Ein Kamingespräch mit Dr. Bannwolf über Psychologie im Coaching, die erstaunliche Karriere guter Fragen – und darüber, warum ein angenehmes Gespräch noch lange kein gutes Coaching sein muss.
Kurzantwort: Coaching Psychology – auf Deutsch Coaching-Psychologie – bezeichnet die Anwendung psychologischer Theorien, Methoden und wissenschaftlicher Erkenntnisse auf Coaching. Sie ist keine besondere Coachingmethode, sondern eine wissenschaftliche Perspektive darauf, wie Veränderung, Lernen, Verhalten und Beziehung im Coaching funktionieren. Forschung zeigt inzwischen recht robust, dass Coaching wirken kann. Weniger eindeutig beantwortet ist die Frage, warum ein bestimmter Coaching-Prozess wirkt und welche Rolle die Qualifikation des Coaches dabei spielt. Gerade hier wird Coaching Psychology interessant: Nicht weil ein psychologischer Abschluss automatisch einen guten Coach erzeugt, sondern weil professionelles Coaching Kompetenzen braucht, die über Gesprächstechniken hinausgehen – etwa Beziehungsgestaltung, fundierte Methodenwahl, Ergebnismessung, das Erkennen eigener Grenzen und im Executive Coaching zusätzlich ein belastbares Verständnis von Führung, Organisation und Geschäft.
Ein gutes Gespräch kann sehr wertvoll sein.
Es ist nur noch nicht automatisch Coaching.
Was ist Coaching Psychology eigentlich?
Interviewer: Herr Dr. Bannwolf, wenn irgendwo „Coaching Psychology“ steht, klingt das ein bisschen so, als hätte jemand zwei seriöse Wörter miteinander verheiratet.
Dr. Bannwolf: Das Risiko besteht.
Dabei ist der Gedanke eigentlich ziemlich bodenständig.
Coaching Psychology fragt:
Was wissen wir aus der Psychologie darüber, wie Menschen lernen, sich verändern, Entscheidungen treffen, Ziele verfolgen, mit Emotionen umgehen und Beziehungen gestalten?
Und was davon hilft uns im Coaching?
Die British Psychological Society beschrieb Coaching Psychology schon früh als Coaching, das auf etablierten psychologischen Ansätzen beziehungsweise Ansätzen des Erwachsenenlernens aufbaut (Palmer & Whybrow, 2006).
Der interessante Punkt ist für mich:
Coaching Psychology ist keine Methode.
Interviewer: Also kein Werkzeugkoffer?
Dr. Bannwolf: Hoffentlich nicht noch einer.
Wir haben inzwischen genügend Werkzeugkoffer.
Coaching Psychology ist eher die Frage, warum ein Werkzeug überhaupt im Koffer liegt.
Woher stammt es?
Was soll es bewirken?
Was wissen wir über seine Wirkung?
Wann passt es?
Und wann sollte man besser etwas anderes verwenden?
Das klingt weniger aufregend als „meine einzigartige Methode“.
Dafür ist es überprüfbar.
Wirkt Coaching denn überhaupt?
Interviewer: Bevor wir über psychologisch fundiertes Coaching reden: Wissen wir inzwischen wenigstens, ob Coaching grundsätzlich etwas bringt?
Dr. Bannwolf: Deutlich besser als noch vor zwanzig Jahren.
Eine Reihe von Meta-Analysen und kontrollierten Studien spricht dafür, dass Coaching im beruflichen Kontext positive Effekte haben kann.
Eine methodisch besonders interessante neuere Meta-Analyse beschränkte sich ausschließlich auf randomisiert kontrollierte Studien. De Haan und Nilsson analysierten 37 Studien beziehungsweise 39 unabhängige Stichproben mit insgesamt 2.528 Teilnehmenden und fanden einen moderaten Gesamteffekt von g = 0,59; zugleich berichten die Autoren Hinweise auf Publikationsbias (de Haan & Nilsson, 2023).
Interviewer: Also funktioniert Coaching.
Dr. Bannwolf: Vorsicht.
Das ist ungefähr so, als würden wir feststellen:
Training funktioniert.
Damit wissen Sie noch nicht, ob Ihr Trainingsplan gut ist.
Wir wissen inzwischen recht ordentlich, dass Coaching als Intervention wirken kann.
