Ein Kamingespräch mit Dr. Bannwolf über kurze Nächte, erstaunlich stabile Routine – und die Frage, warum man möglicherweise gerade dann besonders überzeugt von seiner Entscheidung ist, wenn man besser noch einmal darüber schlafen sollte.
Kurzantwort: Schlafmangel bei Führungskräften kann Aufmerksamkeit, Stimmung, flexible Entscheidungen, Risikoeinschätzung, Emotionsregulation und zwischenmenschliche Wirkung beeinträchtigen. Besonders tückisch ist, dass einfache und routinierte Aufgaben vergleichsweise lange funktionieren können. Dadurch entsteht leicht der Eindruck, man sei trotz kurzer Nacht voll leistungsfähig. Führung besteht jedoch häufig gerade aus den Aufgaben, die nicht routiniert sind: Unerwartetes einordnen, Pläne ändern, Konflikte führen und unter Unsicherheit entscheiden. Auch die Wirkung auf Mitarbeitende kann betroffen sein. Eine allgemeingültige optimale Schlafdauer für jeden einzelnen Menschen gibt es nicht; für Erwachsene werden jedoch regelmäßig mindestens sieben beziehungsweise ungefähr sieben bis neun Stunden empfohlen (Hirshkowitz et al., 2015; Watson et al., 2015).
Man kann müde erstaunlich viel richtig machen. Vielleicht ist genau das das Problem.
Schlafmangel bei Führungskräften: Warum merkt man oft nicht, dass man schlechter wird?
Interviewer: Herr Dr. Bannwolf, ich habe für dieses Gespräch schlecht geschlafen.
Dr. Bannwolf: Aus wissenschaftlicher Sicht ausgesprochen engagierte Vorbereitung.
Interviewer: Dann können wir heute direkt testen, ob ich schlechtere Fragen stelle.
Dr. Bannwolf: Das Problem ist: Möglicherweise würden Sie es selbst gar nicht merken.
Interviewer: Das ist jetzt unangenehm.
Dr. Bannwolf: Und damit sind wir eigentlich schon mitten im Thema.
Wenn Menschen an Schlafmangel denken, stellen sie sich häufig jemanden vor, der kaum noch geradeaus schauen kann.
So sieht die typische Führungskraft nach einer kurzen Nacht aber nicht aus.
Sie sitzt morgens um acht in der Besprechung.
Sie kennt die Zahlen.
Sie beantwortet E-Mails.
Sie telefoniert.
Sie erkennt Herrn Müller noch.
Und deshalb entsteht sehr schnell der Eindruck:
Geht doch.
Interviewer: Vielleicht geht es ja tatsächlich.
Dr. Bannwolf: Teilweise schon.
Und genau deshalb finde ich das Thema interessant.
Die Forschung legt nicht nahe, dass nach einer schlechten Nacht plötzlich sämtliche geistigen Funktionen gleichzeitig ausfallen.
Eine große Meta-Analyse von Lim und Dinges fand besonders deutliche Effekte bei Aufmerksamkeit und Wachsamkeit. Bei einfachen Aufmerksamkeitsaussetzern zeigte sich einer der stärksten Effekte, während manche regelbasierten Denkaufgaben deutlich weniger beeinträchtigt waren (Lim & Dinges, 2010).
Killgore kommt in seinem Überblick zu einem ähnlichen wichtigen Punkt: Konvergentes und regelbasiertes Denken kann unter Schlafmangel erstaunlich robust bleiben, während kreativere, flexiblere und innovative Denkprozesse anfälliger sein können (Killgore, 2010).
Das heißt vereinfacht:
Sie können möglicherweise Ihre Routine noch ziemlich ordentlich erledigen.
Nur ist Führung selten deshalb schwierig, weil niemand weiß, wie die Standardbesprechung funktioniert.
Führung wird für die Ausnahme bezahlt
Interviewer: Sondern?
Dr. Bannwolf: Für Dienstag um 14:17 Uhr.
