Ein Kamingespräch mit Dr. Bannwolf über Selbstvertrauen, Status, Kränkbarkeit – und die Frage, was passiert, wenn Eigenschaften, die beim Aufstieg geholfen haben, an der Spitze plötzlich ihren Preis erhöhen.
Kurzantwort: Narzissmus ist kein sauberer Schalter zwischen „normal“ und „krank“. Die Persönlichkeitsforschung beschreibt narzisstische Merkmale dimensional: Menschen unterscheiden sich darin, wie stark sie nach Anerkennung, Status und Besonderheit streben, wie selbstverständlich sie sich Einfluss zutrauen, wie empfindlich sie auf Kränkungen reagieren und wie stark Rivalität oder Anspruchsdenken Beziehungen prägen. Ein gewisses Maß an Selbstbezogenheit, Ehrgeiz, Selbstvertrauen und Freude an Anerkennung ist normal – und kann in Führungsrollen durchaus nützlich sein.
Problematisch wird das Muster graduell: wenn Bewunderung zunehmend zur Stabilisierung des eigenen Selbstwerts gebraucht wird, Kritik regelmäßig als Angriff erlebt wird, andere Menschen vor allem nach ihrem Nutzen für das eigene Selbstbild bewertet werden oder Beziehungen und Entscheidungen dauerhaft darunter leiden. Moderne Modelle von Persönlichkeit und Persönlichkeitsstörungen betonen deshalb zunehmend Dimensionen, Schweregrad und Funktionsniveau statt eines einfachen Entweder-oder (Krizan & Herlache, 2018; Zimmermann et al., 2019; Widiger & Smith, 2025).
Für Führungskräfte ist eine zweite Erkenntnis wichtig: Narzisstische Merkmale sind kein moralisches Urteil und auch keine Aussage darüber, dass jemand nicht führen kann. Die Führungsforschung zeigt ein komplizierteres Bild. Narzissmus hängt eher damit zusammen, als Führungsperson hervorzutreten, als automatisch wirksamer zu führen. Zudem kann sich hinter einem im Durchschnitt unscheinbaren linearen Zusammenhang eine nichtlineare Beziehung verbergen, bei der mittlere Ausprägungen anders funktionieren als sehr hohe oder sehr niedrige (Grijalva et al., 2015). Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Bin ich ein Narzisst?“ Sondern: „Welche meiner Muster helfen mir noch – und welche beginnen, mich, meine Beziehungen oder meine Wirksamkeit zu begrenzen?“
Zwischen unauffälligen narzisstischen Persönlichkeitsmerkmalen und zunehmend problematischen Ausprägungen gibt es im Alltag keine einfache Trennlinie. Eine narzisstische Persönlichkeitsstörung ist dagegen eine klinische Diagnose. Für ihre Einordnung reicht die Stärke einzelner Merkmale nicht aus: Entscheidend sind insbesondere Starrheit, Dauer, Kontext und erhebliche Beeinträchtigungen der Selbst- und Beziehungsgestaltung sowie der sozialen beziehungsweise beruflichen Funktionsfähigkeit (Zimmermann et al., 2019; Clark, 2025; Widiger & Smith, 2025).
Man kann sehr erfolgreich sein.
Und trotzdem an einen Punkt kommen, an dem die Persönlichkeit, die einen nach oben gebracht hat, dort oben weiterentwickelt werden muss.
Ist heute nicht jeder erfolgreiche Chef ein Narzisst?
Interviewer: Herr Dr. Bannwolf, „narzisstischer Chef“ gehört inzwischen fast zum Standardvokabular.
Dr. Bannwolf: Ja. Und das ist diagnostisch ungefähr so präzise wie „schwieriger Mensch“.
Jemand redet viel. Narzisst. Jemand möchte gewinnen. Narzisst. Jemand hält sich für ziemlich gut. Narzisst. Jemand reagiert schlecht auf Kritik. Jetzt wird es interessanter – aber noch immer haben wir keine Diagnose.
Dr. Bannwolf: Das Problem ist, dass ein klinischer Begriff im Alltag häufig zu einer moralischen Kategorie geworden ist. Narzissmus wird dann nicht mehr beschrieben, sondern ausgesprochen: als Urteil über einen Menschen.
Interviewer: Aber Narzissmus gibt es natürlich trotzdem.
Dr. Bannwolf: Selbstverständlich. Nur eben wesentlich differenzierter, als es viele Internetlisten vermuten lassen.
Das Narcissism Spectrum Model integriert grandiose und vulnerable Ausdrucksformen und betont ausdrücklich die Kontinuität zwischen normaler und problematischer Persönlichkeitsausprägung (Krizan & Herlache, 2018).
Auch moderne Modelle von Persönlichkeitsstörungen arbeiten zunehmend dimensional und fragen stärker nach Schweregrad, Persönlichkeitsfunktion und maladaptiven Merkmalen statt ausschließlich nach starren Kategorien (Zimmermann et al., 2019; Clark, 2025; Widiger & Smith, 2025).
Dr. Bannwolf: Das gefällt mir für Führung ausgesprochen gut. Denn dann müssen wir nicht entscheiden, ob jemand zu den Guten oder zu den Narzissten gehört. Wir können genauer hinschauen: Was ist ausgeprägt? Wann wird es aktiviert? Was kostet es? Und was lässt sich entwickeln?
Wo hört gesundes Selbstvertrauen auf und wo beginnt problematischer Narzissmus?
Interviewer: Dann gibt es also keine magische Grenze?
Dr. Bannwolf: Im wirklichen Leben selten.
Selbstvertrauen ist nicht Narzissmus. Ehrgeiz ist nicht Narzissmus. Sichtbarkeit ist nicht Narzissmus. Der Wunsch nach Anerkennung ist ebenfalls kein psychopathologischer Befund.
Dr. Bannwolf: Wenn Sie Vorstandsvorsitzender werden möchten, wäre es sogar etwas überraschend, wenn Status, Einfluss und Leistung Ihnen vollkommen gleichgültig wären.
Interviewer: Wann wird es problematisch?
Dr. Bannwolf: Wenn aus einer Präferenz eine Abhängigkeit wird. Wenn aus Selbstvertrauen Anspruch wird. Wenn aus Wettbewerb Rivalität wird. Wenn aus Kritik eine Kränkung wird, die unbedingt beantwortet werden muss. Und wenn andere Menschen zunehmend die Aufgabe bekommen, das eigene Selbstbild zu stabilisieren.
Forschung beschreibt unter anderem agentische beziehungsweise grandiose Aspekte – etwa Selbstsicherheit, Durchsetzungsorientierung und Statusstreben – sowie antagonistische Aspekte wie Anspruchsdenken und Rivalität. Daneben gibt es vulnerable Formen mit stärkerer Kränkbarkeit, Unsicherheit und negativer Affektivität (Krizan & Herlache, 2018; Orth et al., 2024).
Warum finden wir Narzissmus ausgerechnet in Führung so interessant?
Interviewer: Weil dort tatsächlich mehr Narzissten sitzen?
Dr. Bannwolf: Hier würde ich vorsichtig formulieren. Die Forschung zu CEO-Narzissmus ist groß, aber methodisch keineswegs so sauber, dass ich daraus eine seriöse Quote „so viele Führungskräfte sind Narzissten“ ableiten würde.
Eine Review- und Meta-Analyse zu CEO-Narzissmus kommt zu gemischten, teils messmethodenabhängigen Befunden und weist auf unterschiedliche Messverfahren und offene methodische Fragen hin (Cragun et al., 2020). Eine kritische Replikationsarbeit zeigte zudem erhebliche Reliabilitätsprobleme bei vielen indirekten Archivmaßen, mit denen Narzissmus von CEOs aus öffentlich verfügbaren Signalen geschätzt wurde (Van Scotter, 2020).
Dr. Bannwolf: Ein großes Foto im Geschäftsbericht ist keine klinische Diagnostik.
Interviewer: Aber einen Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führung gibt es.
Dr. Bannwolf: Ja. Nur ist er interessanter als die Schlagzeile.
Grijalva und Kollegen zeigten in ihrer Meta-Analyse, dass Narzissmus positiv mit Leadership Emergence zusammenhing – also damit, als Führungsperson hervorzutreten –, nicht aber linear mit fremdbeurteilter Führungseffektivität. Interessant war außerdem ein kurvilinearer Befund: Mittlere Ausprägungen könnten günstiger sein als sehr niedrige oder sehr hohe (Grijalva et al., 2015).
Dr. Bannwolf: Ein bisschen Selbstvertrauen hilft, wenn man sich vor 500 Menschen stellt. Statusmotivation kann helfen, wenn man Verantwortung übernehmen möchte. Aber wenn der Raum irgendwann nur noch dazu dient, die eigene Bedeutung zu bestätigen, kippt die Funktion.
Kann Narzissmus beim Aufstieg sogar helfen?
Interviewer: Das ist vermutlich die Frage, die erfolgreiche Menschen wirklich interessiert.
Dr. Bannwolf: Natürlich kann eine Eigenschaft Vorteile haben. Sonst wäre sie in vielen Biografien vermutlich nicht so hartnäckig vorhanden.
Die Forschung legt nahe, dass narzisstische Merkmale mit dem Hervortreten als Führungsperson verbunden sein können; einzelne Arbeiten deuten zudem darauf hin, dass narzisstischeres Auftreten mit schnellerem Aufstieg in CEO-Positionen zusammenhängen kann (Grijalva et al., 2015; Rovelli & Curnis, 2021). Das bedeutet weder, dass Narzissmus für Karriere notwendig ist, noch dass jede entsprechende Eigenschaft langfristig günstig bleibt.
Dr. Bannwolf: Eine Person, die sehr überzeugt von sich ist, sich sichtbar macht, Risiken eingeht und sich gegen Widerstand durchsetzt, kann damit weit kommen.
Interviewer: Und irgendwann wird genau das zum Problem?
Dr. Bannwolf: Nicht automatisch. Aber die Entwicklungsaufgabe verändert sich.
Der Gründer muss vielleicht zunächst gegen Zweifel von außen an seiner Idee festhalten. Der CEO eines gewachsenen Unternehmens muss irgendwann dafür sorgen, dass andere ihm widersprechen können.
Der junge Partner muss sichtbar werden. Der Managing Partner muss Sichtbarkeit verteilen.
