Die Landkarte der Coaching-Modelle: Was sie leisten und was nicht
Lesedauer: ca. 30 min.
Autor: Dr. Bannwolf Research Team unter der Leitung von Dr. Michael Bannwolf, MBA, 2x M. Sc., HP Psych, DOSB-Trainer-A
Zuletzt fachlich geprüft und aktualisiert am 01.08.2026
Abstract
Kaum ein Berufsfeld produziert Modelle in solcher Dichte wie das Coaching u. a. Prozessakronyme, Ansatzfamilien, Rahmenarchitekturen und dazu ein stetiger Nachschub aus dem Zertifikatsmarkt. Der vorliegende Beitrag ordnet diesen Bestand für praktizierende Kolleginnen und Kollegen und er tut es in der Haltung des Kurators, nicht des Verkäufers: Jedes vorgestellte Modell erhält ein Täfelchen mit drei Angaben: 1. Provenienz (woher es stammt), 2. Funktion (was es strukturiert) und 3. Evidenz (was es belegt). Vorangestellt ist der Befund, der jede Modellsammlung relativiert: Die vergleichende Forschung findet keine Überlegenheit einzelner Modelle. Modelle strukturieren Gespräche, nicht Wirkungen und ihr Wert bemisst sich an der Passung zu Fall, Klient und Könnensstand des Coachs. Der Rundgang führt durch drei Säle: 1. Prozessmodelle (GROW und Varianten, OSKAR, CLEAR, PRACTICE), 2. theoretisch fundierte Ansatzfamilien (kognitiv-behavioral, lösungsfokussiert, personzentriert, psychodynamisch, systemisch, narrativ, achtsamkeitsbasiert) und 3. Executive-spezifische Rahmenmodelle (Kilburg, Peterson, Saporito, Grants integriertes zielfokussiertes Modell, Greifs Selbstreflexionsmodell) sowie durch das Depot: die Bestände, die aus Evidenzgründen nicht ausgestellt werden. Die Ergebnisse verdichten den Rundgang zu einer Grundausstattung für die Executive-Praxis; die Diskussion analysiert, welche Funktionen Modelle im Berufsstand tatsächlich erfüllen und legt die Auswahlentscheidungen des Kurators offen.
Schlüsselwörter:
Coaching-Modelle, Executive Coaching, GROW-Modell, Coaching-Ansätze, kognitiv-behaviorales Coaching, lösungsfokussiertes Coaching, Coaching-Methoden
1. Einleitung: Der Ausstellungsraum
Wer sich heute einen Überblick über die Modelle des Coachings verschaffen will, betritt keinen geordneten Ausstellungsraum, sondern ein überfülltes Lager: Akronyme neben Schulen neben Markenzeichen, das Bewährte neben dem Beworbenen, und an vielen Stücken hängt statt eines Herkunftsnachweises ein Preisschild. Die Weiterbildungsindustrie hat an dieser Unordnung ein stilles Interesse, denn wer die Bestände nicht überblickt, kauft eher ein weiteres Zertifikat. Die Fachliteratur wiederum ordnet zwar präzise, aber an Orten, an die sich der Praktiker selten verirrt. Was fehlt, ist die Arbeit, die in jeder ernsthaften Sammlung zwischen Lager und Öffentlichkeit liegt: die kuratorische — sichten, zuschreiben, datieren, aufhängen, und den Besuchern sagen, was sie sehen und was es taugt.
Dieser Beitrag unternimmt einen solchen kuratierten Rundgang für Kolleginnen und Kollegen im Executive Coaching. Er verspricht dreierlei nicht: keine Vollständigkeit (die Sammlung ist zu groß und wächst zu schnell), keine Neutralität im falschen Sinn (ein Kurator, der alles gleich gültig findet, hat seinen Beruf verfehlt) und keine Modellempfehlung als Erfolgsgarantie (warum es die nicht geben kann, klärt die Vorbemerkung). Er verspricht dafür eines: dass Sie den Raum mit einer geordneten Sammlung im Kopf verlassen und mit der Fähigkeit, jedes künftige Modell, das Ihnen angeboten wird, selbst zu katalogisieren, bevor Sie dafür bezahlen. Wie nötig diese Fähigkeit ist, zeigt ein Blick auf die Mengenverhältnisse. Niemand hat die Modelle des Coaching-Markts je verlässlich gezählt. Schon das ist ein Befund, aber jede Ausbildungsmesse, jedes Verbandsverzeichnis und jeder Lehrgangskatalog führt Dutzende und die Zählung wächst mit jedem Zertifikatsjahrgang, denn ein neues Modell ist das billigste Differenzierungsmerkmal, das ein Ausbildungsanbieter erzeugen kann. Der wissenschaftliche Bestand dagegen ist übersichtlich: eine Handvoll Prozessstrukturen, ein halbes Dutzend theoretisch fundierter Familien, wenige Executive-spezifische Architekturen. Zwischen Marktangebot und Wissenschaftsbestand liegt also ein Faktor, der zur Vorsicht rät und der zugleich tröstet: Was zu lernen sich lohnt, ist weit weniger, als der Katalogstapel suggeriert.