Die wesentlich spannendere Frage lautet:
Warum wirkt ein konkretes Coaching – und warum funktioniert ein anderes weniger gut?
Genau dort beginnt die interessante Arbeit.
Ist die Methode entscheidend?
Interviewer: Coaches sprechen auffallend gerne über ihre Methoden.
Dr. Bannwolf: Verständlicherweise.
Methoden kann man benennen.
Menschen sind komplizierter.
Die Forschung zu psychologisch fundierten Coachingansätzen ist interessant. Wang und Kollegen analysierten 20 Studien mit insgesamt 957 Teilnehmenden. Psychologisch informierte Ansätze zeigten positive Effekte, besonders bei Zielerreichung und Selbstwirksamkeit. Gleichzeitig fanden die Autoren keine statistisch gesicherte Überlegenheit einer der verbreiteten Coachingrichtungen gegenüber den anderen (Wang et al., 2022).
Das finde ich ausgesprochen sympathisch.
Interviewer: Warum?
Dr. Bannwolf: Weil es uns etwas Demut verordnet.
Wenn jemand behauptet:
„Genau diese Methode ist der Schlüssel“,
würde ich zunächst fragen:
Im Vergleich womit?
Bei wem?
Für welches Ziel?
Und mit welcher Studie?
Psychologisch fundiertes Coaching bedeutet für mich deshalb nicht, möglichst viele Methoden zu beherrschen.
Es bedeutet, Methoden mit Herkunftsnachweis zu verwenden.
Was ist dann wichtiger als die Methode?
Interviewer: Wenn es nicht hauptsächlich die Methode ist – woran hängt die Wirkung?
Dr. Bannwolf: Unter anderem an etwas erstaunlich Altmodischem.
Der Beziehung.
Eine Meta-Analyse von Graßmann und Kollegen über 27 Stichproben und 3.563 Coaching-Prozesse fand einen moderaten Zusammenhang zwischen der Qualität der Arbeitsallianz und den Coaching-Ergebnissen von r = 0,41 (Graßmann et al., 2020).
Interviewer: Also muss man seinen Coach mögen.
Dr. Bannwolf: Das wäre mir zu wenig.
Eine gute Arbeitsallianz ist nicht:
Wir verstehen uns prächtig und trinken beide gerne Barolo.
Sie besteht auch daraus, dass wir uns darüber verständigen, woran wir arbeiten, warum wir daran arbeiten und was jeweils zu tun ist.
Beziehung im professionellen Sinn bedeutet nicht nur Wärme.
Sie bedeutet auch Klarheit.
Responsivität.
Verlässlichkeit.
Und manchmal die Fähigkeit, ein Gespräch auszuhalten, das gerade nicht angenehm ist.
Die gute Nachricht lautet:
Coaching ist Beziehung.
Die schlechte Nachricht für manche Marketingabteilungen lautet:
Beziehung ist eine professionelle Kompetenz und kein Persönlichkeitsmerkmal namens „Ich kann gut mit Menschen“.
Aber braucht ein guter Coach dafür wirklich Psychologie?
Interviewer: Jetzt zur heiklen Frage.
Muss ein guter Executive Coach Psychologe sein?
Dr. Bannwolf: Nein.
Interviewer: Das ging schnell.
Dr. Bannwolf: Weil die Gegenposition genauso unseriös wäre.
Es gibt hervorragende Coaches ohne Psychologiestudium.
Und wahrscheinlich Psychologen, denen ich ungern eine halbe Stunde meines Lebens anvertrauen würde.
Ein Abschluss coacht nicht.
Das Interessante ist eine andere Frage:
Welche Kompetenzen braucht gutes Coaching – und welcher Ausbildungsweg baut sie verlässlich auf?
Das ist auch eine der zentralen Fragen, mit denen wir uns in der Fachgruppe Coaching des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP) beschäftigen, die ich zusammen mit Laura von der Groeben leite. Dazu erarbeiten wir derzeit ein gemeinsames Konzeptpapier.
Nicht:
Psychologe gegen Nicht-Psychologe.
Sondern:
Was muss jemand können?
Und woran kann ein Klient erkennen, dass diese Kompetenz wahrscheinlich vorhanden ist?