Der neue Vorstand muss Entscheidungen vertreten. Der erfahrene Vorstand muss zusätzlich Systeme bauen, in denen Entscheidungen nicht von seiner persönlichen Unfehlbarkeit abhängen.
Dr. Bannwolf: Was beim Aufstieg funktional war, kann an der Spitze dysfunktional werden, wenn es nicht mitwächst.
Warum verändert sich Narzissmus im Laufe eines Lebens?
Interviewer: Ist Persönlichkeit irgendwann fertig?
Dr. Bannwolf: Zum Glück nicht.
Eine große Meta-Analyse von 51 longitudinalen Stichproben mit insgesamt 37.247 Teilnehmenden untersuchte die Entwicklung agentischer, antagonistischer und neurotischer narzisstischer Merkmale über die Lebensspanne. Im Mittel nahmen alle drei Facetten zwischen Kindheit und höherem Erwachsenenalter ab. Gleichzeitig blieb die relative Rangordnung zwischen Menschen über längere Zeit deutlich stabil: Persönlichkeit verändert sich also, ohne beliebig zu werden (Orth et al., 2024).
Dr. Bannwolf: Das ist entwicklungspsychologisch ein sehr schöner Befund. Wir sind weder jeden Morgen ein neuer Mensch noch für immer die Person, die wir mit 28 waren.
Interviewer: Was heißt das für einen 52-jährigen CEO?
Dr. Bannwolf: Dass „So bin ich eben“ wissenschaftlich eine ziemlich schwache Ausrede ist.
Persönlichkeitsentwicklung im Erwachsenenalter bedeutet nicht, dass ein Mensch seinen Charakter austauscht. Häufig verändern sich Regulation, Ausdruck, Kontext und die Art, wie jemand mit seinen eigenen Tendenzen umgeht.
Dr. Bannwolf: Vielleicht werden Sie nie der Mensch, dem Status vollkommen egal ist. Das müssen Sie auch nicht. Die Frage ist, ob Sie Status brauchen, um stabil zu bleiben. Vielleicht werden Sie Kritik nie lieben. Die Frage ist, ob Sie sie verarbeiten können, ohne den Kritiker zu bestrafen. Vielleicht bleiben Sie ausgesprochen wettbewerbsorientiert. Die Frage ist, ob neben Ihnen trotzdem starke Menschen groß werden dürfen.
Was ist die eigentliche Entwicklungsaufgabe erfolgreicher Führungskräfte?
Interviewer: Dann geht es nicht darum, weniger ambitioniert zu werden?
Dr. Bannwolf: Überhaupt nicht.
Ich würde einem ambitionierten Menschen nicht erklären, er müsse seine Ambition loswerden, um psychologisch gesund zu sein.
Entwicklung bedeutet für mich eher, mehr Freiheitsgrade zu bekommen.
Ich kann führen, ohne immer recht haben zu müssen.
Ich kann gewinnen wollen, ohne jeden anderen zum Gegner zu machen.
Ich kann Anerkennung genießen, ohne von ihr abhängig zu sein.
Ich kann sichtbar sein und trotzdem anderen die Bühne überlassen.
Ich kann mich für außergewöhnlich leistungsfähig halten und gleichzeitig wissen, dass ich mich irren kann.
Dr. Bannwolf: Das ist keine Verkleinerung der Persönlichkeit. Im Gegenteil. Es macht sie weniger abhängig von einer einzigen Strategie.
Was, wenn ich mich selbst darin wiedererkenne?
Interviewer: Jetzt ohne Umweg. Was, wenn jemand diesen Text liest und denkt: Verdammt. Vielleicht bin tatsächlich ich gemeint.
Dr. Bannwolf: Dann wäre meine erste Empfehlung: Machen Sie daraus weder eine Katastrophe noch eine Auszeichnung.
Ein Persönlichkeitsmerkmal ist zunächst Information. Auch stark ausgeprägte narzisstische Persönlichkeitsmuster sind zunächst kein moralisches Urteil über einen Menschen. Und selbst eine diagnostizierte narzisstische Persönlichkeitsstörung bedeutet nicht, dass Entwicklung ausgeschlossen wäre.
Interviewer: Aber das Internet sagt gern, Narzissten änderten sich nie.
Dr. Bannwolf: Das Internet sagt erstaunlich viele Dinge sehr selbstbewusst.
Die klinische Evidenz ist begrenzter als bei vielen häufigeren Störungsbildern, aber sie rechtfertigt keinen therapeutischen Nihilismus. Eine qualitative Untersuchung langfristiger Psychotherapieverläufe bei acht Personen mit diagnostizierter narzisstischer Persönlichkeitsstörung beschrieb deutliche Verbesserungen in Persönlichkeit und Lebensfunktion bis hin zur Remission der Diagnose.
Der Veränderungsprozess war graduell und hing unter anderem mit Motivation, therapeutischem Engagement, Reflexionsfähigkeit, Emotionsregulation, Agency und sozialer Einbindung zusammen (Ronningstam & Weinberg, 2023). Das ist eine kleine Fallserie und kein Wirksamkeitsbeweis für eine bestimmte Therapie – aber ein wichtiger Gegenbefund zur Behauptung, Veränderung sei prinzipiell unmöglich.
Dr. Bannwolf: Wenn bei Ihnen narzisstische Muster tatsächlich stark ausgeprägt sind, lautet die Frage deshalb nicht: Kann ich jemals ein anderer Mensch werden? Sondern: Welche konkreten Muster erzeugen heute Kosten – und bin ich bereit, sie ausreichend ehrlich zu untersuchen?
Woran würde ich als Führungskraft merken, dass mein Muster teuer wird?
Interviewer: Was wären Warnzeichen?
Dr. Bannwolf: Ich würde weniger nach einzelnen Symptomen suchen und mehr nach wiederkehrenden Kosten.
Sie bekommen kaum noch ungefilterte Informationen, weil Menschen gelernt haben, welche Nachrichten bei Ihnen gefährlich sind.
Gute Leute gehen – und in der Erklärung sind regelmäßig die anderen illoyal, undankbar oder zu schwach.
Kritik wird formal eingefordert, aber faktisch sanktioniert.
Erfolge werden stark personalisiert, Fehler auffällig verteilt.
Menschen dürfen kompetent sein, solange ihre Kompetenz die eigene Position nicht bedroht.
Strategische Entscheidungen werden unmerklich mit persönlicher Kränkung vermischt.
Sie benötigen zunehmend Bewunderung, Loyalitätsbeweise oder Kontrolle, damit Sie sich in Ihrer Rolle sicher fühlen.
Eine Meta-Analyse zum Verhältnis von Narzissmus und Empathie über 100 Stichproben mit 31.630 Personen unterstreicht, dass die Zusammenhänge je nach Narzissmus- und Empathiefacette unterschiedlich ausfallen; gerade antagonistische Komponenten sind für zwischenmenschliche Schwierigkeiten besonders relevant (Simard et al., 2023). Einzelne Führungsstudien verbinden Narzissmus außerdem mit problematischen Verhaltensweisen wie einseitiger Kommunikation, Machtkontrolle, geringer Sensitivität gegenüber anderen und manipulativer Kommunikation (Blair et al., 2017).
Dr. Bannwolf: Für mich ist der interessanteste Datenpunkt häufig nicht, wie Sie sich selbst einschätzen. Sondern ob unterschiedliche intelligente Menschen, die nichts miteinander abgesprochen haben, über Jahre hinweg dieselbe Schwierigkeit mit Ihnen beschreiben.
Woran würde ich merken, dass ich an mir arbeiten sollte?
Keine der folgenden Fragen diagnostiziert Narzissmus. Interessant werden sie dort, wo dieselben Antworten über längere Zeit und in unterschiedlichen Beziehungen wiederkehren.
Wie reagiere ich innerlich, wenn mir jemand widerspricht?
Kann ich Kritik prüfen, bevor ich den Kritiker bewerte?
Kann jemand neben mir sehr erfolgreich sein, ohne dass ich mich dadurch kleiner fühle?
Wie leicht fällt es mir, Anerkennung mit anderen zu teilen?
Erleben mehrere voneinander unabhängige Menschen dieselben Schwierigkeiten mit mir?
Bleiben kompetente Menschen langfristig gern in meiner Nähe – auch wenn sie mir widersprechen?
Kann ich eine Fehlentscheidung eingestehen, ohne sie sofort erklären oder relativieren zu müssen?
Wie viel meines Selbstwerts hängt davon ab, erfolgreich, überlegen oder besonders zu sein?
Kann ich mich entschuldigen, ohne aus der Entschuldigung eine Verteidigungsrede zu machen?
Und vielleicht die unangenehmste Frage:
Was erzählen Menschen vermutlich über die Zusammenarbeit mit mir, wenn ich nicht im Raum bin?
Interviewer: Das ist im Grunde ein Fremdbild-Test.
Dr. Bannwolf: Eher ein Realitätskontakt.
Gerade bei Führungskräften finde ich die Differenz zwischen Selbstbild und Wirkung ausgesprochen interessant. Forschung zeigt, dass bei der Beurteilung narzisstischer Führung nicht nur die Selbsteinschätzung der Führungskraft relevant ist, sondern auch die Reputation bei Mitarbeitern und die Übereinstimmung beziehungsweise Abweichung zwischen beiden Perspektiven (Bernerth et al., 2022).
Deshalb würde ich einem erfolgreichen Menschen nicht empfehlen, sich vor den Spiegel zu stellen und zu fragen:
Bin ich ein Narzisst?
Ich würde eher Daten sammeln.
Wie erleben mich Menschen, die mir nicht gefallen müssen?
Was sagen ehemalige Mitarbeiter?
Was sagt mein Partner?
Was sagen Kollegen auf Augenhöhe?
Was passiert regelmäßig in Konflikten?
Und gibt es ein Muster, das überall dort auftaucht, wo ich selbst beteiligt bin?
Wenn unterschiedliche intelligente Menschen, die nichts miteinander abgesprochen haben, über Jahre hinweg dieselbe Schwierigkeit mit Ihnen beschreiben, sollte man diese Daten nicht allein deshalb verwerfen, weil einem ihre Interpretation nicht gefällt.
Kann ein narzisstischer CEO trotzdem ein guter CEO sein?
Interviewer: Jetzt einmal die Frage, die wahrscheinlich einige Leser tatsächlich beschäftigt:
Kann ein narzisstischer CEO trotzdem ein guter CEO sein?