2. Der Katalogisierungs-Auftrag
Eine Sammlung ordnet sich über ihre Beschriftung und die Beschriftung dieses Rundgangs stellt an jedes Exponat dieselben drei Fragen. Die Provenienz-Frage: Woher stammt es? Modelle haben Herkünfte aus dem Sport, der Verhaltenstherapie, der Familientherapie sowie der Managementberatung und die Herkunft verrät viel über die eingebauten Annahmen: was das Modell für einen Menschen hält, was für ein Problem, was für eine Lösung. Die Funktions-Frage: Was strukturiert es? Modelle sind keine Wirkstoffe, sondern Ordnungen. Manche ordnen ein einzelnes Gespräch, manche einen ganzen Prozess, manche das Fallverständnis des Coachs. Wer die Strukturebene verwechselt, vergleicht Rahmen mit Bildern. Die Evidenz-Frage: Was belegt es? Hier ist Präzision nötig, denn belegt sein kann Verschiedenes wie z. B. die Wirksamkeit des zugrunde liegenden Ansatzes, die Nützlichkeit der Gesprächsstruktur oder lediglich die Verbreitung des Namens. Die Täfelchen dieses Rundgangs unterscheiden das ausdrücklich. Der Rundgang selbst führt durch drei Säle und ein Depot: Saal 1 zeigt die Prozessmodelle, die Gespräche und Sitzungsfolgen strukturieren. Saal 2 die theoretisch fundierten Ansatzfamilien, die das Arbeitsverständnis strukturieren. Saal 3 die Rahmenmodelle, die eigens für das Executive-Segment gebaut wurden. Das Depot schließlich verzeichnet, was aus Evidenzgründen nicht ausgestellt wird, denn eine Sammlung charakterisiert sich auch durch das, was sie nicht zeigt. Zuvor aber gehört an den Eingang des Rundgangs eine Vorbemerkung, ohne die jede Modellschau zur Verkaufsveranstaltung verkommt.
3. Vorbemerkung am Eingang: Was Modelle leisten — und was nicht
Die vergleichende Wirksamkeitsforschung des Coachings hat eine für Modellliebhaber ernüchternde und für Praktiker befreiende Befundlage: Ein Überlegenheitsnachweis einzelner Modelle oder Schulen existiert nicht. Psychologisch fundierte Ansätze unterschiedlichster Herkunft erzielen vergleichbare Effekte (Wang et al., 2022; Theeboom et al., 2014), die Metaanalysen finden Wirkung über Formatgrenzen hinweg, ohne dass ein Verfahren die Rangliste anführte (Jones et al., 2016), die gemeinsamen Wirkfaktoren tragen mehr als die spezifische Technik (McKenna & Davis, 2009) und die belegten Erfolgsbedingungen liegen ohnehin überwiegend außerhalb der Modellwahl beim Klienten, bei der Beziehung, beim Kontext (Bozer & Jones, 2018). Der theoretische Kern schließlich, den fast alle wirksamen Formate bedienen, ist derselbe Regelkreis aus Zielbindung, Handlung, Rückmeldung und Nachsteuerung. Der vorige Beitrag dieser Reihe hat die Modelle deshalb als verschiedene Fahrzeuge auf einer gemeinsamen Strecke beschrieben.
Eine Randnotiz der Risikoforschung gehört ebenfalls an den Eingang: Unter den dokumentierten Entstehungsbedingungen unerwünschter Coaching-Effekte findet sich auch die starre Verfahrensanwendung des Modells, das durchgezogen wird, obwohl der Fall längst etwas anderes verlangt (Schermuly & Graßmann, 2019). Modelle sind also nicht nur wirkungsneutral, sie können schaden, wenn die Treue zum Schema die Treue zum Klienten übersteigt. Auch das spricht nicht gegen Modelle. Es spricht gegen Modellgläubigkeit und für die Katalogisierung, die dieser Rundgang einübt. Daraus folgt die Leitwährung dieses Rundgangs: Modelle strukturieren Gespräche, nicht Wirkungen. Ihr Wert liegt nicht darin, dass sie wirken, denn das tun sie nicht aus eigener Kraft, sondern darin, dass sie die Arbeit ordnen: dem Gespräch einen Gang geben, dem Coach ein Gedächtnis entlasten, dem Prozess eine prüfbare Form.