Die direkte Forschung dazu ist bislang erstaunlich dünn. Eine der wenigen Studien, die den akademischen Hintergrund des Coaches tatsächlich mit Ergebnissen in Verbindung brachte, stammt von Bozer und Kollegen. In ihrem quasi-experimentellen Design war ein psychologischer akademischer Hintergrund des Coaches mit stärkeren Verbesserungen der Selbstwahrnehmung und der vom direkten Vorgesetzten eingeschätzten Arbeitsleistung verbunden (Bozer et al., 2014).
Das ist interessant.
Aber es ist eine einzelne, nicht randomisierte Studie.
Daraus mache ich keine Religion.
Was bringt die Psychologie dann konkret ins Coaching?
Interviewer: Wenn nicht der Titel – was genau wäre der Vorteil einer psychologischen Ausbildung?
Dr. Bannwolf: Im besten Fall etwas viel Unspektakuläreres:
eine bestimmte Art, über Menschen nachzudenken.
Zum Beispiel nicht jede erste Erklärung sofort zu glauben.
Auch die eigene nicht.
Nicht jede starke Emotion zu pathologisieren.
Aber auch nicht jede relevante psychische Belastung zum „Mindset-Thema“ umzudeuten.
Zu wissen, dass Wahrnehmung verzerrbar ist.
Dass Selbstberichte keine objektiven Messinstrumente sind.
Dass Korrelation und Ursache verschiedene Dinge sind.
Dass eine Intervention Nebenwirkungen haben kann.
Und dass man wissen sollte, wann das eigene Mandat endet.
Interviewer: Das klingt weniger nach Coachingtechnik und mehr nach professioneller Hygiene.
Dr. Bannwolf: Das trifft es ziemlich gut.
Mein derzeitiges Modell unterscheidet sieben Kompetenzbereiche: diagnostische und Indikationskompetenz, Beziehungskompetenz auch unter schwierigen Bedingungen, evidenzbasierte Methodenwahl, Wissenschafts- und Messkompetenz, Selbstkompetenz und ethische Verbindlichkeit, Grenz- und Sicherheitskompetenz und schließlich Feld- und Kontextkompetenz.
Der letzte Punkt ist wichtig.
Denn den liefert ein Psychologiestudium eben gerade nicht automatisch.
Ein Psychologe versteht also nicht automatisch Unternehmen?
Interviewer: Das dürfte einigen Psychologen nicht gefallen.
Dr. Bannwolf: Das wird die Fachgesellschaft verkraften.
Wenn Sie einen Vorstand coachen, reicht es nicht, Bindungsmuster zu verstehen.
Sie sollten auch ungefähr wissen, was ein Vorstand tut.
Governance.
Stakeholder.
Aufsichtsrat.
Anreizsysteme.
Macht.
Strategie.
Organisationale Dynamik.
Die politische Seite von Entscheidungen.
Das Psychologiestudium vermittelt diese Dinge nicht.
Und genau deshalb halte ich die Vorstellung vom psychologisch überlegenen Universalcoach für genauso problematisch wie die Vorstellung, zwanzig Jahre Führungserfahrung würden automatisch psychologische Kompetenz erzeugen.
Ein hervorragender Executive Coach braucht beides:
den Menschen und seinen Kontext.
In einer älteren Befragung von Executive-Coaching-Klienten wurden psychologische Ausbildung und Geschäftsverständnis sogar fast gleich häufig als wichtige Auswahlkriterien genannt (Wasylyshyn, 2003).
Das finde ich bis heute ziemlich vernünftig.
Was hat Mental Toughness damit zu tun?
Interviewer: Sie haben selbst zu Mental Toughness und Executive Coaching geforscht. Wie passt das hier hinein?
Dr. Bannwolf: Fast ideal.
Die Forschungsfrage war damals im Kern:
Ein Konzept funktioniert beziehungsweise ist relevant im Spitzensport.
Kann ich es deshalb einfach auf Führungskräfte übertragen?
Die Antwort lautete:
Nein.
Zumindest nicht unverändert.
Gemeinsam mit Valerie Anderson und Yvonne Rueckert von der University of Portsmouth habe ich untersucht, wie Executive Coaches und internationale Elite-Triathlon-Coaches Mental Toughness verstehen und welche Elemente für Executive Coaching relevant sein könnten.
Interviewer: Und was kam heraus?
Dr. Bannwolf: Dass der Executive-Kontext komplizierter ist als die populäre Mental-Toughness-Erzählung.
Mental Toughness wurde nicht einfach als:
Zähne zusammenbeißen.
Nicht jammern.
Durchziehen.
verstanden.