Dr. Bannwolf: Ja, natürlich kann eine Führungskraft mit ausgeprägten narzisstischen Merkmalen wirksam führen.
Alles andere wäre eine erstaunlich grobe Vereinfachung von Persönlichkeit.
Narzisstische Merkmale können Eigenschaften einschließen, die in Führungsrollen zunächst ausgesprochen nützlich wirken:
Selbstvertrauen.
Ambition.
Wettbewerbsorientierung.
Der Wunsch, Wirkung zu erzeugen.
Die Bereitschaft, sichtbar zu werden.
Und manchmal eine bemerkenswerte Überzeugung davon, dass etwas möglich ist, obwohl der Rest des Raumes noch nicht überzeugt ist.
Das kann Menschen helfen, Führungsrollen überhaupt zu erreichen.
Eine Meta-Analyse von Grijalva und Kollegen zeigte tatsächlich einen positiven Zusammenhang zwischen Narzissmus und dem Hervortreten als Führungskraft. Für die tatsächliche Führungseffektivität zeigte sich dagegen kein einfacher positiver Zusammenhang. Die Autoren fanden vielmehr Hinweise auf einen kurvilinearen Zusammenhang: Mittlere Ausprägungen können günstiger sein als sehr niedrige oder sehr hohe (Grijalva et al., 2015).
Interviewer: Ein bisschen Narzissmus wäre also gut?
Dr. Bannwolf: So würde ich es gerade nicht formulieren.
Persönlichkeit lässt sich schlecht wie Magnesium dosieren.
Der interessantere Punkt ist:
Eigenschaften, die Menschen in Führungspositionen bringen, sind nicht automatisch dieselben Eigenschaften, die sie dort langfristig wirksam machen.
Das halte ich für einen ausgesprochen wichtigen Unterschied.
Sie können hervorragend darin sein, einen Raum für sich zu gewinnen.
Und trotzdem Schwierigkeiten damit haben, einen Raum für andere zu schaffen.
Sie können eine Organisation mit einer großen Vision begeistern.
Und gleichzeitig so schlecht auf Widerspruch reagieren, dass Ihnen irgendwann niemand mehr sagt, warum die Vision möglicherweise nicht funktioniert.
Sie können enorme Energie erzeugen.
Und dabei Menschen verschleißen.
Oder Sie können genau diese Energie, Ambition und Durchsetzungskraft behalten und lernen, die problematischen Seiten besser zu regulieren.
Genau dort wird Entwicklung interessant.
Was passiert, wenn der Narzissmus stärker ausgeprägt ist?
Interviewer: Aber irgendwann kippt es?
Dr. Bannwolf: Das kann es.
Nur gibt es dafür keinen magischen Punkt, an dem aus einem normalen Menschen plötzlich ein Narzisst wird.
Das ist mir bei diesem Thema ausgesprochen wichtig.
Persönlichkeit ist dimensional.
Die relevante Frage lautet deshalb nicht nur:
Wie stark ist ein Merkmal ausgeprägt?
Sondern auch:
Wie flexibel kann ein Mensch damit umgehen?
In welchen Situationen tritt es auf?
Wie dauerhaft ist das Muster?
Und welchen Preis zahlen der Mensch selbst und seine Umgebung dafür?
Bei stärker ausgeprägtem Narzissmus können Anerkennung und Status zunehmend wichtig für die Stabilisierung des eigenen Selbstwerts werden. Kritik kann schwerer auszuhalten sein. Konkurrenz kann stärker in den Vordergrund treten. Andere Menschen können leichter danach bewertet werden, ob sie das eigene Selbstbild bestätigen oder bedrohen.
In Führungspositionen bekommt das besondere Bedeutung.
Denn Macht verändert die Umgebung.
Interviewer: Inwiefern?
Dr. Bannwolf: Ein Mitarbeiter kann seinem Kollegen relativ gefahrlos sagen:
„Das war keine besonders gute Idee.“
Beim Vorstandsvorsitzenden überlegt er möglicherweise vorher etwas länger.
Wenn eine Führungskraft außerdem auf Widerspruch regelmäßig mit Abwertung, Ärger oder Sanktionen reagiert, lernt das System ausgesprochen schnell.
Dann verschwindet der Widerspruch.
Nicht unbedingt das Problem.
Das ist für mich eines der größten Risiken stark narzisstisch geprägter Führung:
Irgendwann liefert die Organisation genau das Feedback, das die Führungskraft hören möchte.
Und genau dann verliert sie Informationen, die sie eigentlich dringend bräuchte.
Was, wenn ich wirklich narzisstisch bin?
Interviewer: Jetzt nehmen wir die unangenehmste Variante.
Ich lese diesen Text und denke:
Verdammt.
Vielleicht bin tatsächlich ich gemeint.
Was dann?
Dr. Bannwolf: Dann wäre meine erste Empfehlung:
Machen Sie daraus weder eine Katastrophe noch eine Pointe.
Wenn Sie tatsächlich ausgeprägte narzisstische Persönlichkeitszüge haben, wissen wir zunächst einmal etwas mehr darüber, wie Sie wahrscheinlich in bestimmten Situationen funktionieren.
Das ist noch kein moralisches Urteil.
Und vor allem ist es keine Aufforderung, Ihre Ambition abzugeben.
Ich würde einen erfolgreichen Unternehmer nicht dadurch entwickeln wollen, dass er am Ende möglichst wenig Unternehmer ist.
Vielleicht sind Sie ausgesprochen ehrgeizig.
Vielleicht wollen Sie gewinnen.
Vielleicht genießen Sie Einfluss.
Vielleicht gefällt Ihnen Anerkennung.
Vielleicht halten Sie sich in manchen Dingen tatsächlich für außergewöhnlich gut.
Es wäre absurd, all das automatisch behandeln zu wollen.
Die interessante Frage lautet:
Können Sie diese Eigenschaften führen?
Oder führen diese Eigenschaften inzwischen Sie?
Interviewer: Wie würde man den Unterschied merken?
Dr. Bannwolf: Beispielsweise daran, was geschieht, wenn die Welt nicht mit Ihrem Selbstbild kooperiert.
Wenn jemand widerspricht.
Wenn ein anderer besser ist.
Wenn Sie einen Fehler machen.
Wenn Sie nicht eingeladen werden.
Wenn jemand Ihre Entscheidung öffentlich kritisiert.
Wenn ein Mitarbeiter kündigt.
Wenn Ihr Nachfolger etwas besser macht als Sie.
Wenn jemand im Raum mehr Aufmerksamkeit bekommt.
Genau dort zeigt sich häufig mehr über Persönlichkeit als in den Situationen, in denen alles nach Plan läuft.
Kann man narzisstische Eigenschaften verändern?
Interviewer: Das klingt so, als wäre die entscheidende Frage gar nicht, ob diese Eigenschaften vorhanden sind.
Dr. Bannwolf: Genau.
Mich interessiert viel mehr, wie flexibel jemand mit ihnen umgehen kann.
Nehmen wir eine Führungskraft, die ausgesprochen empfindlich auf Kritik reagiert.
Das erste Entwicklungsziel muss nicht lauten:
„Ab morgen verletzt mich Kritik nicht mehr.“
Das wäre vermutlich ein ziemlich ambitioniertes Coachingziel.
Interessanter wäre:
Was passiert zwischen der Kränkung und meiner Reaktion?
Kann ich bemerken, dass ich gerade gekränkt bin, ohne sofort zurückzuschlagen?
Kann ich zwischen
„Diese Kritik ist schlecht“
und
„Diese Kritik fühlt sich für mich gerade schlecht an“
unterscheiden?
Kann ich eine Nacht darüber schlafen?
Kann ich jemanden fragen, dem ich vertraue?
Und kann ich am nächsten Morgen feststellen:
Leider hatte der Mensch einen Punkt?
Interviewer: Das klingt erstaunlich unspektakulär.
Dr. Bannwolf: Persönlichkeitsentwicklung ist häufig weniger spektakulär, als das Internet verspricht.
Sie besteht nicht unbedingt darin, plötzlich ein anderer Mensch zu werden.
Sie kann darin bestehen, zwischen Impuls und Handlung mehr Raum zu bekommen.
Zwischen Kränkung und Gegenangriff.
Zwischen Bewunderungswunsch und Selbstdarstellung.
Zwischen Konkurrenzgefühl und Abwertung.
Zwischen einem Fehler und der Notwendigkeit, sofort jemanden dafür verantwortlich zu machen.
Genau deshalb ist die entwicklungspsychologische Perspektive so wichtig.
Persönlichkeit zeigt über die Lebensspanne sowohl Stabilität als auch Veränderung. Auch narzisstische Merkmale nehmen im Mittel über die Lebensspanne ab, während Unterschiede zwischen Menschen gleichzeitig eine beträchtliche Stabilität behalten können (Orth et al., 2024).
Das bedeutet:
Sie müssen nicht darauf hoffen, eines Morgens mit einer vollkommen neuen Persönlichkeit aufzuwachen.
Aber Sie können lernen, Ihre vorhandene Persönlichkeit anders zu führen.
Und wenn es tatsächlich eine narzisstische Persönlichkeitsstörung ist?
Interviewer: Bisher sprechen wir über Eigenschaften auf einem Kontinuum.
Was ist, wenn jemand tatsächlich die Kriterien einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung erfüllt?
Dr. Bannwolf: Dann wird die Frage nach dem Funktionsniveau noch wichtiger.
Eine Persönlichkeitsstörung lässt sich nicht daraus ableiten, dass jemand dominant ist, Bewunderung mag, schlecht auf Kritik reagiert oder als CEO gelegentlich schwierig ist.
Entscheidend ist vielmehr ein überdauerndes, unflexibles Muster mit relevanten Beeinträchtigungen der Selbst- und interpersonellen Funktionsfähigkeit. Moderne dimensionale Modelle betrachten deshalb nicht nur einzelne Merkmale, sondern insbesondere die Schwere von Beeinträchtigungen der Selbst- und interpersonellen Funktionen (Zimmermann et al., 2019; Widiger & Smith, 2025).
Interviewer: Und dann wäre Coaching nicht mehr ausreichend?
Dr. Bannwolf: Das lässt sich nicht allein am Wort „Narzissmus“ entscheiden.
Aber eine Persönlichkeitsstörung ist ein klinisches Thema.
