Ein Kamingespräch mit Dr. Bannwolf über Menschen, die objektiv viel erreicht haben – und trotzdem gelegentlich darauf warten, dass jemand bemerkt, dass sie vielleicht doch nicht so gut sind, wie alle glauben.
Kurzantwort: Das sogenannte Impostor-Syndrom beschreibt das Erleben, trotz objektiver Erfolge die eigene Kompetenz nicht wirklich anzuerkennen und Erfolge eher Glück, günstigen Umständen, besonders großer Anstrengung oder der Fehleinschätzung anderer zuzuschreiben. Wissenschaftlich ist „Impostor-Phänomen“ der passendere Begriff: Es handelt sich nicht um eine psychische Diagnose. Gerade bei erfolgreichen Menschen kann das Muster erstaunlich hartnäckig sein, weil weitere Erfolge den Zweifel nicht automatisch korrigieren, wenn sie innerlich immer wieder wegerklärt werden. In einer deutschen Studie wurde das Phänomen ausdrücklich auch bei 242 Menschen in Führungspositionen untersucht (Rohrmann et al., 2016). Erfolg und innere Sicherheit sind deshalb zwei verschiedene Dinge.
Man kann sehr weit gekommen sein.
Und sich trotzdem gelegentlich fragen, wann es jemand merkt.
Müsste Erfolg diese Unsicherheit nicht irgendwann erledigen?
Interviewer: Herr Dr. Bannwolf, stellen wir uns jemanden vor, der ein Unternehmen führt, einen beeindruckenden Lebenslauf hat und seit Jahren erfolgreich ist.
Warum sollte dieser Mensch noch an sich zweifeln?
Dr. Bannwolf: Weil Erfolg und das Gefühl, Erfolg verdient zu haben, erstaunlicherweise nicht dasselbe sind.
Das ist ja gerade das Interessante am Impostor-Phänomen.
Clance und Imes beschrieben bereits 1978 Menschen mit objektiv beachtlichen Leistungen, die innerlich trotzdem daran zweifelten, wirklich so kompetent zu sein, wie andere sie einschätzten (Clance & Imes, 1978).
Interviewer: Also der berühmte Gedanke: Irgendwann fliege ich auf?
Dr. Bannwolf: Genau.
Nur sitzt dieser Mensch möglicherweise inzwischen im Vorstand.
Das macht den Gedanken nicht automatisch vernünftiger.
Aber auch nicht automatisch verschwunden.
Warum reicht der nächste Erfolg nicht?
Interviewer: Dann müsste doch irgendwann genügend Evidenz vorhanden sein.
Dr. Bannwolf: Ist sie häufig auch.
Sie wird nur interessant verbucht.
Ein Projekt gelingt:
Das Team war hervorragend.
Eine Beförderung:
Der richtige Zeitpunkt.
Ein Unternehmen wächst:
Guter Markt.
Ein Vortrag kommt gut an:
Das Publikum war freundlich.
Und wenn etwas schiefläuft?
Dann war es plötzlich die eigene mangelnde Kompetenz.
Interviewer: Eine etwas asymmetrische Buchhaltung.
Dr. Bannwolf: Ausgesprochen.
Erfolg wird extern verbucht.
Fehler intern.
Und mit dieser Buchhaltung können Sie erstaunlich erfolgreich werden, ohne dass die eigene Kompetenz in der Bilanz jemals besonders gut aussieht.
Genau deshalb beendet Erfolg den Zweifel nicht zwingend.
Betrifft das tatsächlich Führungskräfte?
Interviewer: Oder reden wir über ein Internetphänomen erfolgreicher Menschen, die sich gerne für unsicher halten?
Dr. Bannwolf: Beides sollte man auseinanderhalten.