Dass Modelle dennoch nicht gleichgültig sind, zeigt eine zweite, subtilere Forschungslinie: Jeder Coach arbeitet mit einem Modell, auch wer keines zu haben glaubt. Die Untersuchung impliziter Arbeitsmodelle hat gezeigt, dass Praktiker ihre Fälle entlang unausgesprochener Annahmen über Menschen, Probleme und Veränderung führen und dass diese verdeckten Modelle die Arbeit stärker steuern als die offiziellen, weil sie unbefragt bleiben (Barner & Higgins, 2007). Auch die Grundsatzdebatte des Feldes über seine konkurrierenden Paradigmen (Ist Coaching Entwicklungsbegleitung, Leistungssteigerung oder Problemlösung?) wird in jedem Modell mitentschieden, meist stillschweigend (Ives, 2008). Die Alternative lautet also nicht Modell oder Modellfreiheit, sondern explizit oder implizit und explizite Modelle haben den unschätzbaren Vorzug, dass man sie prüfen, wechseln und begründen kann. Genau dafür lohnt der Rundgang.
4. Saal 1: Die Prozessmodelle
Der erste Saal zeigt die bekanntesten Stücke der Sammlung: die Akronym-Modelle, die Gespräche strukturieren. Sie sind die Volkskunst des Feldes: einfach, robust, überall kopiert.
GROW ist das Eingangsexponat, am Namen kommt niemand vorbei. Provenienz: Ende der 1980er im britischen Business-Kontext aus dem Sportcoaching-Umfeld heraus entwickelt und durch Whitmores Lehrbuch weltweit kanonisiert (Whitmore, 1992). Funktion: die Struktur eines einzelnen Zielklärungs- und Handlungsgesprächs — Goal, Reality, Options, Will — mit eingebauter Bewegungsrichtung vom Wunsch zur Verpflichtung. Evidenz: Das Modell selbst ist kaum je isoliert geprüft worden. Was es trägt, ist die massive Evidenz der Zielsetzungs- und Selbstregulationsforschung, deren Logik es laienverständlich verpackt. Das Täfelchen ehrlich beschriftet: ein hervorragendes Gesprächsgeländer mit zwei bekannten Schwächen. Es verführt zur Linearität, wo Klärungsprozesse zirkulär verlaufen, und es unterschlägt die Auswertungsschleife, weshalb die Forschung die zyklische Erweiterung nachgereicht hat, in der erreichte Resultate systematisch evaluiert und in die nächste Runde eingespeist werden (Grant et al., 2010).
OSKAR — Outcome, Scaling, Know-how, Affirm and Action, Review — stammt aus der lösungsfokussierten Tradition und wurde für die Organisationsarbeit ausformuliert (Jackson & McKergow, 2002). Funktion: wie GROW ein Gesprächsgeländer, aber mit umgekehrter Blickrichtung. Nicht vom Problem zur Lösung, sondern von der bereits funktionierenden Ausnahme zur Verstärkung; die Skalierungsfrage ist sein bekanntestes Einzelteil und hat längst ein Eigenleben in fast allen Praxen. Evidenz: Der lösungsfokussierte Unterbau gehört zu den besser geprüften Ansatzfamilien (Saal 2); das Akronym selbst ist, wie fast alle, Verpackung.
CLEAR — Contracting, Listening, Exploring, Action, Review — verdankt sich der Supervisions- und Beratungstradition um Hawkins (Hawkins & Smith, 2013). Sein kuratorischer Wert liegt in zwei Buchstaben, die GROW fehlen: dem C und dem R. Dass ein Gespräch mit explizitem Kontrakt beginnt und mit expliziter Auswertung endet, ist für die Executive-Arbeit keine Formalie, sondern Handwerkskern; CLEAR ist das Prozessmodell für alle, die diesen Kern in jede einzelne Sitzung einbauen wollen.
PRACTICE schließlich — Problem identification, Realistic goals, Alternative solutions, Consideration of consequences, Target the most feasible, Implementation, Chosen solution evaluation — ist das Gesprächsmodell der kognitiv-behavioralen Tradition, ausformuliert von Palmer (2007). Provenienz: die Problemlösetherapie; Funktion: die vollständigste Abbildung des Problemlösezyklus unter den Akronymen, einschließlich der Konsequenzenprüfung und der Evaluationsschleife, die anderswo fehlen. Evidenz: Der kognitiv-behaviorale Unterbau ist die am dichtesten beforschte Ansatzfamilie des Feldes. Wer nur ein einziges Prozessmodell vollständig beherrschen will, findet hier die meiste eingebaute Sorgfalt. Um den Preis, dass das Modell nach Werkbank klingt und in der Vorstandsetage sprachlich übersetzt werden muss.