Wenn der Verdacht besteht, dass wir es nicht lediglich mit einzelnen Persönlichkeitszügen oder einem beruflichen Entwicklungsthema zu tun haben, sondern mit einer erheblichen und überdauernden Beeinträchtigung der Persönlichkeitsfunktion, gehört das fachlich diagnostisch eingeordnet.
Coaching ersetzt keine Diagnostik und keine Psychotherapie.
Das bedeutet allerdings nicht, dass der Mensch plötzlich nur noch Patient ist.
Eine Führungskraft kann gleichzeitig eine klinisch relevante Problematik und sehr reale Führungsfragen haben.
Menschen halten sich erfreulicherweise nicht an unsere beruflichen Schubladen.
Können Menschen mit starkem Narzissmus überhaupt Einsicht entwickeln?
Interviewer: Jetzt kommt wahrscheinlich der klassische Einwand:
Ein echter Narzisst würde doch niemals erkennen, dass er das Problem ist.
Dr. Bannwolf: Das ist einer dieser Sätze, die im Internet hervorragend funktionieren, weil sie sich selbst gegen Widerlegung immunisieren.
Wenn jemand keine Einsicht zeigt:
Narzisst.
Wenn jemand Einsicht zeigt:
Dann kann er kein richtiger Narzisst sein.
So kann man natürlich jedes Weltbild retten.
Klinisch ist die Realität komplizierter.
Menschen mit ausgeprägter narzisstischer Problematik können durchaus Leidensdruck erleben, reflektieren und Veränderungsmotivation entwickeln. Die Motivation entsteht nur möglicherweise nicht aus dem Satz:
„Ich möchte weniger narzisstisch sein.“
Sie entsteht vielleicht, weil die Ehe zum dritten Mal kurz vor dem Ende steht.
Weil der Vorstand nicht mehr funktioniert.
Weil die besten Mitarbeiter gehen.
Weil nach dem Verkauf des Unternehmens plötzlich die Bühne fehlt.
Oder weil ein Mensch irgendwann merkt:
Ich habe fast alles erreicht, was ich erreichen wollte.
Warum ist es trotzdem so anstrengend, ich zu sein?
Interviewer: Das wäre ein ziemlich anderer Einstieg.
Dr. Bannwolf: Und möglicherweise ein wesentlich besserer.
Ich brauche für Entwicklung nicht zwingend die Identität:
„Ich bin ein Narzisst.“
Ich brauche ausreichend Neugier auf die Frage:
„Warum passiert mir dieses Muster immer wieder – und welchen Anteil habe ich daran?“
Das reicht für den Anfang vollkommen.
Kann Psychotherapie bei narzisstischer Persönlichkeitsstörung helfen?
Interviewer: Aber wissen wir überhaupt, ob sich eine ausgeprägte narzisstische Problematik behandeln lässt?
Dr. Bannwolf: Die Evidenzbasis ist deutlich kleiner als bei vielen häufigeren psychischen Störungen. Deshalb würde ich mit großen Wirksamkeitsversprechen ausgesprochen vorsichtig sein.
Aber die Behauptung, Menschen mit narzisstischer Persönlichkeitsstörung könnten sich grundsätzlich nicht verändern, ist ebenfalls nicht haltbar.
Ronningstam und Weinberg beschrieben beispielsweise in einer kleinen qualitativen Fallserie acht Personen mit diagnostizierter narzisstischer Persönlichkeitsstörung, die sich in langfristiger Psychotherapie deutlich verbesserten. Beschrieben wurden Veränderungen unter anderem bei Emotionsregulation, Reflexionsfähigkeit, Agency, Beziehungen und allgemeiner Funktionsfähigkeit; bei den untersuchten Personen kam es im Verlauf auch zur Remission der Diagnose (Ronningstam & Weinberg, 2023).
Das sind acht Fälle.
Keine randomisierte kontrollierte Studie.
Deshalb sollte daraus niemand die Schlagzeile machen:
„Narzissmus geheilt.“
Aber ebenso wenig lässt sich wissenschaftlich seriös behaupten:
„Narzissten ändern sich nie.“
Interviewer: Was wäre dann das realistische Ziel?
Dr. Bannwolf: Mehr psychologische Beweglichkeit.
Ein stabileres Selbstwertgefühl, das weniger permanent von äußerer Bestätigung abhängt.
Kritik besser verarbeiten.
Eigene und fremde Perspektiven gleichzeitig halten können.
Kränkung wahrnehmen, ohne sofort handeln zu müssen.
Andere Menschen weniger danach sortieren, ob sie das eigene Selbstbild bestätigen.
Verantwortung übernehmen, ohne daran innerlich zu zerbrechen.
Nähe zulassen, ohne ständig Überlegenheit herstellen zu müssen.
Und vielleicht etwas, das gerade für Führungskräfte enorm wichtig ist:
starke Menschen neben sich aushalten.
Warum ist gerade das für CEOs so wichtig?
Interviewer: Warum dieser letzte Punkt?
Dr. Bannwolf: Weil Sie ab einer bestimmten Führungsebene nicht mehr hauptsächlich dafür bezahlt werden, selbst außergewöhnlich gut zu sein.
Sie werden dafür bezahlt, ein System zu schaffen, in dem andere außergewöhnlich gut sein können.
Das ist eine enorme entwicklungspsychologische Verschiebung.
Am Anfang einer Karriere lautet die Frage häufig:
Wie gut bin ich?
Später:
Wie sichtbar bin ich?
Dann:
Wie viel Verantwortung kann ich übernehmen?
Und an der Spitze irgendwann:
Wie viel Kompetenz kann neben mir entstehen, ohne dass ich sie als Bedrohung erleben muss?
Das ist für mich eine der interessantesten Entwicklungsaufgaben von Führung überhaupt.
Ein CEO, der nur dann stabil ist, wenn er der klügste Mensch im Raum bleibt, hat irgendwann ein Skalierungsproblem.
Interviewer: Psychologisch oder organisatorisch?
Dr. Bannwolf: Beides.
Denn entweder stellt er Menschen ein, die ihm nicht gefährlich werden.
Oder er stellt hervorragende Menschen ein und hört irgendwann nicht mehr auf sie.
Beides kann teuer werden.
Kann Narzissmus im Coaching sogar ein Vorteil sein?
Interviewer: Jetzt drehen wir die Perspektive einmal um.
Wenn jemand sehr ambitioniert, wettbewerbsorientiert und statusbewusst ist – kann man nicht genau damit arbeiten?
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Das ist mir sogar ausgesprochen wichtig.
Entwicklung bedeutet nicht, die vorhandene Persönlichkeit gegen eine sozial erwünschtere auszutauschen.
Wenn jemand eine enorme Leistungsorientierung besitzt, interessiert mich zunächst:
Wie können wir diese Energie produktiver einsetzen?
Wenn jemand Wirkung möchte:
Wie kann Wirkung entstehen, ohne dass jede Bühne persönlich besetzt werden muss?
Wenn jemand gewinnen möchte:
Was wäre auf dieser Karrierestufe eigentlich Gewinnen?
Noch eine Entscheidung selbst durchzusetzen?
Oder ein Führungsteam aufzubauen, das auch ohne Sie hervorragende Entscheidungen trifft?
Wenn jemand außergewöhnlich sein möchte:
Vielleicht besteht die anspruchsvollere Form von Außergewöhnlichkeit irgendwann darin, nicht mehr bei jeder Gelegenheit beweisen zu müssen, dass man es ist.
Interviewer: Das dürfte für manche Menschen fast beleidigend klingen.
Dr. Bannwolf: Dann hätten wir möglicherweise ein interessantes Thema.
Was würde Coaching bei einer narzisstisch geprägten Führungskraft konkret tun?
Interviewer: Nehmen wir an, ich bin CEO, ziemlich erfolgreich, erkenne einige dieser Muster bei mir – und möchte daran arbeiten.
Was passiert dann konkret?
Dr. Bannwolf: Hoffentlich nicht zuerst ein Persönlichkeitstest und anschließend eine PowerPoint über Ihre Defizite.
Mich würde zunächst interessieren, wo das Muster tatsächlich relevant wird.
Was passiert bei Kritik?
Was passiert unter Konkurrenz?
Was passiert, wenn Sie Kontrolle verlieren?
Was passiert, wenn jemand neben Ihnen stärker wird?
Was passiert, wenn eine Entscheidung von Ihnen falsch war?
Und besonders interessant:
Was passiert unter Druck?
Denn viele Menschen können ausgesprochen reflektiert über ihre Persönlichkeit sprechen, solange gerade niemand an ihrem Status kratzt.
Interviewer: Der eigentliche Test kommt also im Alltag.
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Sie können in einem Coaching wunderbar erklären, wie wichtig Ihnen Feedback ist.
Interessanter wird die Vorstandssitzung am Donnerstag, in der Ihr CFO Ihnen vor versammelter Mannschaft erklärt, warum Ihre Lieblingsidee finanziell nicht trägt.
Dann interessiert mich:
Was haben Sie wahrgenommen?
Was haben Sie gefühlt?
Was haben Sie daraus gemacht?
Und was hat Ihr Verhalten anschließend im Raum ausgelöst?
Das ist für mich wesentlich ergiebiger als die abstrakte Frage:
„Sind Sie kritikfähig?“
Darauf antworten erstaunlich viele Menschen mit Ja.
Muss ein Coach einen narzisstischen CEO konfrontieren?
Interviewer: Man liest häufig, bei Narzissten müsse man besonders hart konfrontieren.
Dr. Bannwolf: Das halte ich für eine bemerkenswert einfache Idee für ein kompliziertes Problem.
Natürlich kann Konfrontation notwendig sein.
Aber Konfrontation ist kein Selbstzweck.
Wenn ich einem Menschen nur beweisen möchte, dass ich derjenige im Raum bin, der sich von seiner Macht nicht beeindrucken lässt, haben wir möglicherweise bereits zwei Personen mit einem interessanten Statusthema.
Interviewer: Was wäre besser?
Dr. Bannwolf: Präzision.
Zum Beispiel:
„Sie sagen, Ihnen sei Widerspruch wichtig. Gleichzeitig haben in den vergangenen sechs Monaten drei Personen das Unternehmen verlassen, nachdem sie Ihnen deutlich widersprochen hatten. Wie erklären Sie sich das?“
Oder:
„Sie beschreiben Ihren Vorstand als zu schwach. Gleichzeitig erzählen Sie mir zum vierten Mal, dass Sie Entscheidungen an sich ziehen, sobald jemand anders handelt als Sie. Könnte zwischen diesen beiden Beobachtungen ein Zusammenhang bestehen?“
Das ist keine Beschämung.
