Ein Kamingespräch mit Dr. Bannwolf darüber, warum Widerspruch an der Unternehmensspitze notwendig sein kann – und was dafür sorgt, dass aus unterschiedlichen Meinungen bessere Entscheidungen statt persönlicher Fronten entstehen.
Kurzantwort: Konflikte in der Geschäftsführung sind nicht automatisch ein Zeichen schlechter Zusammenarbeit. Gerade bei komplexen Entscheidungen können unterschiedliche Einschätzungen wertvoll sein. Problematisch wird es, wenn aus einem Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt wird: Dann geht es nicht mehr vor allem um Strategie, Geld oder Zuständigkeiten, sondern zunehmend um Vertrauen, Fairness und die Person auf der anderen Seite des Tisches. Die Konfliktforschung unterscheidet deshalb zwischen Sach-, Beziehungs- und Prozesskonflikten. Besonders interessant für Geschäftsführungen ist ein Befund aus Top-Management-Teams: Vertrauen kann mitentscheiden, ob ein harter Sachkonflikt sachlich bleibt oder persönlich interpretiert wird (Simons & Peterson, 2000). Die Aufgabe lautet deshalb nicht, jeden Konflikt zu vermeiden. Sie lautet, Bedingungen zu schaffen, unter denen man sich deutlich widersprechen und anschließend weiterhin gut gemeinsam führen kann.
Manchmal ist eine gute Geschäftsführung nicht daran zu erkennen, dass sich alle einig sind.
Sondern daran, wie sie damit umgeht, wenn sie es nicht sind.
Konflikte in der Geschäftsführung: Ist Streit an der Spitze überhaupt ein Problem?
Interviewer: Herr Dr. Bannwolf, nehmen wir zwei Geschäftsführer. Beide erfahren, beide intelligent, beide wollen das Beste für das Unternehmen.
Und trotzdem geraten sie ständig aneinander.
Was läuft da falsch?
Dr. Bannwolf: Vielleicht zunächst einmal gar nichts.
Interviewer: Streit wäre also ein Qualitätsmerkmal?
Dr. Bannwolf: Das würde ich wiederum nicht daraus machen.
Aber eine Geschäftsführung, in der sich fünf Menschen bei jeder wichtigen Frage innerhalb von drei Minuten einig sind, würde mich mindestens genauso neugierig machen wie eine, in der häufig widersprochen wird.
Führung an der Unternehmensspitze besteht schließlich nicht darin, einfache Antworten gemeinsam zu bestätigen.
Es geht um Investitionen.
Strategie.
Personal.
Risiko.
Prioritäten.
Manchmal um die Frage, ob etwas beendet werden muss, in das bereits sehr viel Geld und persönliche Energie geflossen sind.
Bei solchen Fragen können vernünftige Menschen zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen.
Die Konfliktforschung ist deshalb interessanter als die einfache Vorstellung:
Konflikt schlecht. Harmonie gut.
Meta-Analysen zeigen relativ stabile negative Zusammenhänge von Beziehungs- und Prozesskonflikten mit Gruppenergebnissen. Bei Sachkonflikten ist das Bild differenzierter. In Top-Management-Teams fiel der Zusammenhang mit Leistung unter bestimmten Bedingungen positiver aus – insbesondere dann, wenn Sach- und Beziehungskonflikt nur schwach miteinander verbunden waren und Entscheidungsqualität oder finanzielle Leistung betrachtet wurden (De Dreu & Weingart, 2003; de Wit et al., 2012).
Interviewer: Das heißt, das Ziel ist nicht Harmonie?
Dr. Bannwolf: Jedenfalls nicht Harmonie um jeden Preis.
Mich interessiert eher:
Können Sie zu einer wichtigen Frage deutlich Nein sagen, ohne damit gleichzeitig die Beziehung infrage zu stellen?
Das ist für mich eine wesentlich anspruchsvollere Form guter Zusammenarbeit.
Woran merkt man, ob man noch über die Sache streitet?
Interviewer: Wo liegt denn die Grenze?