Der wichtigste Kunde ruft an und kündigt.
Zwei Bereichsleiter widersprechen sich.
Ihre bisherige Strategie funktioniert nicht mehr.
Und bis 17 Uhr muss eine Entscheidung stehen.
Dann benötigen Sie etwas anderes als Routine.
Sie müssen Informationen neu gewichten.
Einen bisherigen Plan verwerfen können.
Ungewissheit aushalten.
Alternativen erzeugen.
Emotionen regulieren.
Und möglicherweise gleichzeitig fünf Menschen vermitteln, dass Sie die Lage im Griff haben, obwohl Sie selbst noch nicht wissen, welche Lösung die richtige ist.
Harrison und Horne haben schon 2000 in einem Review darauf hingewiesen, dass Schlafentzug gerade Entscheidungsanforderungen beeinträchtigen kann, bei denen Unerwartetes, Innovation, Planänderungen, konkurrierende Ablenkungen und wirksame Kommunikation eine Rolle spielen (Harrison & Horne, 2000).
Das ist eine bemerkenswert gute Beschreibung vieler Führungsaufgaben.
Interviewer: Dann wäre der Satz also: Schlafmangel macht dumm?
Dr. Bannwolf: Nein.
Das wäre eingängig und wissenschaftlich ziemlich unsauber.
Ich würde eher sagen:
Schlafmangel kann dafür sorgen, dass bestimmte Fähigkeiten in genau dem Moment schlechter verfügbar sind, in dem Führung sie besonders benötigt.
Das ist etwas anderes.
Ihre Kompetenz ist ja nicht verschwunden.
Sie haben Ihre Erfahrung weiterhin.
Ihr Wissen ebenfalls.
Die entscheidende Frage lautet vielmehr:
In welchem Zustand greifen Sie gerade darauf zu?
Das finde ich auch psychologisch interessant.
Wir reden bei Leistung sehr gerne über Kompetenz.
Was kann jemand?
Wir reden wesentlich seltener darüber, ob diese Kompetenz um 22:40 Uhr nach vier kurzen Nächten noch in derselben Qualität verfügbar ist wie am Dienstagvormittag nach gutem Schlaf.
Macht wenig Schlaf riskantere Entscheidungen wahrscheinlicher?
Interviewer: Jetzt kommen wir zu dem Teil, bei dem wahrscheinlich jeder Investmentbanker nervös wird.
Macht Schlafmangel risikofreudiger?
Dr. Bannwolf: Es gibt Befunde, die in diese Richtung weisen. Man sollte sie nur nicht größer machen, als sie sind.
Killgore und Kollegen ließen Probanden nach rund 49 Stunden Schlafentzug eine Entscheidungsaufgabe bearbeiten. Im Verlauf wählten die übermüdeten Teilnehmer häufiger riskante Optionen (Killgore et al., 2006).
Besonders interessant finde ich eine kleinere Studie von Maric und Kollegen.
Nach einer Woche mit eingeschränktem Schlaf zeigte sich bei den Teilnehmern eine erhöhte Risikoneigung. Und diese Veränderung wurde von ihnen subjektiv nicht entsprechend wahrgenommen (Maric et al., 2017).
Interviewer: Das wäre für Führungskräfte fast problematischer als die Risikoneigung selbst.
Dr. Bannwolf: Genau.
Wenn ich weiß:
Heute bin ich nicht besonders gut,
kann ich damit umgehen.
Ich verschiebe die Entscheidung.
Hole jemanden dazu.
Prüfe eine Zahl zweimal.
Interessanter wird es, wenn mein inneres Messinstrument ebenfalls nicht besonders zuverlässig ist.
Dann fühle ich mich möglicherweise entscheidungsfähig und bin es grundsätzlich auch – aber nicht unbedingt in derselben Qualität wie sonst.
Wobei ich hier ausdrücklich vorsichtig sein möchte.
Die Maric-Studie hatte allerdings eine sehr kleine Stichprobe. Laborbefunde mit Schlafrestriktion sind nicht identisch mit dem Alltag eines 52-jährigen Geschäftsführers in München.