Es ist auch keine Bewunderung.
Es ist gemeinsame Realitätsprüfung.
Und gerade bei sehr erfolgreichen Menschen halte ich das für zentral.
Sie brauchen im Coaching weder einen Fan noch einen Gegner.
Sie brauchen jemanden, der psychologisch verstehen kann, was passiert, und gleichzeitig unabhängig genug bleibt, es anzusprechen.
Warum ist Executive Coaching bei diesem Thema besonders anspruchsvoll?
Interviewer: Weil Macht im Raum sitzt?
Dr. Bannwolf: Unter anderem.
Eine Führungskraft kommt ja nicht als isolierte Persönlichkeit.
Sie kommt mit einer Organisation.
Mit einem Aufsichtsrat.
Mit Eigentümern.
Mit Mitarbeitern.
Mit strategischen Interessen.
Mit einer Karrieregeschichte.
Vielleicht mit sehr viel Geld.
Und häufig mit einem Umfeld, das sich längst an ihre Persönlichkeit angepasst hat.
Das ist entscheidend.
Wenn Sie zwanzig Jahre erfolgreich waren, haben Sie möglicherweise nicht nur Ihre Organisation geprägt.
Ihre Organisation hat auch gelernt, mit Ihnen umzugehen.
Menschen wissen, wann sie Ihnen widersprechen dürfen.
Welche Informationen besser über jemanden anderen laufen.
Welche Themen Sie kränken.
Wer Zugang zu Ihnen bekommt.
Und welche Form von Anerkennung bei Ihnen funktioniert.
Interviewer: Dann kann das System das Muster stabilisieren.
Dr. Bannwolf: Genau.
Je mächtiger ein Mensch wird, desto schwieriger kann es werden, unverzerrtes Feedback zu bekommen.
Das macht Persönlichkeitsentwicklung an der Spitze nicht weniger wichtig.
Es macht sie anspruchsvoller.
Deshalb reicht mir bei solchen Themen weder reine Managementberatung noch eine rein intrapsychische Betrachtung.
Ich möchte beides verstehen:
den Menschen und das System, in dem sein Verhalten Wirkung erzeugt.
Was kann eine narzisstisch geprägte Führungskraft konkret lernen?
Interviewer: Wenn wir es praktisch machen: Was wären Entwicklungsziele?
Dr. Bannwolf: Nicht „weniger Narzissmus“.
Das wäre mir zu unspezifisch.
Ich würde beobachtbares Verhalten daraus machen.
Zum Beispiel:
Kritik zunächst verstehen, bevor sie beantwortet wird.
Bei einer Fehlentscheidung den eigenen Anteil benennen, bevor die Umstände erklärt werden.
In einem Meeting bewusst die beste Gegenposition zur eigenen Entscheidung einladen.
Erfolge sichtbar mit anderen teilen.
Menschen fördern, deren Kompetenz die eigene übertrifft.
Entscheidungen darauf prüfen, ob gerade strategische Gründe oder persönliche Kränkung den Ausschlag geben.
Feedback von Menschen einholen, die nicht von der eigenen Zustimmung abhängig sind.
Und lernen, unangenehme innere Zustände etwas länger auszuhalten, ohne sie sofort über Kontrolle, Angriff, Rückzug oder Abwertung regulieren zu müssen.
Interviewer: Das klingt fast banal.
Dr. Bannwolf: Viele relevante Verhaltensänderungen klingen banal.
Die Schwierigkeit besteht darin, sie genau dann zu tun, wenn die eigene Persönlichkeit sehr überzeugende Gründe liefert, es nicht zu tun.
Muss ich dafür weniger ehrgeizig werden?
Interviewer: Das dürfte für ambitionierte Führungskräfte entscheidend sein.
Wenn ich an narzisstischen Anteilen arbeite, verliere ich dann nicht genau den Drive, der mich erfolgreich gemacht hat?
Dr. Bannwolf: Das wäre ein ziemlich schlechtes Entwicklungsziel.
Ich sehe keinen vernünftigen Grund, einem erfolgreichen Menschen Ambition, Energie oder Freude an Wirkung abzugewöhnen.
Die Frage ist vielmehr, wie abhängig diese Eigenschaften von bestimmten psychologischen Bedingungen sind.
Können Sie ambitioniert sein, ohne permanent überlegen sein zu müssen?
Können Sie gewinnen wollen und trotzdem von jemandem lernen, der gerade besser ist?
Können Sie Einfluss genießen und trotzdem Macht teilen?
Können Sie außergewöhnliche Ziele verfolgen, ohne jeden Widerspruch als mangelnde Loyalität zu interpretieren?
Können Sie Anerkennung genießen, ohne sie ständig zu benötigen?
Das wäre für mich Entwicklung.
Nicht weniger Kraft.
Mehr Steuerbarkeit.
Interviewer: Also nicht Persönlichkeit abschleifen.
Dr. Bannwolf: Im Gegenteil.
Ich möchte, dass ein Mensch mehr Möglichkeiten bekommt, seine Persönlichkeit einzusetzen.
Wenn Sie nur dann leistungsfähig sind, solange Sie gewinnen, bewundert werden und Kontrolle besitzen, sind Sie psychologisch weniger frei, als Ihr Lebenslauf möglicherweise vermuten lässt.
Was passiert, wenn ich nichts ändere?
Interviewer: Nehmen wir die andere Variante.
Ich erkenne mich wieder und sage:
Hat bisher doch hervorragend funktioniert.
Dr. Bannwolf: Das kann stimmen.
Und dann würde ich nicht künstlich ein Problem erfinden.
Nicht jedes ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmal muss behandelt oder gecoacht werden.
Aber ich würde eine zweite Frage stellen:
Hat es hervorragend funktioniert – oder haben Sie hervorragend funktioniert?
Das ist nicht dasselbe.
Interviewer: Was meinen Sie?
Dr. Bannwolf: Vielleicht sind die Zahlen hervorragend.
Aber Ihr Vorstand sagt Ihnen kaum noch die Wahrheit.
Vielleicht wächst das Unternehmen.
Aber hervorragende Leute bleiben nicht.
Vielleicht gewinnen Sie fast jeden Konflikt.
Aber irgendwann führt niemand mehr einen mit Ihnen.
Vielleicht haben Sie weiterhin enorme berufliche Wirkung.
Aber privat wird Ihr Leben zunehmend einsam.
Vielleicht funktioniert sogar all das noch.
Dann gibt es momentan möglicherweise tatsächlich wenig Veränderungsdruck.
Persönlichkeitsentwicklung lässt sich nicht verordnen.
Nur sollte man den Preis vollständig bilanzieren.
Gerade erfolgreiche Menschen sind gut darin, eine Strategie nach ihrem sichtbaren Ertrag zu beurteilen.
Ich würde zusätzlich die Kosten betrachten.
Und wenn ich gar keinen Leidensdruck habe – aber alle anderen?
Interviewer: Das dürfte bei Führungskräften vorkommen.
Dr. Bannwolf: Selbstverständlich.
Und genau deshalb ist der klassische Satz „Ein Mensch muss selbst leiden, bevor Veränderung möglich ist“ für Führungskontexte zu kurz.
Vielleicht leidet zunächst das Team.
Die Familie.
Der Vorstand.
Die Organisation.
Oder die Nachfolge.
Das heißt nicht automatisch, dass die Führungskraft eine Persönlichkeitsstörung hat.
Aber Fremdkosten sind ebenfalls Daten.
Interviewer: Warum sollte jemand etwas verändern, wenn er selbst davon profitiert?
Dr. Bannwolf: Weil intelligente Menschen durchaus verstehen können, dass kurzfristiger persönlicher Nutzen und langfristige Wirksamkeit nicht identisch sind.
Ein CEO muss nicht plötzlich altruistisch werden, um zu erkennen:
Wenn mir niemand widerspricht, treffe ich schlechtere Entscheidungen.
Wenn starke Leute wegen meines Verhaltens gehen, verliere ich Kompetenz.
Wenn mein Unternehmen ohne meine permanente Intervention nicht funktioniert, habe ich möglicherweise kein besonders gutes Führungssystem gebaut.
Wenn jede Nachfolge meine Bedeutung bedroht, wird irgendwann sogar mein eigenes Lebenswerk abhängig davon, dass ich nicht loslassen kann.
Das sind keine moralischen Argumente.
Das sind Führungsargumente.
Was, wenn ich denke: Die anderen sind einfach zu empfindlich?
Interviewer: Ein erfolgreicher CEO könnte natürlich sagen:
Meine Leute sind eben nicht belastbar genug.
Dr. Bannwolf: Und gelegentlich könnte er sogar recht haben.
Das ist wichtig.
Nicht jede Kritik an einer Führungskraft ist richtig.
Nicht jeder Mitarbeiterkonflikt beweist ein Persönlichkeitsproblem.
Nicht jede Kündigung ist eine Botschaft aus dem Unterbewusstsein der Organisation.
Deshalb brauchen wir Daten statt Etiketten.
Wenn ein Mitarbeiter Sie schwierig findet, kann das vieles bedeuten.
Wenn über zehn Jahre in drei Unternehmen unterschiedliche hochqualifizierte Menschen unabhängig voneinander dasselbe Muster beschreiben, wird die alternative Erklärung langsam interessanter.
Interviewer: Also weder Selbstanklage noch Selbstfreispruch.
Dr. Bannwolf: Genau.
Hypothesen prüfen.
Das ist eine Haltung, die ich im Coaching sehr schätze.
Vielleicht sind die anderen tatsächlich zu empfindlich.
Vielleicht sind Sie tatsächlich zu dominant.
Vielleicht stimmt beides.
Das wirkliche Leben besitzt eine irritierende Vorliebe für Mehrfachursachen.
Was hat das mit Entwicklungspsychologie zu tun?
Interviewer: Sie kommen immer wieder auf Entwicklung zurück.
Warum ist Ihnen das bei Narzissmus so wichtig?
Dr. Bannwolf: Weil wir Persönlichkeit sonst zu schnell wie ein Etikett behandeln.
Die interessantere Frage ist:
Was verlangt die nächste Lebens- und Führungsphase von diesem Menschen?