Das Impostor-Phänomen ist wissenschaftlich untersucht. Ein systematischer Review fand je nach Messinstrument und Grenzwert sehr unterschiedliche Häufigkeiten zwischen 9 und 82 Prozent. Schon diese enorme Spannweite zeigt, warum ich bei Schlagzeilen wie „70 Prozent aller Führungskräfte leiden darunter“ vorsichtig wäre (Bravata et al., 2020).
Interessanter für unser Thema ist eine deutsche Untersuchung mit 242 Menschen in Führungspositionen. Dort hing ein stärker ausgeprägtes Impostor-Selbstkonzept unter anderem mit Angst, Perfektionismus und höherer erlebter beruflicher Beanspruchung zusammen (Rohrmann et al., 2016).
Es ist also kein erfundenes Phänomen.
Aber auch kein Orden, den erfolgreiche Menschen neuerdings zusätzlich auf LinkedIn tragen sollten.
Ist ein bisschen Unsicherheit vielleicht sogar gesund?
Interviewer: Ich hätte bei einer Führungskraft fast mehr Sorge, wenn sie überhaupt nie an sich zweifelt.
Dr. Bannwolf: Ich auch.
Selbstzweifel sind nicht automatisch pathologisch.
Eine neue Aufgabe darf Respekt auslösen.
Wer zum ersten Mal ein Unternehmen mit 2.000 Beschäftigten führt, muss nicht am ersten Montagmorgen denken:
Endlich eine Aufgabe, die meiner natürlichen Begabung entspricht.
Ein gewisses Maß an Unsicherheit kann ausgesprochen realistisch sein.
Problematisch wird es für mich dort, wo neue Erfahrung keine Aktualisierung mehr erzeugt.
Sie führen das Unternehmen gut.
Sie bewältigen Krisen.
Sie treffen schwierige Entscheidungen.
Sie bekommen vernünftiges Feedback.
Und innerlich lautet die Bilanz nach fünf Jahren noch immer:
Glück gehabt.
Dann würde ich mir diese Buchhaltung einmal genauer ansehen.
Wird es an der Spitze nicht sogar schwieriger?
Interviewer: Weil dort die Vergleichsgruppe anspruchsvoller wird?
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Wer aufsteigt, vergleicht sich häufig irgendwann nicht mehr mit dem Durchschnitt.
Sondern mit Menschen, die ebenfalls ziemlich gut sind.
Das ist eine der Ironien des Erfolgs: Die eigene Vergleichsgruppe wird mit jedem Karriereschritt anspruchsvoller.
Plötzlich sitzt man mit Personen am Tisch, die Dinge können, die man selbst nicht kann.
Das kann ausgesprochen gesund sein.
Es kann aber auch zu einem Denkfehler führen:
Ich sehe bei den anderen ihre sichtbare Kompetenz.
Bei mir selbst sehe ich zusätzlich jeden Zweifel, jede Wissenslücke und jede improvisierte Entscheidung.
Das ist kein fairer Vergleich.
Interviewer: Die anderen erscheinen in der Vorstandsversion. Man selbst kennt zusätzlich die Rohfassung.
Dr. Bannwolf: Genau.
Und die Rohfassung ist selten so beeindruckend.
Kann man sehr kompetent sein und sich trotzdem unsicher fühlen?
Interviewer: Das scheint mir eigentlich der Kern zu sein.
Dr. Bannwolf: Ja.
Kompetenz und Sicherheit sind nicht dasselbe.
Und das halte ich gerade bei ambitionierten Menschen für wichtig.
Sie müssen nicht erst vollkommen sicher sein, bevor Sie eine große Aufgabe übernehmen dürfen.
Manchmal kommt die Rolle vor dem Gefühl, ihr vollständig gewachsen zu sein.
Das ist bei Beförderungen fast unvermeidlich.
Wenn Sie ausschließlich Aufgaben übernehmen, bei denen Sie bereits hundertprozentig wissen, dass Sie sie beherrschen, wird Ihre Karriere irgendwann ausgesprochen übersichtlich.
Und was macht man mit dem Zweifel?