Aus einer solchen Studie kann ich nicht ableiten:
Nach fünf Stunden Schlaf treffen Sie morgen um 9:30 Uhr eine um 17 Prozent riskantere Entscheidung.
So funktioniert Psychologie nicht.
Der Befund gibt uns aber einen guten Grund, eine sehr praktische Frage ernst zu nehmen:
Welche Entscheidungen treffe ich eigentlich in welchem Zustand?
Sollte man wichtige Entscheidungen also lieber morgens treffen?
Interviewer: Das klingt jetzt fast nach einer neuen Kalenderregel.
Strategie nur vor zwölf.
Dr. Bannwolf: Bitte nicht.
Dann haben wir aus einem differenzierten Forschungsbefund innerhalb von drei Minuten einen LinkedIn-Ratgeber gemacht.
Interviewer: Entschuldigung.
Dr. Bannwolf: Verziehen.
Natürlich gibt es Menschen, die abends sehr gut arbeiten.
Es gibt individuelle Unterschiede.
Und eine wichtige Entscheidung kann nicht immer auf ausgeschlafene Idealbedingungen warten.
Mich interessiert etwas Einfacheres.
Wenn ich weiß, dass ich seit vier Nächten deutlich zu wenig schlafe und um 21 Uhr über eine Investition entscheide, die mein Unternehmen die nächsten fünf Jahre beschäftigt:
Muss diese Entscheidung wirklich heute fallen?
Das ist keine Schlafregel.
Das ist vernünftige Zustandssteuerung.
Bei anderen Dingen machen wir das selbstverständlich.
Niemand würde sagen:
Ich habe gerade 39 Grad Fieber, aber meine analytischen Fähigkeiten sind grundsätzlich gut, also unterschreibe ich jetzt noch schnell den Unternehmenskauf.
Beim Schlaf sind wir häufig großzügiger.
Vielleicht auch deshalb, weil Müdigkeit in manchen Führungskulturen fast zum Berufsbild gehört.
„Ich brauche eben nur fünf Stunden Schlaf.“
Interviewer: Genau. Und jetzt melden sich alle Menschen, die sagen:
„Ich brauche nicht mehr.“
Dr. Bannwolf: Manche Menschen benötigen tatsächlich weniger Schlaf als andere.
Individuelle Unterschiede existieren.
Aber Verantwortung ist meines Wissens kein biologischer Mechanismus, der den Schlafbedarf automatisch reduziert.
Für Erwachsene nennt das Expertengremium der National Sleep Foundation ungefähr sieben bis neun Stunden als empfohlenen Bereich. Das gemeinsame Konsensuspapier der American Academy of Sleep Medicine und der Sleep Research Society empfiehlt Erwachsenen regelmäßig sieben oder mehr Stunden Schlaf (Hirshkowitz et al., 2015; Watson et al., 2015).
Das sind populationsbezogene Empfehlungen.
Keine persönliche Diagnose.
Interviewer: Und wenn jemand seit zwanzig Jahren fünf Stunden schläft und hervorragend funktioniert?
Dr. Bannwolf: Dann würde ich ihm nicht aufgrund eines Internetartikels erklären, dass sein gesamtes Leben falsch ist.
Mich würde viel mehr interessieren:
Woher weiß er, dass fünf Stunden für ihn optimal sind?
Interviewer: Weil er sich gut fühlt?
Dr. Bannwolf: Genau da wird es wieder interessant.
Das eigene Gefühl ist wichtig.
Aber es ist nicht immer ein vollständiges Leistungsmessgerät.
Vielleicht funktioniert dieser Mensch tatsächlich hervorragend.
Vielleicht hat er sich aber auch an einen Zustand gewöhnt, den er inzwischen für seinen Normalzustand hält.
Das können wir aus der Ferne nicht entscheiden.
