnisverbreiterung: Jenseits der Unternehmensleistung sollten Ergebnisse auf Executive-Ebene untersucht werden — Rollenstress, Nachhaltigkeit der Spitzenrolle, Nachfolgereife (Wood & Fields, 2007; Cisneros et al., 2022) —, die die TMT-SL-Frage mit der Personalentwicklung und dem Wohlergehen der Amtsträger selbst verbinden.
7. Implikationen für die Personal- und Führungskräfteentwicklung
Für Wissenschaft und Praxis der Personalentwicklung trägt das Review vier Implikationen. Erstens Diagnostik vor Verordnung: Die Evidenz stützt keine flächige Einführung von SL als Top-Team-Ideal, sondern konfigurationale Urteilskraft. Wer beauftragt wird, „geteilte Führung im Vorstand zu entwickeln“, sollte zunächst die Bedingungen prüfen, die die Literatur als entscheidend ausweist: das empowernde Verhalten des CEO (Carmeli, Schaubroeck & Tishler, 2011), die Machtabstands-Struktur (Krause, Priem & Love, 2015), Zugehörigkeits- und Diversitätskonfiguration (Georgakakis, Greve & Ruigrok, 2017; Knight et al., 1999), den Kontrollsystem-Kontext (Umans et al., 2018) und die Stabilität, die das Arrangement realistisch bekommen kann (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2020). Eine SL-Initiative, die diese Bedingungen ignoriert, riskiert genau die Paradoxien, die Fletcher und Käufer (2003) antizipiert haben. Executives sollen Einfluss teilen, während die Strukturen weiterhin individuelles Heldentum belohnen. Zweitens Entwicklungsarchitektur: Wenn SL in TMTs eine Eigenschaft von Rollenarchitektur und Interaktionsqualität ist, muss TMT-Entwicklung an beidem arbeiten, nämlich an der Klärung und Flexibilisierung der Rollenstrukturen (wer führt was, wann, nach welchen Übergaberegeln) und am Aufbau der Interaktionsfähigkeiten, die die gesichteten Studien als Mechanismen ausweisen: Verhaltensintegration, kooperatives Konfliktmanagement, wechselseitiges Empowerment (Carmeli, 2008; Mihalache et al., 2014). Das positioniert Teamformate (TMT-Klausuren, Arbeit an der Gremien-Schnittstelle) und Einzelformate (Executive Coaching für CEOs, die Empowerment lernen; für Ko-Führende, die Machtabstände verhandeln; für Mitglieder mit heroischer Sozialisation) als komplementäre Instrumente einer Architektur. Drittens Messkompetenz: Entwicklungsfunktionen evaluieren Führungsentwicklung routinemäßig mit team-generischen Instrumenten; das Review zeigt, dass solche Instrumente ausgerechnet an der Spitze am wenigsten aussagen. Perzeptuelle SL-Maße sollten mit strukturellen Indikatoren trianguliert werden (faktische Verteilung von Agendaführung, Entscheidungsrechten, Außenvertretung), und Einzelinformanten-Einschätzungen der TMT-Teilung sind als unzureichend zu behandeln. Viertens Nachfolge- und Governance-Arbeit: Der Stabilitätsbefund und die Familienunternehmens-Evidenz (Agarwal, Braguinsky & Ohyama, 2020; Cisneros et al., 2022) verbinden SL direkt mit der Nachfolgegestaltung: Shared-Leadership-Konstellationen können bewusste Übergangs- oder Dauerlösungen sein, und ihre Vorbereitung (einschließlich des Transfers von Sozialkapital und der Kalibrierung von Machtabständen) ist eine Entwicklungsaufgabe von strategischem Rang. Die Personalentwicklung gewinnt damit einen Platz in Governance-Gesprächen, die traditionell Aufsichtsräten und Beratungen gehören, vorausgesetzt, sie bringt die Evidenzlandkarte mit, die dieses Review zusammenstellt.
8. Limitationen
Das Review hat Grenzen. Erstens können trotz systematischer Mehrdatenbank-Recherche mit Zitationsverfolgung einzelne Studien — insbesondere nicht-englischsprachige und Praxispublikationen — dem Korpus entgangen sein. Zweitens priorisiert die integrative Methode konzeptuelle Synthese vor metaanalytischer Aggregation. Die Heterogenität der Designs und Maße im Korpus schließt eine sinnvolle quantitative Synthese auf TMT-Ebene derzeit aus, was selbst ein Befund ist. Drittens ist der Korpus zugunsten publizierter, statistisch signifikanter Ergebnisse verzerrt; angesichts der normativen Attraktivität von SL dürfte Publikationsbias den positiven Grundton der Literatur verstärken. Viertens beruhen die thematischen Kategorien, so systematisch sie abgeleitet wurden, auf interpretativen Urteilen; andere Analysten könnten das Feld anders gliedern.
9. Schluss
Der Wert der vorliegenden Studien liegt darin, das Bewusstsein für die möglichen Effekte geteilter Führung an der Unternehmensspitze geschärft und (in den jüngsten Arbeiten) begonnen zu haben, die kategoriale Frage (ist Shared Leadership gut für TMTs?) durch die konditionale zu ersetzen (welche Konfigurationen geteilten Einflusses, unter welchen Bedingungen, über welche Zeiträume stabil gehalten?). Die Aufgabe der nächsten Jahre ist es, dieser konditionalen Frage eine TMT-eigene Theorie, angemessene Messung und Forschungsdesigns zu geben, die der Dynamik des Konstrukts gerecht werden. Für die Führungsforschung ist das TMT der strategisch folgenreichste Kontext, in dem SL untertheoretisiert bleibt. Für das strategische Management bietet SL das am weitesten entwickelte Vokabular für jene interpersonellen Prozesse, die die Upper-Echelons-Forschung lange als Blackbox behandelt hat; und für die Personal- und Führungskräfteentwicklung verwandelt die entstehende Evidenzlandkarte eine modische Verordnung in einen diagnostizierbaren, entwickelbaren und evaluierbaren Gegenstand professioneller Praxis. Die Brücke zwischen diesen drei Gemeinschaften ist keine programmatische Hoffnung mehr. Die gesichtete Literatur zeigt die Brückenköpfe auf allen Seiten. Was jetzt fehlt, ist der Verkehr.
Der Artikel wurde am 01.08.2026 vom Dr. Bannwolf Research Team zuletzt inhaltlich und fachlich geprüft und weiterentwickelt. Nächster Prüf- und Updatetermin ist der 28.02.2027.10. Literatur
Mit * markierte Studien gehören zum Korpus des integrativen Reviews.
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