Dr. Bannwolf: Manchmal hört man sie erstaunlich gut.
Nehmen wir eine Investitionsentscheidung.
Am Anfang lautet der Satz:
„Ich halte die Annahmen in diesem Business Case für zu optimistisch.“
Das ist wunderbar.
Da können wir Zahlen prüfen.
Eine Stunde später lautet der Satz vielleicht:
„Du willst die Risiken einfach nicht sehen.“
Und irgendwann:
„Mit dir kann man über Risiken sowieso nicht vernünftig sprechen.“
Jetzt haben wir drei ziemlich unterschiedliche Gespräche.
Die Konfliktforschung unterscheidet klassisch Sachkonflikte von Beziehungskonflikten; hinzu kommen Prozesskonflikte darüber, wie Aufgaben, Zuständigkeiten oder Ressourcen verteilt werden (Jehn, 1995; de Wit et al., 2012).
Ich übersetze das gerne in drei einfache Fragen:
Worüber entscheiden wir?
Wie entscheiden wir?
Und was denke ich inzwischen über den Menschen, der mir widerspricht?
Spätestens bei der dritten Frage verändert sich die Qualität des Konflikts.
Interviewer: Und das passiert vermutlich schnell.
Dr. Bannwolf: Besonders interessant ist dazu eine Untersuchung von Simons und Peterson mit 70 Top-Management-Teams.
Dort moderierte das Vertrauen innerhalb des Teams den Zusammenhang zwischen Sach- und Beziehungskonflikten: Bei höherem Vertrauen waren beide Konfliktarten weniger eng miteinander verknüpft (Simons & Peterson, 2000).
Sehr verkürzt könnte man sagen:
Wenn ich Ihnen grundsätzlich vertraue, kann ich Ihren harten Widerspruch eher als Beitrag zur Sache verstehen.
Wenn ich Ihnen nicht vertraue, beginne ich schneller, über Ihre Absicht nachzudenken.
Warum sagt er das?
Will sie mich schwächen?
Warum bringt er das ausgerechnet jetzt?
Hat sie mit dem Beirat gesprochen?
Und plötzlich diskutieren wir nicht mehr nur über den Business Case.
Wir interpretieren einander.
Das ist eine ziemlich wichtige Weiche.
Dann ist Vertrauen wichtiger als Einigkeit?
Interviewer: Das klingt fast so.
Dr. Bannwolf: Ich halte Vertrauen jedenfalls für interessanter als permanente Einigkeit.
Denn Einigkeit kann man auf eine ausgesprochen unproduktive Weise herstellen:
Niemand widerspricht mehr.
Das sieht von außen ruhig aus.
Psychologisch ist es manchmal nur Resignation.
Für gute gemeinsame Führung brauche ich etwas anderes:
Ich muss davon ausgehen können, dass Ihr Widerspruch nicht automatisch gegen mich gerichtet ist.
Und Sie müssen davon ausgehen können, dass mein Nein zu Ihrer Idee nicht dasselbe ist wie ein Nein zu Ihrer Person.
Das ist übrigens eine Stelle, an der die Verbindung zu geteilter Führung interessant wird.
Shared Leadership bedeutet nicht, dass alle dasselbe denken oder ständig gemeinsam entscheiden.
Im Gegenteil.
Wenn Führungseinfluss je nach Expertise und Situation innerhalb eines Top-Management-Teams wandern soll, muss es möglich sein, dass ich in einer Situation führe und in einer anderen Ihrem Urteil folge.
Das setzt voraus, Führung nicht als persönlichen Besitz zu behandeln:
Nicht jede gute Entscheidung muss meine Entscheidung sein.
Interviewer: Das dürfte an der Unternehmensspitze gelegentlich schwierig sein.
Dr. Bannwolf: Vorsichtig formuliert: ja.
Und deshalb sind klare Entscheidungsräume so wertvoll.
Nicht jede Entscheidung muss gemeinsam getroffen werden.
Aber es sollte einigermaßen klar sein:
Was entscheiden Sie?
Was entscheide ich?