Interviewer: Wegcoachen?
Dr. Bannwolf: Nein.
Schon das Ziel gefällt mir nicht besonders.
Ich würde zunächst prüfen, ob der Zweifel Informationen enthält.
Was kann ich tatsächlich noch nicht?
Wo brauche ich jemanden, der besser ist als ich?
Wo muss ich lernen?
Und wo ignoriere ich inzwischen ziemlich hartnäckig die Evidenz dafür, dass ich etwas durchaus kann?
Das sind unterschiedliche Fragen.
Interviewer: Also nicht einfach positives Denken.
Dr. Bannwolf: Bitte nicht.
Wenn Sie eine schlechte Entscheidung getroffen haben, hilft es nicht, sich morgens vor den Spiegel zu stellen und zu sagen:
Ich bin ein großartiger CEO.
Dann sollten Sie die schlechte Entscheidung analysieren.
Aber wenn Sie seit zehn Jahren belastbare Ergebnisse produzieren und jeden Erfolg weiterhin ausschließlich Glück nennen, dürfen wir ebenfalls einmal über Ihre Dateninterpretation sprechen.
Was wäre eine vernünftigere innere Haltung?
Interviewer: „Ich bin großartig“ offenbar nicht.
Dr. Bannwolf: Vielleicht etwas weniger spektakulär:
Ich muss nicht alles können, um hier zu Recht zu sitzen.
Das finde ich für Führung ziemlich erwachsen.
Eine Vorstandsvorsitzende muss nicht die beste Juristin, Finanzexpertin, Technologin und Verkäuferin im Unternehmen sein.
Ihre Aufgabe besteht auch darin, zu wissen, wo ihre Kompetenz endet und wessen Kompetenz dann gebraucht wird.
Unsicherheit wird gefährlich, wenn sie versteckt werden muss.
Nicht wenn sie vorhanden ist.
Kann Coaching dabei tatsächlich etwas verändern?
Interviewer: Oder ist das eines dieser Themen, bei denen Coaching einfach plausibel klingt?
Dr. Bannwolf: Hier gibt es zumindest erste kontrollierte Evidenz.
In einer randomisierten Studie mit 103 jüngeren Beschäftigten wurden Coaching, Training und eine Kontrollgruppe verglichen. In der Coaching-Gruppe gingen die Impostor-Werte nachhaltig zurück; beim reinen Wissenserwerb war dagegen das Training überlegen (Zanchetta et al., 2020).
Das ist interessant, aber keine Lizenz für große Versprechen.
Es ist eine Studie mit jungen Beschäftigten, keine Studie mit 500 Vorstandsvorsitzenden.
Die Interventionsforschung ist insgesamt noch relativ jung.
Ein Review von 2024 fand 31 Interventionsstudien, vor allem zu Training und Beratung beziehungsweise Counseling (Para et al., 2024).
Interviewer: Was wäre für Sie praktisch der Hebel?
Dr. Bannwolf: Die eigene Erfolgsbuchhaltung weniger kreativ zu führen.
Was war tatsächlich mein Anteil?
Was war Glück?
Was war das Team?
Was habe ich gelernt?
Was kann ich heute, was ich vor fünf Jahren noch nicht konnte?
Es geht nicht darum, sich jeden Erfolg allein zuzuschreiben.
Das wäre genauso unsinnig.
Es geht darum, den eigenen Anteil nicht systematisch herauszurechnen.
Verschwindet die Unsicherheit irgendwann ganz?
Interviewer: Eine letzte Frage.
Dr. Bannwolf: Hoffentlich nicht jede.
Interviewer: Das müssen Sie erklären.
Dr. Bannwolf: Ein Mensch, der anspruchsvolle Dinge tut, wird immer wieder Situationen erleben, in denen er nicht weiß, ob er ihnen gewachsen ist.
Das gehört zu Ambition.
Die entscheidende Entwicklung besteht für mich nicht darin, nie wieder zu zweifeln.