Mit 35 besteht Entwicklung vielleicht darin, sich überhaupt etwas zuzutrauen.
Mit 45 vielleicht darin, Macht verantwortlich auszuüben.
Mit 55 darin, nicht mehr jede relevante Entscheidung selbst treffen zu müssen.
Mit 65 möglicherweise darin, Nachfolger groß werden zu lassen, ohne deren Erfolg als eigenen Bedeutungsverlust zu erleben.
Das sind unterschiedliche Entwicklungsaufgaben.
Und ein Persönlichkeitsmuster kann in einer Phase hilfreich und in einer späteren zu eng werden.
Die Längsschnittforschung zeigt gleichzeitig Veränderbarkeit und relative Stabilität narzisstischer Merkmale über die Lebensspanne (Orth et al., 2024).
Für mich folgt daraus eine sehr pragmatische Haltung:
Persönlichkeit ist weder Schicksal noch Knetmasse.
Wir arbeiten mit dem Menschen, der da ist.
Und versuchen, seinen Handlungsspielraum zu erweitern.
Wann reicht Coaching nicht?
Interviewer: Wo würden Sie sagen: Das gehört nicht mehr allein ins Executive Coaching?
Dr. Bannwolf: Wenn die klinische Dimension relevant wird.
Wenn Persönlichkeitsmuster sehr starr sind.
Wenn Beziehungen in vielen Lebensbereichen erheblich beeinträchtigt sind.
Wenn starke depressive Symptome, Angst, Substanzprobleme, Suizidalität oder andere psychische Beschwerden hinzukommen.
Oder wenn die Arbeit zunehmend eine Behandlung einer psychischen Störung erfordern würde.
Dann braucht es fachliche Diagnostik und gegebenenfalls Psychotherapie.
Das ist keine Herabstufung.
Es ist die passende Versorgung für die passende Fragestellung.
Interviewer: Und wenn jemand gleichzeitig CEO ist?
Dr. Bannwolf: Dann bleibt er CEO.
Eine psychische Diagnose löscht weder Kompetenz noch Verantwortung noch Persönlichkeit.
Man kann behandlungsbedürftige psychische Schwierigkeiten haben und trotzdem ein hochkompetenter Unternehmer oder Vorstand sein.
Entscheidend ist, dass wir nicht aus Angst vor einem Etikett die falsche Hilfe wählen.
Und ebenso wichtig:
Nicht jede schwierige Führungspersönlichkeit braucht Psychotherapie.
Die Kunst liegt in der Unterscheidung.
Warum kann gerade ein sehr erfolgreicher Mensch von Coaching profitieren?
Interviewer: Jetzt kommen wir zu einer paradoxen Frage.
Warum sollte ausgerechnet jemand, der mit seiner Persönlichkeit sehr weit gekommen ist, sich verändern?
Dr. Bannwolf: Weil Erfolg kein Beweis dafür ist, dass jede Eigenschaft, die zu ihm beigetragen hat, für die nächste Entwicklungsstufe optimal bleibt.
Das halte ich für einen der wichtigsten Sätze des gesamten Themas.
Sie müssen nicht repariert werden, weil Sie erfolgreich sind.
Aber Erfolg schützt Sie auch nicht davor, blinde Flecken zu haben.
Im Gegenteil:
Je größer Ihre Macht wird, desto teurer können bestimmte blinde Flecken werden.
Und desto weniger Menschen werden Ihnen freiwillig davon erzählen.
Interviewer: Was wäre dann die Aufgabe eines guten Executive Coaches?
Dr. Bannwolf: Nicht, den CEO kleiner zu machen.
Auch nicht, ihn zu bewundern.
Sondern einen Raum zu schaffen, in dem jemand mit viel Verantwortung Dinge untersuchen kann, die außerhalb dieses Raumes schwer untersuchbar geworden sind.
Wie wirke ich tatsächlich?
Was passiert mit Menschen unter meiner Führung?
Welche Situationen machen mich unfrei?
Wo verwechsle ich Stärke mit Verteidigung?
Wo brauche ich Kontrolle?
Wo brauche ich Anerkennung?
Welche meiner Eigenschaften sind weiterhin ein Wettbewerbsvorteil?
Und welche kosten inzwischen mehr, als sie bringen?
Dafür braucht es aus meiner Sicht psychologisches Verständnis und gleichzeitig genügend Verständnis für Führung, Organisation, Macht und wirtschaftliche Realität.
Ein Vorstand ist schließlich nicht nur eine Psyche mit Dienstwagen.
Und wenn ich am Ende tatsächlich feststelle: Ja, ich bin ziemlich narzisstisch?
Interviewer: Dann noch einmal die Ausgangsfrage.
Was, wenn ich selbst gemeint bin?
Dr. Bannwolf: Dann wissen Sie etwas Interessantes über sich.
Mehr zunächst nicht.
Vielleicht erklärt es, warum Sie sich so selbstverständlich Sichtbarkeit zutrauen.
Warum Sie Wettbewerb mögen.
Warum Sie große Ziele nicht besonders einschüchtern.
Vielleicht erklärt es aber auch, warum Kritik Sie stärker beschäftigt, als Sie zugeben möchten.
Warum Sie bestimmte Menschen plötzlich abwerten.
Warum Delegation schwierig wird.
Warum Sie sich nach einem großen Erfolg erstaunlich schnell nach dem nächsten Beweis Ihrer Bedeutung sehnen.
Dann beginnt die Arbeit.
Nicht mit der Frage:
„Wie werde ich weniger narzisstisch?“
Sondern:
„Wie möchte ich mit diesen Anteilen führen?“
Das ist ein erheblicher Unterschied.
Interviewer: Weil die Persönlichkeit bleiben darf?
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Sie soll nur nicht jede Entscheidung allein treffen.
Das Wichtigste aus diesem Kamingespräch
Narzissmus bei Führungskräften lässt sich sinnvoller dimensional als über die Alltagsschublade „Narzisst oder nicht“ verstehen. Grandiose, antagonistische und vulnerable Aspekte können unterschiedlich ausgeprägt sein; problematisch werden Persönlichkeitsmerkmale insbesondere dann, wenn sie starr werden, Selbst- und Beziehungsgestaltung beeinträchtigen und über verschiedene Situationen hinweg erhebliche Kosten erzeugen (Krizan & Herlache, 2018; Zimmermann et al., 2019).
Narzisstische Merkmale sind in Führung nicht ausschließlich negativ. Eine Meta-Analyse fand einen positiven Zusammenhang mit dem Hervortreten als Führungsperson, aber keinen einfachen linearen Vorteil für Führungseffektivität. Hinweise auf einen kurvilinearen Zusammenhang sprechen zusätzlich gegen die einfache Gleichung „mehr Narzissmus = schlechtere Führung“ (Grijalva et al., 2015).
Entwicklungspsychologisch ist Persönlichkeit weder unveränderlich noch beliebig formbar. Eine große Längsschnitt-Meta-Analyse mit 37.247 Personen fand im Mittel Abnahmen verschiedener narzisstischer Facetten über die Lebensspanne bei gleichzeitig beträchtlicher Stabilität der relativen Unterschiede zwischen Menschen (Orth et al., 2024).
Für erfolgreiche Führungskräfte lautet das Entwicklungsziel deshalb nicht zwangsläufig, weniger ehrgeizig, sichtbar oder durchsetzungsfähig zu werden. Interessanter ist, ob diese Eigenschaften flexibler eingesetzt werden können: Kritik verarbeiten, Verantwortung übernehmen, Macht teilen, starke Menschen neben sich zulassen und den eigenen Selbstwert weniger von permanenter Bestätigung abhängig machen.
Auch bei klinisch relevanter narzisstischer Problematik ist therapeutischer Nihilismus nicht gerechtfertigt. Die bisherige Behandlungsevidenz ist begrenzt; kleine klinische Verlaufsstudien zeigen jedoch, dass substanzielle Veränderungen möglich sein können (Ronningstam & Weinberg, 2023). Eine narzisstische Persönlichkeitsstörung gehört fachlich diagnostisch und gegebenenfalls psychotherapeutisch behandelt. Coaching ersetzt keine Heilbehandlung.
Bilanz: Die Persönlichkeit, die Sie nach oben gebracht hat, muss dort oben nicht stehen bleiben
Vielleicht ist das der wichtigste Gedanke dieses Gesprächs:
Eine Eigenschaft kann gleichzeitig Teil Ihres Erfolgs und Teil Ihres nächsten Entwicklungsproblems sein.
Das ist kein Widerspruch.
Vielleicht hat Ihr enormes Selbstvertrauen Sie dorthin gebracht, wo andere gezögert hätten.
Behalten Sie es.
Vielleicht hat Ihre Wettbewerbsorientierung dafür gesorgt, dass Sie Dinge erreicht haben, die andere für unrealistisch hielten.
Sie müssen nicht plötzlich aufhören, gewinnen zu wollen.
Vielleicht hat Ihr Wunsch nach Wirkung ein Unternehmen entstehen lassen.
Auch daran ist zunächst wenig auszusetzen.
Die Entwicklungsfrage beginnt dort, wo dieselben Eigenschaften Ihren Handlungsspielraum verkleinern.
Wenn Selbstvertrauen kein Irrtum mehr zulässt.
Wenn Wettbewerb keine Partnerschaft mehr zulässt.
Wenn Status keine Gleichrangigkeit mehr zulässt.
Wenn Stärke keine Verletzlichkeit mehr zulässt.
Wenn Führung keine starken Menschen neben Ihnen mehr zulässt.
Dann geht es nicht darum, aus Ihnen einen anderen Menschen zu machen.
Es geht darum, dass Sie mehr Möglichkeiten bekommen, der Mensch zu sein, der Sie ohnehin sind.
Vielleicht ist das sogar eine angemessen ambitionierte Vorstellung von Persönlichkeitsentwicklung.
Nicht weniger Persönlichkeit.
Mehr Freiheit im Umgang mit ihr.
Die interessante Frage ist nicht, ob in Ihnen narzisstische Anteile stecken. Die interessantere Frage ist, ob Sie genügend Freiheit besitzen, nicht jedes Mal nach ihnen handeln zu müssen.
Häufige Fragen zu Narzissmus bei Führungskräften
Sind erfolgreiche Führungskräfte häufiger narzisstisch?