Der Saal enthält weitere Stücke — Varianten, Rekombinationen, Übersetzungen —, doch das Muster ist jetzt sichtbar: Prozessmodelle unterscheiden sich in Blickrichtung und Vollständigkeit, nicht in belegter Wirksamkeit. Ihre Täfelchen verweisen für die Evidenz-Frage durchweg nach unten, auf die Theorien, die sie verpacken.
Für die Executive-Praxis gilt in diesem Saal eine zusätzliche Gebrauchsregel: Prozessmodelle werden auf dieser Ebene angewendet, aber nicht vorgeführt. Ein Vorstand, der merkt, dass er gerade durch die Buchstaben eines Akronyms geführt wird, reagiert wie auf jedes erkannte Schema. Er fühlt sich verwaltet statt verstanden und die funktionale Augenhöhe, von der die Arbeitsbeziehung auf dieser Ebene lebt, nimmt Schaden. Die Kunst besteht darin, die Struktur zu halten, ohne sie zu zeigen: Das Modell sitzt im Coach, nicht im Gespräch. Daran lässt sich übrigens der Reifegrad der eigenen Modellaneignung prüfen. Solange man die Schritte noch ansagen muss, gehört das Modell in den Übungsraum, nicht in die Sitzung. Womit der Rundgang in den zweiten Saal führt.
5. Saal 2: Die Ansatzfamilien
Der zweite Saal zeigt die eigentlichen Theoriegebäude, folglich die Familien, aus denen Interventionen, Fallverständnis und Haltung stammen. Hier hängen keine Akronyme, sondern Traditionen und die Täfelchen werden gehaltvoller. Der Unterschied zum ersten Saal ist kategorial: Ein Prozessmodell kann man an einem Wochenende lernen, eine Ansatzfamilie bewohnt man über Jahre. Sie prägt, welche Hypothesen einem zu einem Fall überhaupt einfallen, welche Interventionen zur Verfügung stehen und welche Fehler man charakteristischerweise macht. Deshalb ist die Familienwahl die folgenreichste Modellentscheidung einer Coaching-Laufbahn und deshalb verdient sie mehr Sorgfalt, als ihr die übliche Praxis widmet, in der die Familie schlicht die der eigenen Erstausbildung ist.
Die kognitiv-behaviorale Familie überträgt das am besten geprüfte Instrumentarium der Psychotherapie auf nicht-klinische Anliegen: die Arbeit an der Wechselwirkung von Denken, Fühlen und Handeln, an leistungsbehindernden Bewertungsmustern und an Verhaltensexperimenten, die neue Erfahrungen erzeugen (Neenan, 2008). Für die Executive-Praxis ist sie das Arbeitspferd bei Anliegen wie Perfektionismus, Versagensangst vor Gremien, chronischer Selbstüberforderung. Überall dort, wo ein kluger Mensch gegen die eigene Bewertungsmaschine verliert. Ein typischer Anwendungsmoment: Die CFO, die vor jeder Aufsichtsratssitzung dieselbe Katastrophenschleife durchläuft, obwohl ihre Zahlen seit Jahren tadellos sind, profitiert wenig von Beruhigung und viel von der geführten Prüfung ihrer stillen Grundannahme — „ein einziger schwacher Auftritt entwertet alles“ —, gefolgt vom Verhaltensexperiment, das die Annahme widerlegt. Evidenz: solide; die kognitiv-behavioral fundierten Coaching-Studien stellen einen erheblichen Teil der metaanalytischen Basis (Wang et al., 2022).