Sondern darin, einen Zweifel nicht automatisch für ein Urteil zu halten.
Sie können denken:
Vielleicht kann ich das nicht.
Und trotzdem die Sitzung betreten.
Die Entscheidung treffen.
Die Rede halten.
Das Unternehmen führen.
Und anschließend nüchtern prüfen, wie es tatsächlich gelaufen ist.
Das ist wesentlich belastbarer als der Versuch, sich vor jeder großen Aufgabe erst vollkommen sicher fühlen zu müssen.
Das Wichtigste aus diesem Kamingespräch
Das sogenannte Impostor-Syndrom ist keine psychische Diagnose; wissenschaftlich ist das Impostor-Phänomen der treffendere Begriff. Gemeint ist ein Muster, bei dem Menschen ihre objektiv belegte Kompetenz innerlich nicht angemessen anerkennen und Erfolge eher äußeren Faktoren zuschreiben (Clance & Imes, 1978; Bravata et al., 2020).
Auch Führungserfahrung schützt davor nicht automatisch. In einer deutschen Untersuchung mit 242 Menschen in Führungspositionen zeigte sich das Impostor-Selbstkonzept unter anderem im Zusammenhang mit Angst, Perfektionismus und beruflicher Beanspruchung (Rohrmann et al., 2016).
Der entscheidende Punkt für ambitionierte Menschen ist jedoch ein anderer: Unsicherheit und Kompetenz können gleichzeitig vorhanden sein. Nicht jeder Zweifel muss beseitigt werden. Aber er sollte durch neue Erfahrungen korrigierbar bleiben.
Bilanz: Man muss sich Erfolg nicht erst glauben, um ihn tragen zu können
Vielleicht ist das die unangenehme Nachricht für sehr ambitionierte Menschen:
Es gibt keinen Titel, kein Einkommen und keine Position, ab der innere Unsicherheit automatisch verschwindet.
Und vielleicht ist das gleichzeitig die gute Nachricht.
Man muss nicht vollkommen sicher sein, um kompetent zu handeln.
Die interessantere Frage lautet nicht:
„Warum zweifle ich noch, obwohl ich so weit gekommen bin?“
Sondern:
„Was sagt die Evidenz inzwischen über mich – und bin ich bereit, sie genauso ernst zu nehmen wie meinen Zweifel?“
Erfolg muss den Zweifel nicht beenden. Aber irgendwann darf er als Gegenbeweis gelten.
Häufige Fragen zum Impostor-Syndrom bei Führungskräften
Was ist das Impostor-Syndrom bei Führungskräften?
Das sogenannte Impostor-Syndrom beschreibt das Erleben, trotz objektiver Erfolge die eigene Kompetenz nicht wirklich anzuerkennen. Erfolge werden beispielsweise Glück, besonders großer Anstrengung oder der Fehleinschätzung anderer zugeschrieben. Wissenschaftlich ist „Impostor-Phänomen“ der treffendere Begriff, weil es sich nicht um eine anerkannte psychische Diagnose handelt (Clance & Imes, 1978; Bravata et al., 2020).
Warum zweifeln erfolgreiche Menschen trotz ihrer Erfolge an sich?
Ein zentraler Mechanismus des Impostor-Erlebens liegt darin, wie eigene Erfolge erklärt werden. Wer positive Ergebnisse regelmäßig Glück, günstigen Umständen oder der Einschätzung anderer zuschreibt, erhält durch den nächsten Erfolg zwar einen weiteren objektiven Kompetenzbeleg – verarbeitet ihn innerlich aber nicht unbedingt als Beleg der eigenen Fähigkeit. Genau deshalb können Erfolg und anhaltende Unsicherheit nebeneinander bestehen.
Ist das Impostor-Syndrom eine psychische Störung?