Dafür lässt sich keine seriöse allgemeine Quote angeben. Narzissmus wird in der Führungsforschung intensiv untersucht, aber die Studien verwenden unterschiedliche Definitionen und Messverfahren. Gerade bei CEO-Studien wurden teilweise indirekte Merkmale wie öffentliche Selbstdarstellung oder andere Archivdaten verwendet, deren Messqualität kritisch diskutiert wird (Cragun et al., 2020; Van Scotter, 2020).
Besser belegt ist etwas anderes: Narzisstische Merkmale hängen damit zusammen, eher als Führungsperson hervorzutreten. Das bedeutet jedoch nicht automatisch höhere Führungseffektivität (Grijalva et al., 2015).
Ist jeder dominante oder selbstbewusste Chef ein Narzisst?
Nein. Selbstvertrauen, Ehrgeiz, Dominanz, Statusorientierung oder Freude an Anerkennung sind für sich genommen keine psychische Störung.
Narzisstische Eigenschaften liegen auf einem Kontinuum. Interessant wird deshalb nicht ein einzelnes Verhalten, sondern das längerfristige Muster: Wie stark sind die Merkmale ausgeprägt? Wie flexibel kann jemand damit umgehen? Wie reagiert die Person auf Kritik und Kränkung? Und welche Folgen entstehen für Beziehungen, Entscheidungen und Funktionsfähigkeit? Moderne Modelle betonen genau diesen graduellen Übergang zwischen normalen und problematischen Persönlichkeitsausprägungen (Krizan & Herlache, 2018).
Was ist der Unterschied zwischen gesundem Narzissmus und problematischem Narzissmus?
Der Ausdruck „gesunder Narzissmus“ wird im Alltag häufig verwendet, ist aber kein klar abgegrenztes klinisches Konstrukt. Gemeint sind meist Eigenschaften wie Selbstvertrauen, Selbstbehauptung, Freude an Anerkennung oder das Erleben eigener Kompetenz, die für sich genommen nicht pathologisch sind und in verantwortungsvollen Positionen durchaus hilfreich sein können.
Problematischer wird das Muster graduell, wenn Selbstwert zunehmend von Bewunderung, Überlegenheit oder Status abhängt, Kritik regelmäßig als persönliche Kränkung verarbeitet wird, Rivalität Beziehungen dominiert oder andere Menschen vor allem danach bewertet werden, ob sie das eigene Selbstbild bestätigen.
Entscheidend sind deshalb nicht einzelne Eigenschaften, sondern Ausprägung, Starrheit, Dauer, Kontext und die dadurch entstehenden Beeinträchtigungen.
Was ist der Unterschied zwischen narzisstischen Zügen und einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung?
Narzisstische Persönlichkeitszüge kommen in unterschiedlicher Ausprägung bei vielen Menschen vor. Eine narzisstische Persönlichkeitsstörung ist dagegen eine klinische Diagnose und kann nicht aus einzelnen Verhaltensweisen, einer schwierigen Führungssituation oder einem Online-Test abgeleitet werden.
Für eine diagnostische Einordnung ist entscheidend, wie tiefgreifend und dauerhaft Persönlichkeitsmuster Selbststeuerung, Beziehungen und Funktionsfähigkeit beeinträchtigen.
Deshalb ist der Satz „Mein Chef ist ein Narzisst“ meistens keine Diagnose, sondern zunächst eine Beschreibung der persönlichen Wahrnehmung eines anderen Menschen.
Gibt es grandiosen und vulnerablen Narzissmus?
Ja. Die aktuelle Persönlichkeitsforschung unterscheidet unterschiedliche Ausdrucksformen beziehungsweise Facetten narzisstischer Persönlichkeit.
Grandiose beziehungsweise agentische Formen können stärker durch Selbstsicherheit, Statusstreben, Durchsetzungsorientierung und ein positives Selbstbild geprägt sein. Antagonistische Aspekte umfassen eher Anspruchsdenken, Rivalität und interpersonelle Abwertung. Vulnerable beziehungsweise neurotische Formen können stärker mit Unsicherheit, Kränkbarkeit und negativer Emotionalität verbunden sein.
Das Narcissism Spectrum Model versucht diese unterschiedlichen Erscheinungsformen innerhalb eines gemeinsamen Spektrums zu verstehen (Krizan & Herlache, 2018).
Kann ein narzisstischer CEO ein guter CEO sein?
Ja.
Narzisstische Merkmale schließen gute Führung nicht aus. Eine Meta-Analyse zeigte sogar, dass Narzissmus positiv damit zusammenhing, als Führungsperson hervorzutreten. Für fremdbeurteilte Führungseffektivität zeigte sich dagegen kein einfacher positiver linearer Zusammenhang. Gleichzeitig fanden die Autoren Hinweise darauf, dass mittlere Ausprägungen günstiger sein könnten als besonders niedrige oder besonders hohe Werte (Grijalva et al., 2015).
Für die Praxis bedeutet das: Eigenschaften wie Selbstvertrauen, Ambition und Sichtbarkeit können nützlich sein. Entscheidend ist, ob eine Führungskraft gleichzeitig Kritik verarbeiten, andere groß werden lassen, Fehlentscheidungen korrigieren und ihre eigenen Bedürfnisse von den Anforderungen der Organisation unterscheiden kann.
Kann Narzissmus beim beruflichen Aufstieg helfen?
Bestimmte damit verbundene Eigenschaften können durchaus karriereförderlich sein.
Selbstvertrauen, soziale Sichtbarkeit, Wettbewerbsmotivation, Statusorientierung und die Bereitschaft, Verantwortung anzustreben, können dazu beitragen, überhaupt als Führungsperson wahrgenommen zu werden. Die Meta-Analyse von Grijalva und Kollegen fand entsprechend einen positiven Zusammenhang zwischen Narzissmus und Leadership Emergence (Grijalva et al., 2015).
Eine Untersuchung von Rovelli und Curnis deutete außerdem darauf hin, dass stärker narzisstisch auftretende Führungskräfte schneller CEO-Positionen erreichen können (Rovelli & Curnis, 2021).
Das ist jedoch keine Empfehlung für Narzissmus. Was den Aufstieg unterstützt, muss nicht automatisch das sein, was langfristig gute Führung ermöglicht.
Warum können narzisstische Eigenschaften an der Spitze problematischer werden?
Weil sich die Entwicklungsaufgabe verändert.
Beim Aufstieg können Sichtbarkeit, Wettbewerb, Selbstvertrauen und Durchsetzungsfähigkeit ausgesprochen funktional sein. An der Spitze wird Führung jedoch zunehmend davon abhängig, starke Menschen zu integrieren, Widerspruch zu ermöglichen, Verantwortung zu verteilen und Systeme zu schaffen, die nicht permanent von der eigenen Person abhängig sind.
Hinzu kommt Macht: Je höher jemand in einer Organisation steht, desto schwieriger kann unverzerrtes Feedback werden.
Wenn eine Führungskraft Widerspruch regelmäßig bestraft, lernt das Umfeld, Widerspruch zu vermeiden. Das Problem verschwindet dadurch nicht. Die Information darüber verschwindet.
Wird Narzissmus mit zunehmendem Alter schwächer?
Im Durchschnitt offenbar ja – allerdings nicht einfach und nicht bei jedem Menschen gleichermaßen.
Eine große Meta-Analyse von 51 longitudinalen Stichproben mit insgesamt 37.247 Personen untersuchte narzisstische Entwicklung über die Lebensspanne. Agentische, antagonistische und neurotische narzisstische Merkmale nahmen im Mittel von der Kindheit bis ins höhere Erwachsenenalter ab. Gleichzeitig blieben Unterschiede zwischen Menschen über längere Zeit relativ stabil (Orth et al., 2024).
Entwicklungspsychologisch ist genau diese Kombination wichtig:
Persönlichkeit verändert sich.
Aber sie wird nicht beliebig.
Kann sich ein stark narzisstischer Mensch wirklich verändern?
Grundsätzlich ja.
Die Aussage „Narzissten ändern sich nie“ lässt sich wissenschaftlich in dieser Pauschalität nicht halten.
Persönlichkeit besitzt zwar Stabilität, verändert sich aber über die Lebensspanne (Orth et al., 2024). Auch für Menschen mit klinisch ausgeprägter narzisstischer Persönlichkeitsproblematik gibt es Hinweise auf Veränderungsmöglichkeiten.
Ronningstam und Weinberg beschrieben in einer kleinen qualitativen Untersuchung langfristiger Psychotherapieverläufe bei acht Menschen mit diagnostizierter narzisstischer Persönlichkeitsstörung erhebliche Verbesserungen bis hin zur Remission der Diagnose. Die Studie ist wegen ihrer kleinen Fallzahl kein allgemeiner Wirksamkeitsnachweis, widerspricht aber der Vorstellung, Veränderung sei prinzipiell unmöglich (Ronningstam & Weinberg, 2023).
Was kann ich tun, wenn ich glaube, selbst narzisstische Züge zu haben?
Zunächst nicht versuchen, sich selbst anhand einer Internetliste zu diagnostizieren.
Hilfreicher ist eine konkrete Bestandsaufnahme:
Wie reagiere ich auf Kritik?
Wie gehe ich mit Menschen um, die stärker sind als ich?
Kann ich Fehler zugeben?
Kann ich Verantwortung teilen?
Wie verhalte ich mich nach Kränkungen?
Bleiben kompetente Menschen gern in meiner Nähe?
Bekomme ich noch schlechte Nachrichten?
Und berichten unterschiedliche Menschen unabhängig voneinander über ähnliche Schwierigkeiten mit mir?
Ziel ist zunächst nicht ein Etikett, sondern ein genaueres Verständnis des eigenen Verhaltens.
Was kann ich als CEO konkret verändern, ohne meine Stärke zu verlieren?
Es geht nicht darum, Ehrgeiz, Durchsetzungsfähigkeit oder Selbstvertrauen abzubauen.
Sinnvolle Entwicklungsziele sind wesentlich konkreter:
Kritik verstehen, bevor sie beantwortet wird.
Den eigenen Anteil an Fehlentscheidungen benennen.
Starke Gegenpositionen aktiv einladen.
Erfolge mit anderen teilen.
Menschen fördern, die in wichtigen Bereichen besser sind als man selbst.
Zwischen strategischem Widerspruch und persönlicher Kränkung unterscheiden.
Und unangenehme Emotionen aushalten, ohne sie sofort durch Kontrolle, Angriff oder Abwertung regulieren zu müssen.