Die lösungsfokussierte Familie — aus der Kurzzeittherapie der de-Shazer-Schule kommend — arbeitet mit radikaler Ökonomie: nicht das Problem verstehen, sondern die Ausnahme verstärken. Nicht Ursachen, sondern nächste Schritte (Jackson & McKergow, 2002). Ihre frühen kontrollierten Coaching-Studien gehören zu den Gründungsbelegen des Feldes (Green et al., 2006; Grant, 2003). Für Executives ist sie oft die Familie der ersten Wahl bei klaren Zielen und knapper Zeit und die falsche Wahl, wo das eigentliche Anliegen unter dem präsentierten liegt. Ihr Tempo ist Stärke und Risiko in einem. Das Risiko hat eine typische Gestalt: Der Klient, der „bessere Meeting-Disziplin“ bestellt, erhält in drei lösungsfokussierten Sitzungen sichtbare Fortschritte und kommt nach einem halben Jahr mit demselben Anliegen in neuer Verkleidung wieder, weil die Meetings nie das Problem waren, sondern der Ort, an dem sich sein Autoritätskonflikt mit dem Mitgründer aufführt. Lösungsfokussiert arbeiten heißt nicht, solche Schichten zu leugnen. Es heißt, bewusst zu entscheiden, auf welcher man arbeitet und das setzt voraus, dass man die anderen sehen kann.
Die personzentrierte Familie stellt die Rogers’sche Trias — Empathie, Wertschätzung, Kongruenz — nicht als Technik, sondern als hinreichende Bedingung von Entwicklung dar (Joseph, 2006). Kuratorisch ist sie weniger ein eigenes Exponat als der Sockel, auf dem alle anderen stehen: Die Allianzforschung hat ihren Kerngedanken, dass die Qualität der Beziehung Entwicklungsräume öffnet, metaanalytisch geadelt (Graßmann et al., 2020), und kein Modell der Sammlung funktioniert, wenn dieser Sockel fehlt.
Die psychodynamisch-systemische Familie liest Führungsverhalten als Oberfläche tieferliegender Muster, wie beispielsweise biografische Skripte, unbewusste Loyalitäten und abgewehrte Ängste und die Organisation als Bühne, auf der diese Muster reinszeniert werden. Ihre Executive-Variante hat vor allem die klinisch informierte Tradition um Kets de Vries geprägt (Kets de Vries, 2005; Kilburg, 2004). Ihr Täfelchen braucht beide Seiten: Kein Zugang erschließt hartnäckige, wiederkehrende, „unlogische“ Führungsmuster tiefer und keiner stellt höhere Anforderungen an die Ausbildung des Anwenders und an die Grenze zur Psychotherapie. Das psychologische Fundament, das die Reihe im Kompetenzprofil als Domäne beschrieben hat, ist hier keine Empfehlung, sondern Zugangsvoraussetzung.
Die systemische Familie im engeren Sinn verschiebt den Blick vom Klienten auf das Gefüge: Wer hält das Problem am Laufen, welche Funktion erfüllt es, was würde seine Lösung kosten und zwar wem? Für die Executive-Arbeit ist dieser Blick unverzichtbar, weil Vorstandsprobleme fast nie Privatprobleme sind; die Praxisliteratur hat dafür früh die Doppelaufmerksamkeit auf Person und Organisationsdynamik ausgearbeitet (O’Neill, 2000; Cavanagh, 2006). Der systemische Prüfblick verändert Fälle oft schon in der Auftragsklärung: Der „konfliktunfähige“ Bereichsleiter, den die Personalabteilung zur Bearbeitung schickt, erweist sich bei Betrachtung des Gefüges als das einzige Mitglied eines Führungskreises, das den unausgesprochenen Nichtangriffspakt der übrigen stört. Womit aus einem Defizitauftrag eine Systemdiagnose wird und aus dem Coaching womöglich ein anderes Mandat. Evidenz: als eigenständige Interventionsfamilie dünner beforscht als ihre Popularität nahelegt — das Täfelchen sagt das ausdrücklich.
Die narrative Familie arbeitet an den Geschichten, mit denen Klienten sich selbst und ihre Lage erzählen und an der Möglichkeit, dieselben Fakten in tragfähigere Erzählungen zu fassen (Drake, 2007). Im Executive-Kontext ist sie das Mittel der Wahl bei Übergängen und Identitätsfragen: Wer nach zwanzig Macherjahren in eine Rolle wechselt, in der andere machen, braucht weniger neue Werkzeuge als eine neue Selbsterzählung und genau dafür hat diese Familie das feinste Besteck.
Die achtsamkeitsbasierte Familie schließlich trainiert die Aufmerksamkeits- und Zustandsregulation als Grundlage von Urteils- und Führungsqualität; ihre Integration in Coaching-Formate ist jünger, aber empirisch begonnen (Spence et al., 2008; Bannwolf, 2024). Ihr Platz in der Sammlung ist der eines Querschnittsexponats: weniger eigenständige Schule als trainierbare Basisschicht, die sich mit jeder anderen Familie kombinieren lässt.
6. Saal 3: Die Executive-Rahmenmodelle
Der dritte Saal ist der kleinste und der teuerste: Modelle, die eigens für die Arbeit mit Führungsspitzen gebaut wurden und nicht das Gespräch, sondern den Gesamtprozess und das Fallverständnis strukturieren.