Die Executive Coaches beschrieben das Konstrukt wesentlich ganzheitlicher. Relevant wurden unter anderem motivationale Energie, Zielverfolgungsprozesse und sozial-relationale Kompetenzen. Die Arbeit unterschied Mental Toughness außerdem ausdrücklich von Resilienz.
Und genau hier sieht man für mich Coaching Psychology in Reinform.
Interviewer: Inwiefern?
Dr. Bannwolf: Weil die wissenschaftliche Haltung lautet:
Nur weil ein Konzept attraktiv klingt, darf ich es nicht ungeprüft in einen anderen Kontext tragen.
Ein Ironman und ein CEO können beide unter Druck stehen.
Trotzdem ist der Vorstand keine Wechselzone.
Also darf man Sportpsychologie gar nicht auf Führung übertragen?
Interviewer: Dann wären die ganzen Analogien zwischen Spitzensport und Management Unsinn?
Dr. Bannwolf: Nein.
Analogien können ausgesprochen nützlich sein.
Ich bin selbst Ausdauersportler. Ich wäre der Letzte, der behauptet, man könne aus Sport nichts lernen.
Nur muss man wissen, wo die Analogie endet.
Im Sport sind Ziele häufig klarer.
Leistung ist sichtbarer.
Feedback kommt schneller.
Die Regeln sind stabiler.
Und beim Ironman weiß man meistens ziemlich präzise, wann man angekommen ist.
In Organisationen können Sie drei Jahre an einer Transformation arbeiten und am Ende diskutieren noch fünf Personen darüber, was eigentlich Erfolg bedeutet.
Das verändert psychologische Prozesse.
Deshalb ist die interessante Frage nicht:
„Welche Sportmethode kann ich Führungskräften beibringen?“
Sondern:
„Welcher psychologische Mechanismus steckt dahinter – und gilt er unter diesen Bedingungen ebenfalls?“
Das ist ein beträchtlicher Unterschied.
Warum ist wissenschaftliche Skepsis im Coaching so wichtig?
Interviewer: Sie machen Coaching gerade überraschend unromantisch.
Dr. Bannwolf: Ich hoffe, nur ein bisschen.
Coaching hat ein strukturelles Problem:
Man bekommt ausgesprochen schlechtes Feedback über die Qualität der eigenen Arbeit.
Ein Klient sagt:
„Das Gespräch war fantastisch.“
Das ist schön.
Nur wissen Sie damit noch nicht, ob es wirksam war.
In der Coachingforschung fallen selbstberichtete Effekte teilweise deutlich größer aus als beobachtete oder fremdbeurteilte Ergebnisse. Auch de Haan und Nilsson fanden größere Effekte bei Selbstberichten als bei beobachteten Outcomes (de Haan & Nilsson, 2023).
Interviewer: Aber am Ende muss der Klient doch wissen, ob es ihm etwas gebracht hat.
Dr. Bannwolf: Er weiß hervorragend, wie er das Coaching erlebt hat.
Das ist wichtig.
Aber Erleben und Wirkung sind nicht identisch.
Wenn jemand nach sechs Monaten sagt:
„Ich treffe klarere Entscheidungen“,
würde mich zusätzlich interessieren:
Woran sehen wir das?
Was ist anders?
Was sagt gegebenenfalls die Umwelt?
Welche Entscheidung wurde tatsächlich anders getroffen?
Wissenschaftlich fundiertes Coaching beginnt für mich manchmal mit einem sehr einfachen Satz:
Woran werden wir merken, dass das hier etwas bringt?
Kann Coaching auch schaden?
Interviewer: Das klingt bei Coaching fast übertrieben.
Dr. Bannwolf: Das dachte das Feld lange ebenfalls.
Die Forschung zu unerwünschten Wirkungen ist noch relativ jung, aber sie existiert.
In einer Untersuchung von 123 abgeschlossenen Coaching-Prozessen berichteten Coaches in 57 Prozent mindestens eine unerwünschte Nebenwirkung. Am häufigsten wurden Probleme angestoßen, die anschließend im Coaching nicht bearbeitet werden konnten. Die Effekte waren überwiegend von geringer Intensität, aber sie waren vorhanden (Schermuly et al., 2014).
Interviewer: Coaching hat also einen Beipackzettel?
Dr. Bannwolf: Es sollte zumindest das Bewusstsein geben, dass man mit Menschen arbeitet.