Was müssen wir gemeinsam entscheiden?
Und wann braucht es das gesamte Gremium?
Ungeklärte Zuständigkeiten können aus Sachfragen erstaunlich schnell Statusfragen machen.
Die vertiefte Forschung zu Shared Leadership gehört dabei an eine andere Stelle. Für unser Thema genügt mir ein Gedanke:
Gute geteilte Führung benötigt nicht weniger Unterschiedlichkeit. Sie benötigt eine Architektur, in der Unterschiedlichkeit entscheidungsfähig bleibt. Geteilte Führung funktioniert deshalb nicht dadurch, dass Verantwortung verschwimmt, sondern dadurch, dass Einfluss wechseln kann, während Zuständigkeiten und gemeinsame Verantwortung klar bleiben.
Warum wird es bei Gesellschaftern so schnell persönlich?
Interviewer: Bei Geschäftsführern kann man theoretisch noch sagen: Das ist eine berufliche Rolle.
Bei geschäftsführenden Gesellschaftern wird es komplizierter.
Dr. Bannwolf: Sehr.
Stellen Sie sich zwei Geschwister vor.
Der offizielle Konflikt lautet:
Ausschüttung oder Reinvestition?
Das ist zunächst eine wunderbare Sachfrage.
Dann fällt irgendwann der Satz:
„Natürlich willst du wieder reinvestieren. Du musstest dich um Geld ja noch nie kümmern.“
Und plötzlich sitzt die Unternehmensgeschichte nicht mehr allein am Tisch.
Die Familiengeschichte ist dazugekommen.
In Familienunternehmen können Eigentum, Führungsrolle und persönliche Beziehung in derselben Person zusammenfallen. Forschung zu Familienunternehmen verweist unter anderem auf die Bedeutung wahrgenommener Fairness und klarer Rollen sowie auf die besondere Rolle von Beziehungskonflikten für problematische Dynamiken (Kellermanns & Eddleston, 2004; Kidwell et al., 2012).
Das bedeutet nicht, dass Geschwister schlechter zusammen führen.
Es bedeutet nur:
Eine betriebswirtschaftliche Entscheidung kann gleichzeitig mehrere Konten berühren.
Geld.
Anerkennung.
Zugehörigkeit.
Vergangenheit.
Und manchmal die alte Frage:
Wer wurde eigentlich immer ernster genommen?
Interviewer: Dann müsste man die Vergangenheit aufarbeiten?
Dr. Bannwolf: Nicht zwangsläufig.
Manchmal reicht es schon, zu erkennen, dass gerade zwei Gespräche vermischt werden.
Das Gespräch über die Investition.
Und das Gespräch darüber, was sich zwischen zwei Menschen angesammelt hat.
Beides darf existieren.
Es sollte nur nicht so getan werden, als sei es dasselbe.
Und warum geraten Co-Founder aneinander?
Interviewer: Bei Gründern gibt es häufig keine dreißigjährige Familiengeschichte.
Dr. Bannwolf: Dafür entsteht in wenigen Jahren erstaunlich viel gemeinsame Geschichte.
Am Anfang sitzen zwei Menschen nachts gemeinsam im Büro und teilen sich gewissermaßen alles.
Dann wächst das Unternehmen.
Einer baut das Produkt.
Die andere stellt 80 Menschen ein.
Einer ist ständig beim Kunden.
Die andere hält intern alles zusammen.
Und irgendwann taucht eine gefährlich einfache Frage auf:
Wer trägt hier eigentlich wie viel?
Breugst und Kollegen begleiteten acht Gründerteams über sechs Monate. Als besonders bedeutsame Größe erwies sich die wahrgenommene Fairness der Anteilsverteilung. Hohe wahrgenommene Fairness war mit positiven Interaktionsspiralen verbunden, geringe Fairness mit negativen (Breugst et al., 2015).
Mich interessiert daran weniger die exakte Prozentzahl der Anteile.
Interessanter ist das Wort wahrgenommen.
Zwei Menschen können dieselbe Verteilung völlig unterschiedlich erleben.