Kilburgs systemisch-psychodynamisches Rahmenmodell ist das Gründungsstück des Saals: die erste ernsthafte Gesamtarchitektur des Executive Coachings, die Klientensystem, Organisationssystem und Interventionsfokus in einem Raster verbindet und den Prozess über Phasen und Vereinbarungen ordnet (Kilburg, 1996, 2000). Bemerkenswert ist, was dieses Modell schon in den Neunzigern enthielt und was der Markt teilweise bis heute nicht nachvollzogen hat: den expliziten Coaching-Kontrakt als Bestandteil der Architektur, die Unterscheidung mehrerer Interventionsebenen vom Symptom bis zur Charakterstruktur und die nüchterne Auflistung der Bedingungen, unter denen Prozesse scheitern. Kilburg dachte das Misslingen von Anfang an mit, lange bevor die Nebenwirkungsforschung es empirisch einholte. Sein Wert ist heute weniger operativ als bildend. Wer es durchgearbeitet hat, unterschätzt nie wieder die Vielschichtigkeit des Formats.
Petersons entwicklungsorientierte Architektur liefert das Gegenstück aus der Praxis der Personalentwicklung: die GAPS-Analyse als Standortbestimmung (wo der Klient steht — aus eigener und aus fremder Sicht, gegen eigene Ziele und fremde Erwartungen) und die Entwicklungs-Pipeline, die Fortschritt als Fluss durch fünf Bedingungen modelliert — Einsicht, Motivation, Fähigkeiten, Alltagserprobung, Verstetigung (Peterson & Hicks, 1996; Peterson, 2006). Kuratorisch ist die Pipeline das vielleicht praxisnützlichste Stück des Saals: Sie beantwortet die Frage, an der Prozesse tatsächlich stocken. Nicht „Welche Methode?“, sondern „Welche Bedingung ist gerade der Engpass?“. Ein Beispiel macht den Nutzen greifbar: Der Bereichsvorstand, der seine Delegationsziele seit Monaten verfehlt, hat mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Fähigkeitsproblem. Delegieren kann er längst. Die Pipeline zwingt zur Lokalisierung: Fehlt Einsicht (er sieht das Problem nicht), Motivation (er sieht es, will aber nicht), Fähigkeit (selten), Alltagserprobung (sein Kalender lässt keine Gelegenheit) oder Verstetigung (es klappt, bis die nächste Krise alles zurücksetzt)? Jede Antwort verlangt eine andere Arbeit, und die häufigste Fehlallokation des Feldes — Fähigkeitstraining für Motivationsprobleme — wird durch die bloße Frage sichtbar.
Saporitos Stufenmodell bindet den Prozess an die Geschäftslogik: Rollenkontext klären, Erfolgskriterien der Position bestimmen, erst dann Entwicklung planen. Die Reihenfolge ist das Modell und sie ist im Executive-Segment bis heute die beste Versicherung gegen Coaching, das an der Position vorbeientwickelt (Saporito, 1996).
Grants integriertes zielfokussiertes Modell schließlich ist der Versuch, den Regelkreis-Kern des Fachs selbst zum Rahmenmodell auszubauen: Zielhierarchien, Selbstregulationszyklen und lösungsfokussierte Gesprächsführung werden zu einer evidenzbasierten Gesamtarchitektur verbunden (Grant, 2012). Zusammen mit Greifs Theorie der ergebnisorientierten Selbstreflexion (Greif, 2008) hängt hier gewissermaßen das Skelett aller anderen Exponate offen an der Wand. Wer verstehen will, warum die Fahrzeuge fahren, studiert diese beiden Stücke. Dass sich nach demselben Bauprinzip (Theorie, Empirie, dann erst Architektur) auch Rahmenmodelle für engere Spezialfragen entwickeln lassen, sei am Rande vermerkt. Ein Beispiel ist die Übertragungsarchitektur, mit der sich Befunde zur mentalen Widerstandskraft aus dem Leistungssport für die Arbeit mit Unternehmenslenkern erschließen lassen (Bannwolf, 2022).