Deshalb gefallen mir Aussagen wie:
„Jeder erfolgreiche Manager braucht acht Stunden“
genauso wenig wie:
„Ich brauche nur fünf.“
Beides besitzt mehr Präzision, als der Einzelfall hergibt.
Schläft das Team gewissermaßen mit?
Interviewer: Bis jetzt könnte man sagen: Mein Schlaf, mein Problem.
Dr. Bannwolf: Bis jetzt.
Eine der für Führung interessantesten Studien stammt von Barnes und Kollegen.
Sie untersuchten den täglichen Schlaf von Führungskräften und das Verhalten gegenüber ihren Mitarbeitenden über zehn Arbeitstage.
Dabei zeigte sich ein indirekter Zusammenhang: Schlechtere Schlafqualität der Führungskraft hing über die in der Studie untersuchten Selbstkontrollprozesse mit mehr feindseligem beziehungsweise abwertendem Führungsverhalten und darüber mit geringerem Engagement der Mitarbeitenden zusammen. Für die Schlafmenge zeigte sich dieser indirekte Zusammenhang in dieser Studie nicht (Barnes et al., 2015).
Interviewer: Das heißt, schlecht geschlafen und am nächsten Tag schlechter Chef?
Dr. Bannwolf: Als Schlagzeile wäre das hervorragend.
Als wissenschaftliche Aussage zu grob.
Wir sprechen über statistische Zusammenhänge innerhalb eines bestimmten Studiendesigns.
Nicht darüber, dass jede kurze Nacht automatisch einen unangenehmen Vorgesetzten produziert.
Aber der grundsätzliche Gedanke ist wichtig:
Mein Zustand bleibt nicht zwangsläufig bei mir.
Meine Geduld gehört zu Führung.
Mein Ton gehört zu Führung.
Wie ich auf einen Fehler reagiere, gehört zu Führung.
Ob ich den dritten Einwand eines Mitarbeiters noch als hilfreichen Einwand oder bereits als persönliche Zumutung wahrnehme, gehört ebenfalls zu Führung.
Und damit kann Schlaf plötzlich vom Privatthema zur Führungsvariable werden.
Eine weitere Untersuchung von Barnes und Kollegen fand zudem, dass Schlafentzug sowohl auf Seiten der Führungskraft als auch auf Seiten der Mitarbeitenden die wahrgenommene charismatische Wirkung beeinflussen kann (Barnes et al., 2016).
Das ist eigentlich logisch und trotzdem bemerkenswert:
Führung findet nicht zwischen zwei Stellenbeschreibungen statt.
Sie findet zwischen zwei biologischen Menschen statt.
Aber neuere Forschung ist nicht ganz so eindeutig
Interviewer: Jetzt klingt es langsam so, als müsste jede Leadership-Ausbildung mit Schlaf beginnen.
Dr. Bannwolf: Das wäre wieder genau die Übertreibung, die ich vermeiden möchte.
Eine 2025 veröffentlichte Untersuchung von Leslie und Kollegen mit 178 Führungskräften und 393 Mitarbeitenden fand beispielsweise keine einfachen Haupteffekte der Schlafmenge auf untersuchte unterstützende Führungsverhaltensweisen. Stattdessen zeigten sich komplexere Zusammenhänge zwischen Schlafmenge und verschiedenen Aspekten der Schlafqualität. Die Autoren sprechen selbst von einem differenzierteren Bild als zunächst angenommen.
Das finde ich wissenschaftlich ausgesprochen gesund.
Interviewer: Weil es die schöne Geschichte kaputtmacht?
Dr. Bannwolf: Genau deshalb.
Wenn alle Studien exakt dieselbe einfache Geschichte erzählen, werde ich irgendwann misstrauisch.
Der Forschungsstand bedeutet also nicht:
Mehr Schlaf = automatisch bessere Führung.
Er bedeutet eher:
Schlaf ist eine relevante Einflussgröße auf Prozesse, die für Führung wichtig sind. Wie genau Schlafmenge, Schlafqualität, individuelle Voraussetzungen und konkretes Führungsverhalten zusammenspielen, ist aber komplexer als ein einfacher linearer Zusammenhang.