50:50 kann fair sein.
70:30 kann fair sein.
Und beides kann sich irgendwann ausgesprochen unfair anfühlen.
Interviewer: Weil sich der Beitrag verändert?
Dr. Bannwolf: Genau.
Unternehmen entwickeln sich.
Rollen entwickeln sich.
Menschen entwickeln sich.
Nur die ursprüngliche Vereinbarung bleibt häufig erstaunlich statisch.
Dann wird ein Konflikt über Aufgaben irgendwann zu einem Konflikt über Anerkennung.
Der Satz lautet:
„Wir müssen die Rollen neu verteilen.“
Gedacht wird:
„Siehst du eigentlich noch, was ich hier leiste?“
Das sind zwei verschiedene Fragen.
Und beide verdienen eine Antwort.
Im Vorstand kommt dann noch Macht dazu
Interviewer: Und im Vorstand?
Dr. Bannwolf: Dort wird es wieder anders interessant.
Formell können mehrere Mitglieder gemeinsam Verantwortung tragen.
Informell existiert trotzdem häufig eine Rangordnung.
Vorsitz.
Ressortgewicht.
Nähe zum Aufsichtsrat.
Unternehmenszugehörigkeit.
Informationszugang.
Nachfolgeperspektive.
Eine Meta-Analyse von Greer und Kollegen über 54 Studien mit knapp 14.000 Teams fand im Durchschnitt leicht negative Zusammenhänge zwischen Hierarchie und Teameffektivität; erhöhte konfliktbegünstigende Zustände vermittelten einen Teil dieses Zusammenhangs (Greer et al., 2018). Besonders ungünstig wurden die Zusammenhänge unter anderem bei instabiler Mitgliedschaft und veränderlichen Hierarchien (Greer et al., 2018).
Ich würde daraus nicht folgern:
Hierarchie abschaffen.
Das wäre albern.
Hierarchie besitzt Funktionen.
Aber dort, wo die Rangordnung unklar oder ständig in Bewegung ist, kann eine Sachfrage zusätzlich eine zweite Bedeutung bekommen:
Wer setzt sich hier durch?
Dann wird aus:
„Welche Strategie ist besser?“
sehr schnell:
„Wessen Strategie wird genommen?“
Das klingt ähnlich.
Ist psychologisch aber nicht dasselbe.
Wie streitet eine gute Geschäftsführung?
Interviewer: Jetzt würde ich gerne endlich wissen, wie man es richtig macht.
Dr. Bannwolf: Das Wort „richtig“ macht mich etwas nervös.
Aber es gibt ein paar Dinge, die ich für ausgesprochen vernünftig halte.
Erstens würde ich vor wichtigen Diskussionen klären, wonach entschieden wird.
Wenn wir die Kriterien erst erfinden, nachdem wir wissen, welches Ergebnis uns gefällt, wird es schwierig.
Zweitens braucht eine Geschäftsführung eine Art Vereinbarung darüber, wie Widerspruch funktioniert.
Darf ich eine Idee hart kritisieren?
Natürlich.
Darf ich Ihnen dabei eine Absicht unterstellen?
Schon schwieriger.
Was bleibt im Raum?
Was wird danach gegenüber Mitarbeitern kommuniziert?
Was passiert, wenn wir uns nicht einigen?
Das klingt nach Governance.
Psychologisch ist es aber auch Beziehungspflege.
Drittens würde ich Konflikte nicht erst besprechen, wenn sie groß genug geworden sind. Die beste Konfliktprävention in einer Geschäftsführung ist deshalb nicht Konfliktvermeidung, sondern frühe Klärung von Entscheidungskriterien, Zuständigkeiten und Irritationen.
Interviewer: Also regelmäßige Beziehungsgespräche in der Geschäftsführung?
Dr. Bannwolf: Sie dürfen es gerne weniger romantisch nennen.
Ein gutes Führungsduo kann beispielsweise einmal im Monat eine Stunde darauf verwenden, nicht über operative Themen zu sprechen, sondern über die Zusammenarbeit:
Was funktioniert gerade gut?