Alles, was wirken kann, kann prinzipiell auch unerwünschte Wirkungen haben.
Das bedeutet nicht:
Coaching ist gefährlich.
Es bedeutet:
Professionalität zeigt sich auch darin, mögliche Nebenwirkungen überhaupt für denkbar zu halten.
Wer auf die Frage
„Was kann bei Ihrem Coaching schiefgehen?“
mit
„Nichts“
antwortet, gibt eine interessante Antwort.
Nur vermutlich nicht die beabsichtigte.
Wo endet Coaching und wo beginnt Psychotherapie?
Interviewer: Gerade bei Führungskräften dürfte das nicht immer sauber auf dem Tisch liegen.
Dr. Bannwolf: Natürlich nicht.
Menschen kommen nicht sortiert in unsere Praxis.
Montags Strategie.
Dienstags Führungsproblem.
Mittwochs Angststörung.
So funktioniert das Leben nicht.
Eine Führungskraft kann gleichzeitig eine schwierige Vorstandssituation haben, schlecht schlafen, sich mit dem Partner streiten und seit Monaten innerlich erschöpft sein.
Die Aufgabe besteht nicht darin, daraus möglichst schnell eine Diagnose zu machen.
Die Aufgabe besteht darin, unterscheiden zu können:
Was ist ein Entwicklungs-, Leistungs- oder Entscheidungsthema?
Was ist eine normale Reaktion auf hohe Belastung?
Und wann gibt es Hinweise darauf, dass etwas medizinisch oder psychotherapeutisch genauer abgeklärt werden sollte?
Coaching und Psychotherapie können ähnliche Gesprächsformen verwenden.
Der Auftrag ist ein anderer.
Coaching behandelt keine psychische Erkrankung.
Und gute Grenzkompetenz bedeutet aus meiner Sicht interessanterweise beides:
nicht übersehen.
Und nicht überpathologisieren.
Wird mit Psychologie nicht aus jedem Problem ein psychologisches Problem?
Interviewer: Genau das wäre mein Einwand.
Wenn man Psychologen auf Führungskräfte loslässt, findet irgendwann jeder eine Kindheit.
Dr. Bannwolf: Das wäre schlechtes Coaching und vermutlich auch schlechte Psychologie.
Nicht jedes Problem ist psychologisch.
Manche Probleme sind schlicht strukturell.
Ein dysfunktionales Vergütungssystem lösen Sie nicht mit Atemübungen.
Ein unklarer Verantwortungsbereich braucht möglicherweise keine tiefere Selbsterkenntnis, sondern eine Entscheidung.
Und wenn drei Vorstände unterschiedliche Vorstellungen von Strategie haben, müssen wir nicht zwingend zuerst ihre Bindungsstile explorieren.
Psychologische Kompetenz sollte dazu führen, psychologische Erklärungen präziser einzusetzen.
Nicht häufiger.
Woran erkennt man dann gutes psychologisch fundiertes Coaching?
Interviewer: Angenommen, jemand sucht einen Executive Coach. Was sollte er fragen?
Dr. Bannwolf: Ich würde weniger nach Zertifikaten fragen und mehr nach dem Denken dahinter.
Zum Beispiel:
Woher kommen Ihre Methoden?
Woran werden wir feststellen, ob das Coaching wirkt?
Wie arbeiten Sie, wenn Sie und Ihr Klient sich über das Problem nicht einig sind?
Was kann bei Coaching schiefgehen?
Woran erkennen Sie, dass ein Thema nicht mehr in ein Coaching gehört?
Und:
Was verstehen Sie eigentlich von der Welt, in der ich arbeite?
Interviewer: Das klingt erheblich weniger elegant als „Welche Methode verwenden Sie?“
Dr. Bannwolf: Dafür lernen Sie vermutlich mehr.
Ein Zertifikat ist keine Garantie.
Ein Studium auch nicht.
Zwanzig Jahre Erfahrung ebenfalls nicht.
Aber Ausbildung, Supervision, wissenschaftliche Kompetenz, ethische Verbindlichkeit, Feldkenntnis und die Bereitschaft, die eigene Wirkung prüfen zu lassen, sind zumindest vernünftige Signale.
In einem unregulierten Markt ist das nicht ganz unwichtig.
Macht Erfahrung einen Coach automatisch besser?