Das ist weniger spektakulär.
Aber vermutlich näher an der Wahrheit.
Und was hat Schlaf mit Empathie zu tun?
Interviewer: Im Titel dieses Gesprächs steht noch Empathie.
Bis jetzt haben wir hauptsächlich über Entscheidungen und schlechte Laune gesprochen.
Dr. Bannwolf: Ich würde den Begriff Empathie hier vorsichtig verwenden.
Was recht gut belegt ist, ist die Bedeutung von Schlaf für emotionale Regulation und die Verarbeitung emotionaler Informationen.
Goldstein und Walker fassen beispielsweise Befunde zusammen, nach denen bereits eine Nacht Schlafentzug emotionale Reaktionen verändern und die Einschätzung emotionaler Gesichtsausdrücke beeinträchtigen kann (Goldstein & Walker, 2014).
Für Führung ist das relevant.
Empathie besteht schließlich nicht darin, dass ich mich selbst für empathisch halte.
Ich muss Signale wahrnehmen.
Den Ton eines Gesprächs erfassen.
Merken, ob jemand widerspricht, Angst hat, gekränkt ist oder lediglich einen schlechten Vormittag hatte.
Interviewer: Und übermüdet lese ich Menschen schlechter?
Dr. Bannwolf: Das kann passieren.
Ich würde daraus aber nicht machen:
„Sechs Stunden Schlaf zerstören Empathie.“
Entscheidend ist der viel nüchternere Gedanke:
Führung ist kognitiv und relational.
Und Schlaf kann Prozesse auf beiden Seiten beeinflussen.
Was macht man mit all dem am Montagmorgen?
Interviewer: Jetzt brauche ich aber irgendetwas Praktisches.
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Nur würde ich daraus keine Liste mit zwölf Schlafhacks machen.
Dafür gibt es wahrscheinlich bereits genügend Internet.
Ich würde mit drei Fragen anfangen.
Erstens:
Welche meiner wichtigen Führungsaufgaben sind besonders zustandsabhängig?
Ein Routinebericht vielleicht weniger.
Ein schwieriges Mitarbeitergespräch vermutlich mehr.
Eine strategische Weichenstellung ebenfalls.
Zweitens:
Welche kurzen Nächte sind tatsächlich unvermeidbar – und welche entstehen aus Gewohnheit?
Es gibt die Nacht vor einer Transaktion.
Das kranke Kind.
Den Flug um sechs.
Eine Krise.
Und es gibt die Nacht, die um 00:47 Uhr endet, weil ich nach dem Abendessen noch einmal „kurz“ die E-Mails geöffnet habe.
Psychologisch sind das zwei unterschiedliche Dinge.
Und drittens:
Behandle ich Schlaf als Voraussetzung meiner Arbeit oder als das, was übrig bleibt, wenn die Arbeit fertig ist?
Diese Frage finde ich besonders interessant.
Denn bei vielen Menschen mit hoher Verantwortung wird Schlaf zur Restgröße.
Ich erledige alles.
Und was danach noch übrig ist, darf der Körper haben.
Das kann über eine Weile funktionieren.
Nur sollte man sich dann zumindest nicht wundern, wenn die Restgröße irgendwann in die Arbeit zurückwirkt.
Also Schlaf einfach fest in den Kalender?
Interviewer: Wie einen Geschäftstermin?
Dr. Bannwolf: Warum nicht?
Nicht im Sinne von:
„23:00 Uhr – jetzt bitte auf Kommando einschlafen.“
So funktioniert Schlaf leider nicht.
Aber man kann die Gelegenheit zu schlafen durchaus schützen.
Wenn morgens um sechs der Wecker klingelt und bis 23:45 Uhr Termine, Nachrichten und Arbeit möglich bleiben, haben wir das Ergebnis schon ziemlich ambitioniert vorstrukturiert.