Wo irritieren wir uns?
Welche Entscheidung hängt zwischen uns?
Wo greife ich in Ihren Bereich?
Wo fehlt mir etwas von Ihnen?
Diese Stunde wirkt zunächst vollkommen unproduktiv.
Bis man sieht, wie viel Zeit ein ungeklärter Konflikt produziert.
Muss eine Doppelspitze immer alles gemeinsam entscheiden?
Interviewer: Gerade Führungsduos neigen wahrscheinlich dazu.
Dr. Bannwolf: Das kann ein Missverständnis geteilter Führung sein.
Gemeinsam führen heißt nicht:
Alles gemeinsam tun.
Wenn zwei Geschäftsführer jede E-Mail, jede Personalentscheidung und jeden Vertrag gemeinsam freigeben müssen, haben wir nicht unbedingt Shared Leadership.
Vielleicht haben wir nur zwei Unterschriften.
Gute gemeinsame Führung braucht aus meiner Sicht sowohl Verbindung als auch Eigenständigkeit.
Die interessante Frage lautet deshalb nicht:
Wer hat hier das letzte Wort?
Sondern differenzierter:
Bei welcher Art Entscheidung besitzt wer welche Entscheidungsautorität?
Wann ist Beratung Pflicht?
Wann ist Zustimmung nötig?
Und wann darf einer entscheiden, obwohl der andere es anders gemacht hätte?
Das Letzte ist besonders interessant.
Denn Vertrauen zeigt sich nicht nur darin, dass ich Ihnen zustimme.
Manchmal zeigt es sich darin, dass ich eine Entscheidung mittrage, obwohl sie nicht meine bevorzugte Entscheidung war.
Wann sollte jemand Drittes dazukommen?
Interviewer: Und wann reicht dieses Gespräch nicht mehr?
Dr. Bannwolf: Wenn das Gespräch selbst zum Problem geworden ist.
Wenn jeder Satz bereits interpretiert wird.
Wenn nur noch über Dritte gesprochen wird.
Wenn Sitzungen vermieden werden.
Wenn sich Lager bilden.
Oder wenn beide eigentlich längst nur noch Beweise dafür sammeln, dass der andere das Problem ist.
Dann kann ein Dritter sinnvoll werden.
Nur sollte man unterscheiden, wofür.
Ein Sparringspartner oder Konfliktcoach arbeitet zunächst mit einer Person. Dort kann man die eigene Wahrnehmung prüfen, Interessen sortieren, ein schwieriges Gespräch vorbereiten oder auch die Frage stellen:
Welchen Anteil habe ich selbst daran, dass wir hier stehen?
Eine Moderation kann sinnvoll sein, wenn die Beteiligten grundsätzlich miteinander arbeiten können, aber für ein schwieriges Gespräch Struktur benötigen.
Eine Mediation ist ein eigenes Verfahren. Das Mediationsgesetz definiert sie als vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem die Parteien freiwillig und eigenverantwortlich mit Unterstützung eines neutralen Mediators eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben. Der Mediator besitzt dabei keine Entscheidungsbefugnis (§ 1 MediationsG).
Und sobald es um rechtliche Fragen geht – Abberufung, Ausschluss, Abfindung, Einziehung, Fristen oder gesellschaftsrechtliche Ansprüche –, gehört ein entsprechend qualifizierter Anwalt dazu.
Coaching ersetzt keine Rechtsberatung.
Mediation ebenfalls nicht.
Interviewer: Wann sollte man also beginnen?
Dr. Bannwolf: Meist früher als in dem Moment, in dem alle überzeugt sind, dass nur noch der Anwalt hilft.
Eine letzte Frage: Wie verhindert man, dass Geschäftsführer überhaupt gegeneinander arbeiten?
Interviewer: Nur einen Satz.
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Dann vielleicht diesen:
Sorgen Sie dafür, dass Widerspruch in Ihrer Geschäftsführung nicht erst dann einen Platz bekommt, wenn jemand dafür kämpfen muss.