Interviewer: Dann wenigstens die berühmten zwanzig Jahre Erfahrung.
Dr. Bannwolf: Leider auch nicht automatisch.
Das ist eine der unbequemeren Erkenntnisse der Expertiseforschung.
Erfahrung erzeugt Expertise vor allem dann, wenn jemand belastbares Feedback darüber erhält, wie gut seine Entscheidungen tatsächlich waren.
In Coaching ist genau dieses Feedback schwierig.
Der Klient geht.
Man sieht vielleicht nie wieder, wie sich eine Entscheidung langfristig ausgewirkt hat.
Man weiß nicht unbedingt, ob die Organisation eine Veränderung ebenfalls bemerkt.
Und wenn der Klient zufrieden war, hält man sich vermutlich für wirksam.
Das ist menschlich.
Aber keine besonders robuste Qualitätskontrolle.
Deshalb halte ich Supervision, Ergebnisfeedback und ernsthafte Selbstreflexion für wesentlich interessanter als die Zahl auf der Website:
„Seit 27 Jahren Coach.“
Interviewer: Die Zahl sagt also vor allem, dass jemand seit 27 Jahren coacht.
Dr. Bannwolf: Exakt.
Das ist immerhin sauber gemessen.
Und was wäre dann Coaching Psychology in einem Satz?
Interviewer: Jetzt mache ich es Ihnen schwer.
Ein Satz.
Dr. Bannwolf: Coaching Psychology bedeutet, psychologisches Wissen nicht als Dekoration des Coachings zu verwenden, sondern als prüfbare Grundlage dafür, wie man Veränderung versteht, Beziehungen gestaltet, Methoden auswählt und die Grenzen des eigenen Handelns erkennt.
Interviewer: Das war überraschend lang für einen Satz.
Dr. Bannwolf: Sie hätten mich vorher kennen sollen.
Das Wichtigste aus diesem Kamingespräch
Coaching Psychology ist keine einzelne Methode und kein geschütztes Qualitätslabel. Sie bezeichnet die Anwendung psychologischer Forschung, Theorie und Methodik auf Coaching (Palmer & Whybrow, 2006).
Dass Coaching grundsätzlich wirken kann, ist inzwischen vergleichsweise gut belegt. Eine Meta-Analyse ausschließlich randomisiert kontrollierter Studien mit 2.528 Teilnehmenden fand einen moderaten Gesamteffekt (de Haan & Nilsson, 2023).
Zu den am besten untersuchten Prozessfaktoren gehört die Arbeitsallianz zwischen Coach und Klient. Eine Meta-Analyse über 3.563 Coaching-Prozesse fand einen moderaten Zusammenhang von r = 0,41 zwischen Allianzqualität und Coaching-Ergebnissen (Graßmann et al., 2020).
Psychologisch fundierte Coachingansätze zeigen ebenfalls positive Effekte. Gleichzeitig gibt es keine überzeugende Evidenz dafür, dass eine einzelne verbreitete Coachingrichtung grundsätzlich allen anderen überlegen wäre (Wang et al., 2022).
Für Executive Coaching reicht psychologische Kompetenz allein nicht. Führung, Organisation, Geschäft, Governance und der Mehrparteien-Kontext bilden eine eigene Kompetenzdomäne, die ein Psychologiestudium nicht automatisch vermittelt. Genau deshalb ist die Kombination von psychologischer und organisationaler Kompetenz interessanter als die Frage nach einem einzelnen Titel.
Eigene Forschung: Von Mental Toughness zu Coaching Psychology
Die Verbindung von Forschung und Executive Coaching ist für Dr. Michael Bannwolf nicht nur programmatisch. Gemeinsam mit Valerie Anderson und Yvonne Rueckert von der University of Portsmouth untersuchte er qualitativ, wie Elite-Triathlon-Coaches und Executive Coaches Mental Toughness verstehen und welche Elemente des Konzepts für Executive Coaching relevant sein könnten. Befragt wurden zehn Elite-Triathlon-Coaches und zwölf Executive Coaches.
Bei der Entstehung und Einordnung der Forschungsarbeit unterstützten darüber hinaus Timea Havar-Simonovich, Daniel Simonovich, James McCalman sowie weitere Kolleginnen und Kollegen aus dem Umfeld der University of Portsmouth und der ESB Reutlingen. Besonders wertvoll war diese Unterstützung für den Zugang zum Feld, die Diskussion der Ergebnisse und die Einordnung an der Schnittstelle von Sport, Führung und Coaching.