7. Das Depot
Eine Sammlung charakterisiert sich auch durch ihre Nicht-Ausstellungund das Depot dieses Rundgangs hat zwei Abteilungen. In der ersten lagern Modelle mit geprüfter und negativ ausgefallener Evidenzbilanz. Das prominenteste Stück ist das Neurolinguistische Programmieren, dessen Kernannahmen die Forschung wiederholt nicht bestätigen konnte und dessen anhaltende Popularität im Coaching-Markt die kritische Literatur ausdrücklich problematisiert (Passmore & Rowson, 2019). In der zweiten Abteilung lagert, was mangels Prüfung nicht ausgestellt werden kann: die proprietären Modelle des Zertifikatsmarkts — geschützte Akronyme, lizenzierte Typologien, Marken-Frameworks —, deren Gemeinsamkeit nicht Unwirksamkeit ist (das wäre eine Prüfung voraus), sondern Ungeprüftheit bei gleichzeitig kräftiger Vermarktung. Die kuratorische Regel für beide Abteilungen ist dieselbe und denkbar einfach: Ausgestellt wird nach Belegen, nicht nach Beliebtheit. Verbreitung ist ein Marktdatum, kein Evidenzdatum. Das Depot ist kein Pranger. Stücke können es verlassen, wenn Belege kommen, aber es ist auch kein Geheimnis: Ein Coach, der gefragt wird, warum er mit einem Depot-Modell arbeitet, sollte eine bessere Antwort haben als das Ausbildungszertifikat an seiner Wand.
8. Ergebnisse: Die Grundausstattung
Was folgt aus dem Rundgang für die eigene Sammlung? Nicht die Maximallösung — niemand beherrscht alle Säle und der Versuch erzeugt jene Vielwisserei ohne Tiefe, vor der die Reihe unter dem Stichwort der Modell-Monogamie ebenso gewarnt hat wie vor ihrem Gegenteil. Die Empfehlung des Kurators ist eine Grundausstattung in vier Stücken. Erstens: ein Prozessmodell, vollständig beherrscht. Welches, ist nachrangig, solange Kontrakt und Auswertungsschleife eingebaut sind oder nachgerüstet werden. Zweitens: eine Ansatzfamilie in echter Tiefe — mit Theorie, Interventionsrepertoire und gekannten Grenzen —, dazu Grundzüge einer zweiten, möglichst kontrastierenden als Korrektiv gegen die blinden Flecken der ersten. Drittens: ein Executive-Rahmenmodell, das den Gesamtprozess an die Geschäfts- und Organisationsrealität bindet. Die Peterson-Saporito-Kombination aus Engpassdenken und Positionslogik ist hier ein bewährtes Paar. Viertens, als Unterbau von allem: der Regelkreis selbst — Zielbindung, Handlung, Rückmeldung, Nachsteuerung —, denn wer ihn versteht, kann jedes künftige Modell binnen Minuten katalogisieren: Er fragt, welche Station des Kreises es wie strukturiert und weiß dann, was er vor sich hat. Mit dieser Ausstattung ist ein Executive Coach für die allermeisten Fälle versorgt. Was ihm begegnen wird und nicht hineinpasst, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Modellproblem, sondern ein Indikations- oder Grenzfall — und dafür sind andere Kompetenzen zuständig als die Sammlung. Zur Grundausstattung gehört schließlich das Katalogisierungsverfahren selbst, denn neue Angebote werden kommen. Die Zehn-Minuten-Prüfung eines unbekannten Modells geht so: Erst die Provenienz-Frage. Aus welcher Tradition stammt es, und was verschweigt der Prospekt über die Herkunft? Ein Modell, das seine Quellen nicht nennt, hat meist welche, die es nicht nennen mag. Dann die Funktions-Frage: Strukturiert es ein Gespräch, einen Prozess oder ein Fallverständnis und welche Station des Regelkreises bedient es? Meist entpuppt sich das Neue als Umbenennung von Bekanntem, was kein Einwand ist, aber den Preis relativiert. Zuletzt die Evidenz-Frage in ihrer schärfsten Form: Gibt es zu diesem Modell — nicht zu seinem Themenfeld — geprüfte Studien und wer hat sie durchgeführt? Wenn sämtliche Belege vom Anbieter selbst stammen, ist das Täfelchen fertig: Depot, zweite Abteilung, bis auf Weiteres.