Interviewer: Das müssen Sie erklären.
Dr. Bannwolf: Wenn Menschen wissen, dass sie widersprechen dürfen, müssen sie Widerspruch nicht inszenieren.
Wenn Rollen klar sind, muss nicht jede Entscheidung zur Machtfrage werden.
Wenn Fairness besprechbar ist, muss sie nicht als Kränkung zurückkommen.
Und wenn Vertrauen vorhanden ist, kann ein Nein tatsächlich einfach ein Nein zur Idee bleiben.
Das ist für mich die positive Seite des Themas.
Eine gute Geschäftsführung ist nicht konfliktfrei.
Sie besitzt genügend Stabilität, um Unterschiedlichkeit auszuhalten.
Vielleicht sogar zu nutzen.
Das Wichtigste aus diesem Kamingespräch
Konflikte in der Geschäftsführung sind nicht automatisch schädlich. Die Forschung unterscheidet Sach-, Beziehungs- und Prozesskonflikte. Beziehungs- und Prozesskonflikte hängen relativ stabil negativ mit Gruppenergebnissen zusammen; Sachkonflikte sind differenzierter zu beurteilen: In Top-Management-Teams fiel ihr Zusammenhang mit Leistung unter bestimmten Bedingungen positiver aus – insbesondere wenn Sach- und Beziehungskonflikte nur schwach miteinander verbunden waren und Entscheidungsqualität oder finanzielle Leistung betrachtet wurden (De Dreu & Weingart, 2003; de Wit et al., 2012).
Entscheidend ist deshalb nicht, jede Meinungsverschiedenheit zu vermeiden. Die wichtigere Frage lautet, ob eine Geschäftsführung die Sache von der Person trennen kann. In einer Untersuchung mit 70 Top-Management-Teams moderierte das Vertrauen innerhalb des Teams den Zusammenhang zwischen Sach- und Beziehungskonflikt. Die Autoren folgerten daraus, dass Vertrauen helfen kann, die Vorteile sachlicher Auseinandersetzung zu nutzen, ohne in die Kosten persönlicher Konflikte zu geraten (Simons & Peterson, 2000).
Bei Gesellschaftern, Co-Foundern und Vorständen kommen jeweils unterschiedliche Verstärker hinzu. In Familienunternehmen können Eigentum, Rolle und Beziehung ineinandergreifen. In Gründerteams ist wahrgenommene Fairness bei Anteilen und Beiträgen bedeutsam. In Vorständen und mehrköpfigen Geschäftsführungen können zusätzlich Rang, Hierarchie und veränderliche Zuständigkeiten relevant werden.
Die praktisch wichtigste Frage lautet deshalb nicht:
Wie verhindern wir jeden Konflikt?
Sondern:
Wie bauen wir eine Geschäftsführung, in der man sich widersprechen kann, ohne gegeneinander arbeiten zu müssen?
Häufige Fragen zu Konflikten in der Geschäftsführung
Sind Konflikte in der Geschäftsführung immer schlecht?
Nein. Sachliche Meinungsverschiedenheiten können gerade bei komplexen Entscheidungen wertvoll sein. Problematischer sind Beziehungs- und Prozesskonflikte. Entscheidend ist deshalb weniger die bloße Existenz eines Konflikts als seine Art und die Frage, ob ein Sachkonflikt persönlich wird (De Dreu & Weingart, 2003; de Wit et al., 2012).
Was ist der Unterschied zwischen Sachkonflikt und Beziehungskonflikt?
Bei einem Sachkonflikt geht es um Inhalte, Ziele oder Entscheidungen. Bei einem Beziehungskonflikt richtet sich die Spannung zunehmend auf die beteiligten Personen. Eine praktische Erkennungsfrage lautet: Diskutieren wir noch darüber, welche Entscheidung richtig ist, oder inzwischen darüber, was für ein Mensch diese Entscheidung vertritt? (Jehn, 1995; Simons & Peterson, 2000).