Die Arbeit wurde auf der CIPD Applied Research Conference 2023 an der Alliance Manchester Business School vorgestellt. Die offiziellen Conference Proceedings führen Michael Bannwolf, Valerie Anderson und Yvonne Rueckert als Autoren des Beitrags „When the going gets tough…: Should mental toughness feature in executive coaching?“ (Bannwolf et al., 2023).
Die Ergebnisse zeigten, dass Executive Coaches Mental Toughness differenzierter verstanden, als es populäre Vorstellungen bloßer „Härte“ nahelegen. Relevant waren unter anderem motivationale Energie, Prozesse der Zielverfolgung und sozial-relationale Kompetenzen; zugleich wurde Mental Toughness ausdrücklich von Resilienz unterschieden.
Gerade diese Forschung illustriert einen Kern von Coaching Psychology: Konzepte werden nicht deshalb ins Coaching übernommen, weil sie plausibel oder attraktiv klingen. Entscheidend ist, welcher psychologische Mechanismus dahintersteht, wie gut er empirisch begründet ist und ob er sich in einen anderen Kontext tatsächlich übertragen lässt.
Bilanz: Gute Fragen reichen nicht
Vielleicht liegt eines der Missverständnisse über Coaching darin, dass es von außen ausgesprochen einfach aussieht.
Zwei Menschen sitzen in einem Raum.
Einer stellt Fragen.
Der andere denkt nach.
Manchmal entsteht daraus ein hervorragender Entwicklungsprozess.
Manchmal nur ein hervorragendes Gespräch.
Der Unterschied liegt selten in der Genialität einer einzelnen Frage.
Er liegt eher darin, ob der Mensch gegenüber versteht, womit er es zu tun hat.
Ob er eine belastbare Beziehung herstellen kann.
Ob seine Methoden einen Herkunftsnachweis besitzen.
Ob er seine eigene Wahrnehmung für fehlbar hält.
Ob er die Wirkung seiner Arbeit überprüft.
Ob er seine Grenzen kennt.
Und – gerade im Executive Coaching – ob er versteht, was eine Führungsentscheidung von einem psychologischen Problem unterscheidet.
Ein Psychologiestudium garantiert all das nicht.
Eine Coaching-Zertifizierung ebenfalls nicht.
Zwanzig Jahre Erfahrung schon gar nicht.
Aber ein professioneller Qualifikationsweg kann die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass diese Kompetenzen vorhanden sind.
Und vielleicht ist das eine ziemlich vernünftige Definition von Qualität:
Nicht dass jemand behauptet, ein guter Coach zu sein – sondern dass er zeigen kann, was er gelernt hat, warum er so arbeitet und woran er sich messen lässt.
Häufige Fragen zu Coaching Psychology
Was ist Coaching Psychology?
Coaching Psychology beziehungsweise Coaching-Psychologie ist die Anwendung psychologischer Theorien, Methoden und wissenschaftlicher Forschung auf Coaching. Sie ist keine einzelne Coachingmethode, sondern eine fachliche Grundlage für das Verständnis von Veränderung, Motivation, Verhalten, Beziehung und Zielverfolgung (Palmer & Whybrow, 2006).
Was unterscheidet Coaching Psychology von normalem Coaching?
Nicht jedes Coaching muss von einem Psychologen durchgeführt werden. Coaching Psychology zeichnet sich vielmehr dadurch aus, dass psychologische Modelle und Interventionen wissenschaftlich begründet eingesetzt und ihre Grenzen berücksichtigt werden. Im Zentrum steht nicht die Marke einer Methode, sondern ihre psychologische und empirische Grundlage.
Wirkt Coaching wissenschaftlich nachweisbar?
Ja, insgesamt spricht die Forschung für positive Effekte von Coaching. Eine Meta-Analyse von 37 randomisiert kontrollierten Studien mit insgesamt 2.528 Teilnehmenden fand einen moderaten Gesamteffekt über verschiedene berufliche und persönliche Zielgrößen hinweg (de Haan & Nilsson, 2023).
Welche Rolle spielt die Arbeitsallianz im Coaching?