Interviewer: Sie sagen also: Schlaf beginnt im Kalender.
Dr. Bannwolf: Teilweise.
Und Führung übrigens auch.
Wenn eine Führungskraft regelmäßig um 23 Uhr Mails verschickt und morgens um sechs wieder beginnt, sendet sie möglicherweise noch eine zweite Botschaft – selbst wenn unter jeder Mail steht:
„Antwort morgen genügt.“
Organisationen lernen nicht nur aus Richtlinien.
Sie lernen aus Verhalten.
Das würde ich aber bewusst von der Frage trennen, wie man eine Schlafstörung behandelt.
Darüber sprechen wir hier nicht.
Wann ist schlechter Schlaf nicht mehr nur ein Führungsthema?
Interviewer: Wo ziehen Sie die Grenze?
Dr. Bannwolf: Wenn aus einigen kurzen oder schlechten Nächten ein anhaltendes Problem wird.
Wenn Ein- oder Durchschlafprobleme über längere Zeit bestehen.
Wenn die Tagesfunktion deutlich leidet.
Wenn jemand trotz ausreichender Schlafgelegenheit dauerhaft erschöpft ist.
Oder wenn andere körperliche oder psychische Beschwerden hinzukommen.
Dann gehört die Frage nicht mehr nur in Selbststeuerung oder Coaching, sondern gegebenenfalls in eine ärztliche oder psychotherapeutische Abklärung.
Dieser Beitrag erklärt Zusammenhänge.
Er diagnostiziert nicht.
Und Coaching behandelt keine Schlafstörung.
Interviewer: Dann wäre „besser schlafen als Führungskraft“ eigentlich eine etwas gefährliche Suchphrase.
Dr. Bannwolf: Zumindest dann, wenn jemand behauptet, die passende Abendroutine löse jedes Schlafproblem.
Manche Dinge lassen sich durch Verhalten verbessern.
Andere müssen abgeklärt werden.
Die Kunst besteht darin, beides nicht miteinander zu verwechseln.
Eine letzte Frage: Was würden Sie heute Abend anders machen?
Interviewer: Nur einen Satz.
Dr. Bannwolf: Sie werden langsam vorhersehbar.
Interviewer: Trotzdem.
Dr. Bannwolf: Dann vielleicht:
Treffen Sie nicht jede wichtige Entscheidung so, als wäre Ihr Zustand für deren Qualität vollkommen irrelevant.
Interviewer: Das war noch kein Satz über Schlaf.
Dr. Bannwolf: Genau.
Weil es eigentlich um etwas Größeres geht.
Kompetenz allein macht noch keine gute Führung.
Kompetenz muss im entscheidenden Moment auch verfügbar sein.
Und Schlaf ist eine der Bedingungen, die dabei eine Rolle spielen können.
Interviewer: Das klingt fast zu unspektakulär.
Dr. Bannwolf: Gute Infrastruktur ist meistens unspektakulär.
Man bemerkt sie vor allem, wenn sie fehlt.
Das Wichtigste aus diesem Kamingespräch
Schlafmangel bei Führungskräften beeinträchtigt nicht alle Fähigkeiten gleichermaßen. Gerade Routine und vertraute Aufgaben können vergleichsweise stabil bleiben. Aufmerksamkeit, Stimmung, flexible Problemlösung und komplexe Entscheidungen können jedoch stärker betroffen sein (Lim & Dinges, 2010; Killgore, 2010).
Das macht Schlafmangel in Führungsrollen besonders interessant: Viele zentrale Aufgaben bestehen gerade aus dem Unerwarteten – Planänderungen, Unsicherheit, Kommunikation und Entscheidungen ohne klare Regel. Harrison und Horne identifizieren genau solche Situationen als anfällig für Schlafentzug (Harrison & Horne, 2000).
Auch Risikoverhalten kann sich verändern. Einzelne Studien fanden unter starkem oder wiederholt eingeschränktem Schlaf riskantere Entscheidungen; bei einer kleinen Studie wurde die Veränderung von den Betroffenen selbst nicht entsprechend wahrgenommen (Killgore et al., 2006; Maric et al., 2017).