Warum werden Konflikte zwischen Geschäftsführern so schnell persönlich?
Ein Grund kann geringes Vertrauen sein. In 70 untersuchten Top-Management-Teams beeinflusste das Vertrauen, wie stark Sach- und Beziehungskonflikte miteinander verbunden waren. Bei geringem Vertrauen kann harter sachlicher Widerspruch leichter als persönlicher Angriff interpretiert werden (Simons & Peterson, 2000).
Warum entstehen Konflikte zwischen Co-Foundern?
Bei Co-Foundern verändern sich Beiträge, Aufgaben und Rollen häufig stark, während ursprüngliche Vereinbarungen bestehen bleiben. In einer Studie mit acht Gründerteams erwies sich besonders die wahrgenommene Fairness der Anteilsverteilung als bedeutsam für positive oder negative Interaktionsspiralen im Team (Breugst et al., 2015).
Wie kann ein Führungsduo Konflikte konstruktiv lösen?
Ein Führungsduo kann Konflikte konstruktiver bearbeiten, wenn vier Dinge geklärt sind: Wer entscheidet was allein? Welche Entscheidungen benötigen Zustimmung? Nach welchen Kriterien wird bei Uneinigkeit entschieden? Und wie wird Widerspruch geäußert, ohne die Person abzuwerten? Gemeinsame Führung bedeutet nicht, alles gemeinsam entscheiden zu müssen. Sie funktioniert besser, wenn Eigenständigkeit und gegenseitige Einflussnahme bewusst organisiert werden.
Wann ist ein Sparringspartner bei einem Geschäftsführungskonflikt sinnvoll?
Sparring kann sinnvoll sein, wenn zunächst eine Person ihre eigene Position, Interessen und Konfliktanteile sortieren oder ein schwieriges Gespräch vorbereiten möchte. Es ersetzt weder eine gemeinsame Moderation noch ein Mediationsverfahren und keine Rechtsberatung.
Wann ist Mediation bei Konflikten in der Geschäftsführung sinnvoll?
Mediation kann in Betracht kommen, wenn ein direktes Gespräch kaum noch trägt, die Beteiligten aber weiterhin freiwillig nach einer gemeinsamen Lösung suchen. Nach dem Mediationsgesetz ist Mediation ein vertrauliches, strukturiertes und eigenverantwortliches Verfahren mit einer neutralen Person ohne Entscheidungsbefugnis.
Wann gehört ein Konflikt zwischen Gesellschaftern zum Anwalt?
Sobald konkrete Rechtsfolgen, Fristen oder gesellschaftsrechtliche Fragen im Raum stehen – beispielsweise Abberufung, Ausschluss, Abfindung oder Einziehung –, sollte entsprechend qualifizierte anwaltliche Beratung hinzugezogen werden. Psychologisches Sparring, Moderation und Mediation ersetzen keine Rechtsberatung.
Wann reichen Gespräche innerhalb der Geschäftsführung nicht mehr aus?
Externe Unterstützung kann sinnvoll werden, wenn Gespräche regelmäßig im gleichen Muster enden, Entscheidungen blockiert bleiben, Sachfragen zunehmend persönlich interpretiert werden oder nur noch über Dritte kommuniziert wird. Entscheidend ist dann die passende Form: Sparring klärt zunächst die Perspektive einer Person, Moderation strukturiert das gemeinsame Gespräch, Mediation bietet für einen verhärteten Konflikt einen freiwilligen, strukturierten Rahmen zur gemeinsamen Bearbeitung. Sobald konkrete Rechtsfolgen oder Fristen betroffen sind, ist anwaltliche Beratung erforderlich.
Wenn der Konflikt mehr wird als ein Konflikt
Dieses Kamingespräch beschreibt psychologische Zusammenhänge in Geschäftsführungen, Gesellschafterkreisen, Vorständen und Gründerteams. Es ist keine Rechtsberatung, keine Mediation und keine psychotherapeutische Behandlung.