Einer der bestuntersuchten Faktoren ist die Arbeitsallianz zwischen Coach und Klient. Eine Meta-Analyse von 27 Stichproben mit 3.563 Coaching-Prozessen fand einen moderaten Zusammenhang zwischen einer hochwertigen Arbeitsallianz und positiven Coaching-Ergebnissen (r = 0,41; Graßmann et al., 2020).
Sind psychologisch fundierte Coachingmethoden wirksamer?
Eine Meta-Analyse von Wang und Kollegen untersuchte 20 Studien mit 957 Teilnehmenden und fand positive Effekte psychologisch fundierter Ansätze, besonders bei Zielerreichung und Selbstwirksamkeit. Zwischen verbreiteten Coachingansätzen zeigte sich jedoch keine statistisch gesicherte generelle Überlegenheit einer einzelnen Methode (Wang et al., 2022).
Muss ein Executive Coach Psychologe sein?
Nein. Ein psychologischer Hochschulabschluss ist weder notwendige noch hinreichende Bedingung für gutes Executive Coaching. Relevant sind konkrete Kompetenzen: unter anderem Beziehungsgestaltung, fundierte Methodenwahl, wissenschaftliches Denken, Grenzkompetenz und im Executive Coaching zusätzlich belastbares Verständnis von Führung, Organisation und Geschäft.
Gibt es Hinweise, dass psychologisch ausgebildete Coaches wirksamer sind?
Die direkte Evidenz ist bislang begrenzt. Bozer und Kollegen fanden in einer quasi-experimentellen Executive-Coaching-Studie einen positiven Zusammenhang zwischen psychologischem akademischem Hintergrund des Coaches und Verbesserungen der Selbstwahrnehmung sowie der vom direkten Vorgesetzten eingeschätzten Arbeitsleistung. Wegen des Studiendesigns sollte dieser Befund jedoch nicht als Nachweis einer generellen Überlegenheit interpretiert werden (Bozer et al., 2014).
Warum ist psychologische Kompetenz im Executive Coaching wichtig?
Führungskräfte bringen nicht nur Leistungs- und Entscheidungsthemen mit. Belastung, Konflikte, Erschöpfung oder psychische Beschwerden können gleichzeitig vorhanden sein. Psychologische Kompetenz kann dabei helfen, normale Belastungsreaktionen, Entwicklungsthemen und mögliche behandlungsbedürftige Beschwerden sauberer auseinanderzuhalten, ohne vorschnell zu pathologisieren.
Kann Coaching Nebenwirkungen haben?
Ja. Negative beziehungsweise unerwünschte Effekte sind dokumentiert, meist allerdings von geringer Intensität. In einer Untersuchung von 123 Coaching-Prozessen berichteten Coaches bei 57 Prozent mindestens eine Nebenwirkung; am häufigsten wurden Probleme angestoßen, die anschließend nicht bearbeitet werden konnten (Schermuly et al., 2014).
Was hat Mental Toughness mit Coaching Psychology zu tun?
Mental Toughness ist ein gutes Beispiel dafür, wie psychologische Konstrukte in Coaching übertragen werden sollten. Die von Bannwolf, Anderson und Rueckert auf der CIPD Applied Research Conference 2023 vorgestellte qualitative Forschung untersuchte, welche Aspekte aus dem Elite-Triathlon für Executive Coaching relevant sein können. Die Ergebnisse sprechen gegen eine simple Übertragung von „Härte“ und für eine differenziertere Betrachtung von motivationaler Energie, Zielverfolgungsprozessen und sozial-relationalen Kompetenzen.
Wo liegt die Grenze zwischen Coaching und Psychotherapie?
Coaching bearbeitet Entwicklungs-, Leistungs-, Rollen- und Entscheidungsthemen. Psychotherapie behandelt psychische Störungen mit Krankheitswert. Ähnliche Gesprächstechniken können in beiden Feldern vorkommen; entscheidend sind Auftrag, Indikation und rechtlicher Rahmen. Bei anhaltender erheblicher psychischer Belastung ist eine medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Abklärung angezeigt.
Woran erkenne ich einen wissenschaftlich fundiert arbeitenden Coach?
Ein sinnvoller Hinweis ist die Fähigkeit des Coaches, sein Vorgehen nachvollziehbar zu begründen. Er sollte erklären können, woher seine Methoden stammen, wie Fortschritt überprüft wird, wie er mit möglichen Nebenwirkungen und Grenzen umgeht, ob er Supervision nutzt und welches Verständnis er vom beruflichen Kontext des Klienten besitzt.
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