Die Entwicklungsfrage lautet nicht:
„Wie werde ich weniger ich selbst?“
Sondern:
„Wie werde ich freier darin, wie ich meine Persönlichkeit einsetze?“
Woran merke ich, dass meine narzisstischen Muster meine Führung beeinträchtigen?
Ein einzelner Konflikt sagt wenig.
Interessanter sind wiederkehrende Muster.
Wenn Mitarbeiter schlechte Nachrichten zurückhalten, Widerspruch zunehmend verschwindet, kompetente Menschen regelmäßig gehen, Fehler systematisch externalisiert werden, Kritik persönliche Vergeltung auslöst oder starke Mitarbeiter nur solange geschätzt werden, wie sie die eigene Position nicht bedrohen, lohnt eine genauere Betrachtung.
Auch die Differenz zwischen Selbstbild und Fremdbild kann aufschlussreich sein. Forschung zu Führung zeigt, dass die Reputation einer Führungskraft und die Übereinstimmung beziehungsweise Abweichung zwischen Selbst- und Fremdbild wichtige zusätzliche Informationen liefern können (Bernerth et al., 2022).
Haben narzisstische Menschen keine Empathie?
So einfach ist es nicht.
Eine Meta-Analyse über 100 Stichproben mit insgesamt 31.630 Personen zeigte, dass der Zusammenhang zwischen Narzissmus und Empathie davon abhängt, welche Facetten von Narzissmus und welche Aspekte von Empathie untersucht werden. Besonders antagonistische narzisstische Merkmale scheinen für zwischenmenschliche Schwierigkeiten relevant zu sein (Simard et al., 2023).
Deshalb ist „Narzissten haben keine Empathie“ wissenschaftlich zu grob.
Die praktisch wichtigere Frage lautet:
Kann jemand die Perspektive eines anderen verstehen – und lässt er diese Perspektive auch dann noch gelten, wenn sie seinem eigenen Interesse oder Selbstbild widerspricht?
Warum merken narzisstische Führungskräfte ihre Wirkung manchmal selbst nicht?
Weil Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung grundsätzlich nicht identisch sind – und weil Macht zusätzlich beeinflussen kann, welches Feedback überhaupt noch ankommt.
Eine Führungskraft kann sich selbst als klar, anspruchsvoll und entscheidungsstark erleben, während Mitarbeiter dasselbe Verhalten als dominant, kontrollierend oder entwertend wahrnehmen.
Genau deshalb ist bei Führungspersönlichkeit Mehrperspektivität wichtig: Selbstbild, Fremdbild, konkrete Verhaltensbeispiele und wiederkehrende Muster sind aussagekräftiger als eine einzige Selbsteinschätzung.
Hilft Coaching bei narzisstischen Führungskräften?
Coaching kann sinnvoll sein, wenn es um Führungsverhalten, Rollenentwicklung, Selbstwahrnehmung, Feedback, Entscheidungsverhalten und die konkreten Auswirkungen von Persönlichkeitsmustern im beruflichen Kontext geht.
Wichtig ist dabei, nicht nur abstrakt über Persönlichkeit zu sprechen.
Interessanter sind reale Situationen:
Was passierte bei der letzten Kritik?
Warum wurde dieser Mitarbeiter abgewertet?
Was geschah nach dem Konflikt im Vorstand?
Warum bekommt die Führungskraft bestimmte Informationen nicht mehr?
Welche Reaktion erzeugt welches Verhalten im System?
Gerade bei sehr erfolgreichen Menschen besteht die Aufgabe nicht darin, ihre Persönlichkeit kleiner zu machen. Sinnvoller ist es, erfolgreiche Eigenschaften zu erhalten und gleichzeitig ihren Handlungsspielraum dort zu erweitern, wo bisher starre Muster entstehen.
Wie sollte Coaching bei einer narzisstisch geprägten Führungskraft aussehen?
Aus meiner Sicht braucht es eine ungewöhnliche Kombination:
Respekt vor der tatsächlichen Leistung des Menschen.
Psychologisches Verständnis seiner Persönlichkeitsdynamik.
Genügend Unabhängigkeit, um nicht in Bewunderung oder Einschüchterung zu geraten.
Und genügend Führungserfahrung beziehungsweise organisationales Verständnis, um nicht jedes Unternehmensproblem psychologisch zu erklären.
Ein CEO braucht im Coaching weder einen Fan noch einen Gegner.
Er braucht einen Gesprächspartner, der verstehen kann, wie Persönlichkeit, Macht, Rolle und Organisation zusammenwirken – und der trotzdem bereit ist, eine unangenehme Beobachtung im Raum stehen zu lassen.
Wann reicht Executive Coaching bei Narzissmus nicht mehr aus?
Wenn eine mögliche psychische Störung im Vordergrund steht, starke und überdauernde Beeinträchtigungen in verschiedenen Lebensbereichen bestehen oder zusätzliche psychische Beschwerden auftreten, kann eine fachliche diagnostische beziehungsweise psychotherapeutische Abklärung sinnvoll sein.
Das gilt insbesondere bei erheblicher Depression, Angst, Substanzproblemen, ausgeprägten Beziehungskrisen, starkem Leidensdruck oder anderen klinisch relevanten Beschwerden.
Coaching behandelt keine psychische Erkrankung.
Das bedeutet umgekehrt jedoch nicht, dass jede narzisstisch geprägte Führungskraft Psychotherapie braucht.
Die entscheidende Kompetenz besteht gerade darin, beides voneinander unterscheiden zu können.
Wenn Narzissmus mehr wird als ein Führungsthema
Narzisstische Persönlichkeitszüge sind keine psychische Erkrankung.
Auch starke Selbstorientierung, Ehrgeiz, Empfindlichkeit gegenüber Kritik oder ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Anerkennung erlauben für sich allein keine Diagnose einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung.
Entscheidend ist das Gesamtbild.
Wenn Persönlichkeitsmuster über lange Zeit sehr starr bleiben und zu erheblichen Schwierigkeiten in Beziehungen, Selbststeuerung oder anderen Lebensbereichen führen, kann eine fachliche diagnostische Abklärung sinnvoll sein.
Das gilt ebenso, wenn zusätzlich anhaltende Niedergeschlagenheit, starke Angst, Schlafprobleme, Substanzmissbrauch, erhebliche Erschöpfung oder andere psychische Beschwerden auftreten.
Coaching kann bei Führung, Selbstreflexion, Verhalten, Rollenentwicklung und beruflichen Beziehungsmustern unterstützen.
Es ersetzt keine Psychotherapie und keine medizinische oder psychotherapeutische Diagnostik.
Und eine klinische Diagnose ist kein moralisches Urteil.
Auch Menschen mit einer Persönlichkeitsstörung können hochintelligent, leistungsfähig, erfolgreich und verantwortungsvoll tätig sein. Entscheidend ist nicht das Etikett, sondern welche Schwierigkeiten bestehen, welchen Preis sie erzeugen – und welche Form der Unterstützung dafür passend ist.
Wenn Hoffnungslosigkeit entsteht oder Gedanken auftreten, nicht mehr leben zu wollen, sollte unmittelbar professionelle Hilfe gesucht werden. Die Hausarztpraxis kann eine erste Anlaufstelle sein. Über die 116 117 lässt sich medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Hilfe vermitteln. Die Telefonseelsorge ist unter 0800 111 0 111 und 0800 111 0 222 rund um die Uhr erreichbar.
Literatur
Bernerth, J. B., Carter, M. Z., & Cole, M. S. (2022). The (in)congruence effect of leaders’ narcissism identity and reputation on performance: A socioanalytic multistakeholder perspective. Journal of Applied Psychology, 107(10), 1725–1742. https://doi.org/10.1037/apl0000974
Blair, C. A., Helland, K., & Walton, B. (2017). Leaders behaving badly: The relationship between narcissism and unethical leadership. Leadership & Organization Development Journal, 38(2), 333–346. https://doi.org/10.1108/LODJ-09-2015-0209
Clark, L. A. (2025). Wherefrom and whither PD? Recent developments and future possibilities in DSM-5 and ICD-11 personality disorder diagnosis. Current Psychiatry Reports, 27, 267–277. https://doi.org/10.1007/s11920-025-01602-y
Cragun, O. R., Olsen, K. J., & Wright, P. M. (2020). Making CEO narcissism research great: A review and meta-analysis of CEO narcissism. Journal of Management, 46(6), 908–936. https://doi.org/10.1177/0149206319892678
Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H., & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47. https://doi.org/10.1111/peps.12072
Krizan, Z., & Herlache, A. D. (2018). The Narcissism Spectrum Model: A synthetic view of narcissistic personality. Personality and Social Psychology Review, 22(1), 3–31. https://doi.org/10.1177/1088868316685018
Orth, U., Krauss, S., & Back, M. D. (2024). Development of narcissism across the life span: A meta-analytic review of longitudinal studies. Psychological Bulletin, 150(6), 643–665. https://doi.org/10.1037/bul0000436
Ronningstam, E., & Weinberg, I. (2023). Narcissistic personality disorder: Patterns, processes, and indicators of change in long-term psychotherapy. Journal of Personality Disorders, 37(3), 337–357. https://doi.org/10.1521/pedi.2023.37.3.337
Rovelli, P., & Curnis, C. (2021). The perks of narcissism: Behaving like a star speeds up career advancement to the CEO position. The Leadership Quarterly, 32(3), 101489. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101489
Simard, P., Simard, V., Laverdière, O., & Descôteaux, J. (2023). The relationship between narcissism and empathy: A meta-analytic review. Journal of Research in Personality, 102, 104329. https://doi.org/10.1016/j.jrp.2022.104329
Van Scotter, J. R., II. (2020). Narcissism in CEO research: A review and replication of the archival approach. Management Review Quarterly, 70(4), 629–674. https://doi.org/10.1007/s11301-019-00178-1
Widiger, T. A., & Smith, M. M. (2025). Personality disorders: Current conceptualizations and challenges. Annual Review of Clinical Psychology, 21, 169–192. https://doi.org/10.1146/annurev-clinpsy-081423-030513
Zimmermann, J., Kerber, A., Rek, K., Hopwood, C. J., & Krueger, R. F. (2019). A brief but comprehensive review of research on the Alternative DSM-5 Model for Personality Disorders. Current Psychiatry Reports, 21, 92. https://doi.org/10.1007/s11920-019-1079-z