Ein anhaltender Konflikt kann weit über Sitzungen hinauswirken. Forschung verbindet Arbeitskonflikte unter anderem mit geringerem Wohlbefinden; insbesondere bei Beziehungskonflikten kann es relevant sein, ob Menschen außerhalb der Arbeit gedanklich Abstand gewinnen können (Sonnentag et al., 2013).
Wenn Hoffnungslosigkeit oder Gedanken entstehen, sich selbst etwas anzutun, sollte nicht auf die nächste Gesellschafter- oder Vorstandssitzung gewartet werden. Die Hausarztpraxis kann eine erste Anlaufstelle sein. Über die 116 117 lässt sich medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Hilfe vermitteln. Die Telefonseelsorge ist unter 0800 111 0 111 und 0800 111 0 222 rund um die Uhr erreichbar. Bei unmittelbarer Gefahr gilt 112.
Bilanz: Gute Geschäftsführungen müssen nicht gleich denken
Vielleicht liegt der größte Irrtum über Konflikte in der Geschäftsführung in der Vorstellung, gute Zusammenarbeit müsse möglichst reibungslos aussehen.
Unternehmen brauchen an ihrer Spitze keine künstliche Einigkeit. Sie brauchen Menschen, die unterschiedliche Informationen sehen, Risiken verschieden bewerten und trotzdem gemeinsam entscheidungsfähig bleiben.
Dafür braucht es Vertrauen, klare Rollen, Fairness und eine Gesprächskultur, in der ein Nein zur Idee nicht automatisch zum Nein zur Person wird.
Genau darin berühren sich Konfliktkompetenz und gute geteilte Führung: Nicht alle müssen dasselbe denken. Aber es muss geklärt sein, wie aus unterschiedlichen Urteilen eine gemeinsame Entscheidung entsteht.
Literatur
Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani, M. R., & Brown, K. G. (2012). Reaping the benefits of task conflict in teams: The critical role of team psychological safety climate. Journal of Applied Psychology, 97(1), 151–158. https://doi.org/10.1037/a0024200
Breugst, N., Patzelt, H., & Rathgeber, P. (2015). How should we divide the pie? Equity distribution and its impact on entrepreneurial teams. Journal of Business Venturing, 30(1), 66–94. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2014.07.006
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741
de Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. https://doi.org/10.1037/a0024844
Greer, L. L., de Jong, B. A., Schouten, M. E., & Dannals, J. E. (2018). Why and when hierarchy impacts team effectiveness: A meta-analytic integration. Journal of Applied Psychology, 103(6), 591–613. https://doi.org/10.1037/apl0000291
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282. https://doi.org/10.2307/2393638
Kellermanns, F. W., & Eddleston, K. A. (2004). Feuding families: When conflict does a family firm good. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(3), 209–228. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2004.00040.x
Kidwell, R. E., Kellermanns, F. W., & Eddleston, K. A. (2012). Harmony, justice, confusion, and conflict in family firms: Implications for ethical climate and the “Fredo effect”. Journal of Business Ethics, 106(4), 503–517. https://doi.org/10.1007/s10551-011-1014-7
Mediationsgesetz (MediationsG) vom 21. Juli 2012 (BGBl. I S. 1577), zuletzt geändert durch Art. 135 der Verordnung vom 31. August 2015 (BGBl. I S. 1474). Bundesministerium der Justiz. https://www.gesetze-im-internet.de/mediationsg/
Münderlein, C. (2021). Doppelspitzen: Notlösung, Heilsbringer oder innovatives Führungsmodell? Coaching für gelingende Führungstandems. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 28(2), 255–272. https://doi.org/10.1007/s11613-021-00698-4
Schwertfeger, E. (2006). Konfliktcoaching und Mediation, Ergänzung oder „Konkurrenz“? Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 13(3), 229–238. https://doi.org/10.1007/s11613-006-0032-2
Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102–111. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102
Sonnentag, S., Unger, D., & Nägel, I. J. (2013). Workplace conflict and employee well-being: The moderating role of detachment from work during off-job time. International Journal of Conflict Management, 24(2), 166–183. https://doi.org/10.1108/10444061311316780