Nein. Das Impostor-Phänomen ist keine anerkannte psychiatrische Diagnose. Der verbreitete Ausdruck „Impostor-Syndrom“ kann deshalb leicht einen Krankheitscharakter suggerieren, den das Konstrukt wissenschaftlich nicht besitzt (Bravata et al., 2020).
Wie häufig ist das Impostor-Phänomen?
Eine seriöse einzelne Prozentzahl lässt sich nicht nennen. Ein systematischer Review von 62 Studien mit insgesamt 14.161 Teilnehmenden fand je nach Messinstrument und verwendetem Grenzwert Prävalenzen zwischen 9 und 82 Prozent (Bravata et al., 2020). Gerade deshalb sind pauschale Aussagen wie „70 Prozent aller Führungskräfte leiden darunter“ mit Vorsicht zu behandeln.
Betrifft das Impostor-Phänomen auch Führungskräfte?
Ja. Rohrmann und Kollegen untersuchten 242 Personen in Führungspositionen. Ein stärkeres Impostor-Selbstkonzept hing dort unter anderem mit Angst, Perfektionismus, negativer Selbstbewertung und höherer beruflicher Beanspruchung zusammen (Rohrmann et al., 2016). Eine Führungsposition schützt also nicht automatisch vor dem Gefühl, den eigenen Erfolg nicht wirklich verdient zu haben.
Bedeutet Impostor-Erleben, dass jemand tatsächlich weniger kompetent ist?
Nein. Genau diese Gleichsetzung wäre problematisch. Das Impostor-Phänomen beschreibt zunächst die Bewertung der eigenen Kompetenz, nicht deren objektives Fehlen. Forschung deutet beispielsweise darauf hin, dass Impostor-Ausprägungen nicht einfach mit gemessener Intelligenz gleichzusetzen sind (Brauer & Proyer, 2022).
Warum kann eine Beförderung Impostor-Gefühle verstärken?
Eine neue Rolle vergrößert häufig gleichzeitig Verantwortung, Sichtbarkeit und Unsicherheit. Wer erstmals Geschäftsführer, Partnerin oder Vorstandsmitglied wird, besitzt zwangsläufig weniger Erfahrung in dieser neuen Rolle als in der vorherigen. Das Gefühl „Ich kann das noch nicht vollständig“ kann deshalb zunächst realistisch sein. Zum Impostor-Muster wird es eher dann, wenn auch zunehmende Erfahrung und belastbare Erfolge die eigene Kompetenzbewertung kaum verändern.
Sind Frauen häufiger vom Impostor-Syndrom betroffen?
Die Forschung liefert kein einheitliches Bild. Im systematischen Review von Bravata und Kollegen fanden 16 Studien höhere Impostor-Werte bei Frauen, 17 Studien dagegen keinen Geschlechtsunterschied. Auch in der deutschen Führungskräftestudie zeigte sich kein entsprechender Unterschied zwischen Männern und Frauen (Bravata et al., 2020; Rohrmann et al., 2016).
Was können Führungskräfte gegen Impostor-Gefühle tun?
Ein sinnvoller Anfang besteht darin, die eigene Zuschreibung von Erfolg genauer zu prüfen: Was war tatsächlich Glück, was war die Leistung anderer – und was war der eigene Beitrag? Ebenso hilfreich kann sein, Feedback nicht reflexartig abzuwerten und Unsicherheit von tatsächlicher Inkompetenz zu unterscheiden. Ziel ist nicht, jeden Zweifel zu beseitigen, sondern ihn durch neue Evidenz korrigierbar zu halten.
Hilft Coaching beim Impostor-Phänomen?
Es gibt erste kontrollierte Hinweise. In einer randomisierten Studie mit 103 jüngeren Beschäftigten führte Coaching zu einer nachhaltigen Reduktion der gemessenen Impostor-Werte; Training war dagegen beim Wissenserwerb überlegen (Zanchetta et al., 2020). Die Evidenz sollte nicht überinterpretiert werden: Die Studie untersuchte junge Beschäftigte und nicht speziell Top-Führungskräfte.