9. Diskussion: Wozu Modelle wirklich da sind
Wenn Modelle Wirkungen nicht erklären, warum dominieren sie dann die Selbstdarstellung des Berufsstands? Die ehrliche Funktionsanalyse findet vier Antworten, von denen zwei selten ausgesprochen werden. Die erste Funktion ist das Lehrgerüst: Modelle machen ein unsichtbares Handwerk lehrbar. Sie zerlegen die Komplexität des Gesprächs in Schritte, die ein Anfänger gehen kann, und sind darin unersetzlich. Jedes Curriculum braucht sie. Gerüste haben allerdings eine Bestimmung, die in der Weiterbildungspraxis gern vergessen wird: den Rückbau. Ein Gerüst, das nach Fertigstellung des Gebäudes stehen bleibt, ist kein Zeichen von Solidität, sondern von steckengebliebener Entwicklung und eine Ausbildung, die ihre Absolventen dauerhaft an das Lehrmodell bindet, statt sie planvoll davon zu entwöhnen, hat ihnen das Gerüst als Haus verkauft. Die zweite ist die gemeinsame Sprache: Modelle erlauben Kollegen, Supervisoren und Ausbildern, über Fälle zu sprechen, ohne jedes Mal die Begriffe neu zu verhandeln. Wer in der Intervision sagt, ein Prozess hänge „zwischen Options und Will“, hat in vier Worten übermittelt, wofür die modellfreie Beschreibung Minuten bräuchte. Diese Verständigungsfunktion ist auch das beste Argument dafür, die verbreiteten Modelle selbst dann zu kennen, wenn man nicht mit ihnen arbeitet: Man muss die Sprache der Kollegen sprechen, um von ihren Fällen zu lernen. Die dritte Funktion ist die Angstbewältigung: Ein Modell gibt dem Coach Halt, wenn das Gespräch ins Offene läuft, und dieser Halt ist legitim, solange klar bleibt, wem er dient; das Modell beruhigt zunächst den Coach, nicht den Klienten, und in reifer Praxis wandert der Halt vom Schema in die Person. Man erkennt erfahrene Kollegen daran, dass ihre Modelle unsichtbar geworden sind. Die vierte Funktion ist die Marktdifferenzierung: Ein benanntes, womöglich geschütztes Modell verwandelt eine schwer vergleichbare Dienstleistung in ein unterscheidbares Produkt. Das ist betriebswirtschaftlich verständlich und wird fachlich genau dann problematisch, wenn die Produktlogik die Indikationslogik überstimmt. Wenn also der Fall zum Modell passen muss statt umgekehrt.
Jede Ausstellung ist eine Auswahl und der Kurator schuldet den Besuchern das Verzeichnis seiner Entscheidungen. Erstens ist die Saalaufteilung eine von mehreren möglichen Ordnungen. Andere Übersichten schneiden nach Anwendungsfeldern oder Wirkannahmen und Exponate wie die achtsamkeitsbasierte Familie hätten in mehr als einem Saal Platz. Zweitens beruhen die Evidenz-Täfelchen auf einer Forschungslage, die Ansätze ungleich behandelt: Die kognitiv-behaviorale und die lösungsfokussierte Familie sind schlicht häufiger beforscht worden als die systemische oder die narrative. Ein Publikationsgefälle, das nicht mit einem Wirksamkeitsgefälle verwechselt werden darf. Drittens bleibt die Kernaussage des Eingangs – Modelle strukturieren Gespräche, nicht Wirkungen — eine Zuspitzung des Forschungsstands, nicht sein Schlusspunkt: Sollte die künftige Passungsforschung zeigen, dass bestimmte Modelle für bestimmte Klienten oder Anliegen systematisch besser tragen, wäre das Täfelchen zu korrigieren. Die differenzielle Frage ist, wie der vorige Beitrag dieser Reihe dargelegt hat, die offenste Flanke des Fachs. Und viertens hat auch dieser Kurator eine Sammlung und also eine Perspektive. Die Auswahl ist begründet, aber nicht unschuldig.
10. Conclusion
Verlassen Sie die Ausstellung, wie man gute Ausstellungen verlässt: nicht mit dem Wunsch, alles zu besitzen, sondern mit einem geschärften Blick. Die Modelle des Executive Coachings sind eine reiche, ungleich geprüfte, von Markt und Wissenschaft gemeinsam bestückte Sammlung und der professionelle Umgang mit ihr heißt nicht Verehrung und nicht Verachtung, sondern Katalogisierung: Provenienz, Funktion, Evidenz — drei Fragen, ein Täfelchen, jedes Mal. Wer so fragt, kauft keine Verpackungen mehr und verpasst keine Substanz. Er stellt seine Grundausstattung mit Gründen zusammen und lässt sie im Gespräch verschwinden, wo sie hingehört. Denn das unterscheidet am Ende die Sammlung des Praktikers vom Museum: Ihre besten Stücke hängen nicht an der Wand, sondern sind im Gebrauch unsichtbar.
Der Artikel wurde am 01.08.2026 vom Dr. Bannwolf Research Team zuletzt inhaltlich und fachlich geprüft und weiterentwickelt. Nächster Prüf- und Updatetermin ist der 28.02.2027.11. Literatur
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