Muss man das Impostor-Phänomen überhaupt „überwinden“?
Nicht zwangsläufig. Gelegentliche Unsicherheit gehört gerade bei anspruchsvollen neuen Aufgaben zum normalen Erleben. Problematischer wird das Muster, wenn Erfolge dauerhaft nicht in die eigene Kompetenzbewertung einfließen, Entscheidungen oder Karrierechancen vermieden werden oder erheblicher Leidensdruck entsteht. Das vernünftigere Ziel ist deshalb häufig nicht Zweifelfreiheit, sondern ein realistischeres Verhältnis zwischen Zweifel und vorhandener Evidenz.
Wann reichen Impostor-Gefühle als Erklärung nicht mehr aus?
Wenn über längere Zeit starke Angst, Schlafprobleme, Niedergeschlagenheit, Erschöpfung, Rückzug oder erhebliche Einschränkungen auftreten, sollte nicht alles unter dem Etikett „Impostor-Syndrom“ zusammengefasst werden. Das Impostor-Phänomen kann mit Angst und Depression gemeinsam auftreten (Bravata et al., 2020). Dann kann eine medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Abklärung sinnvoll sein.
Wenn Unsicherheit mehr wird als Unsicherheit
Das Impostor-Phänomen ist keine psychische Erkrankung. Und nicht jede Führungskraft, die vor einer großen Entscheidung denkt „Hoffentlich bin ich dem gewachsen“, braucht Coaching oder Psychotherapie.
Entscheidend ist weniger, ob Zweifel auftreten, sondern was sie mit dem Leben machen.
Wenn Unsicherheit zunehmend Entscheidungen verhindert, permanente Überarbeitung erzeugt oder dazu führt, Chancen aus Angst vor möglicher „Entlarvung“ nicht wahrzunehmen, lohnt es sich, das Muster genauer anzusehen.
Wenn darüber hinaus über längere Zeit starke Angst, Schlafstörungen, Niedergeschlagenheit, Rückzug oder erhebliche Erschöpfung auftreten, kann eine medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Abklärung sinnvoll sein. Coaching ersetzt keine Heilbehandlung.
Wenn Hoffnungslosigkeit entsteht oder Gedanken auftauchen, nicht mehr leben zu wollen, sollte nicht auf die nächste ruhigere berufliche Phase gewartet werden. Die Hausarztpraxis kann eine erste Anlaufstelle sein. Über die 116 117 lässt sich medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Hilfe vermitteln. Die Telefonseelsorge ist unter 0800 111 0 111 und 0800 111 0 222 rund um die Uhr erreichbar.
Literatur
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Bravata, D. M., Watts, S. A., Keefer, A. L., Madhusudhan, D. K., Taylor, K. T., Clark, D. M., Nelson, R. S., Cokley, K. O., & Hagg, H. K. (2020). Prevalence, predictors, and treatment of impostor syndrome: A systematic review. Journal of General Internal Medicine, 35(4), 1252–1275. DOI: 10.1007/s11606-019-05364-1
Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The imposter phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247. DOI: 10.1037/h0086006
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Neureiter, M., & Traut-Mattausch, E. (2016). An inner barrier to career development: Preconditions of the impostor phenomenon and consequences for career development. Frontiers in Psychology, 7, 48. DOI: 10.3389/fpsyg.2016.00048
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Rohrmann, S., Bechtoldt, M. N., & Leonhardt, M. (2016). Validation of the impostor phenomenon among managers. Frontiers in Psychology, 7, 821. DOI: 10.3389/fpsyg.2016.00821
Zanchetta, M., Junker, S., Wolf, A.-M., & Traut-Mattausch, E. (2020). “Overcoming the fear that haunts your success” – The effectiveness of interventions for reducing the impostor phenomenon. Frontiers in Psychology, 11, 405. DOI: 10.3389/fpsyg.2020.00405