Schlaf kann außerdem über die einzelne Führungskraft hinausreichen. Eine Tagebuchstudie fand einen indirekten Zusammenhang zwischen schlechter Schlafqualität von Führungskräften, feindseligerem Führungsverhalten und geringerem Engagement der Mitarbeitenden. Neuere Forschung zeigt allerdings, dass die Zusammenhänge zwischen Schlaf und positivem Führungsverhalten komplexer sind und sich nicht auf „mehr Schlaf = bessere Führung“ reduzieren lassen (Barnes et al., 2015; Leslie et al., 2025).
Die praktisch wichtigste Frage lautet deshalb nicht:
Wie viele Stunden muss jede Führungskraft schlafen?
Sondern:
Welche meiner Aufgaben benötigen mich in einem Zustand, in dem meine Fähigkeiten möglichst gut verfügbar sind – und wie gehe ich mit Tagen um, an denen das erkennbar nicht der Fall ist?
Schlaf ist keine Garantie für gute Führung.
Aber Schlafmangel ist auch kein Leistungsnachweis.
Häufige Fragen zu Schlafmangel bei Führungskräften
Wie viele Stunden Schlaf braucht eine Führungskraft?
Für Erwachsene werden ungefähr sieben bis neun Stunden Schlaf beziehungsweise regelmäßig mindestens sieben Stunden empfohlen (Hirshkowitz et al., 2015; Watson et al., 2015). Das sind Orientierungswerte auf Gruppenebene. Individueller Schlafbedarf unterscheidet sich; eine Führungsposition reduziert ihn jedoch nicht automatisch.
Was macht Schlafmangel mit der Leistung einer Führungskraft?
Nicht jede Leistungsdimension reagiert gleich. Besonders deutlich können Aufmerksamkeit und Wachsamkeit betroffen sein. Routine und manche regelbasierten Aufgaben bleiben dagegen vergleichsweise lange stabil. Kreativere, flexible und komplexe Denkprozesse können stärker leiden (Lim & Dinges, 2010; Killgore, 2010).
Macht Schlafmangel risikofreudiger?
Einige experimentelle Studien fanden nach starkem oder wiederholt eingeschränktem Schlaf riskantere Entscheidungen. Die Übertragbarkeit einzelner Laborstudien auf konkrete Führungsentscheidungen ist jedoch begrenzt; daraus lässt sich keine individuelle Risikozahl ableiten (Killgore et al., 2006; Maric et al., 2017).
Warum können Entscheidungen bei Schlafmangel schwieriger werden?
Schlafentzug kann insbesondere Entscheidungssituationen beeinträchtigen, die Unerwartetes, Innovation, Planänderungen, konkurrierende Ablenkungen und komplexe Kommunikation verlangen. Gerade routinierte Aufgaben können dagegen noch funktionieren – was die eigene Beeinträchtigung weniger offensichtlich machen kann (Harrison & Horne, 2000; Killgore, 2010).
Beeinflusst der Schlaf einer Führungskraft ihr Team?
Er kann zumindest eine Rolle spielen. Barnes und Kollegen fanden in einer Tagebuchstudie einen indirekten Zusammenhang zwischen schlechter Schlafqualität von Führungskräften, feindseligerem Führungsverhalten und geringerem Engagement ihrer Mitarbeitenden. Neuere Befunde zeigen zugleich, dass der Zusammenhang zwischen Schlaf und Führungsverhalten nicht immer einfach oder linear ist (Barnes et al., 2015; Leslie et al., 2025).
Kann Schlafmangel Empathie beeinträchtigen?
Schlafmangel kann emotionale Regulation und die Verarbeitung emotionaler Signale beeinträchtigen. Deshalb ist es plausibel und empirisch anschlussfähig, dass auch zwischenmenschlich anspruchsvolle Führungsaufgaben betroffen sein können. Der weitergehende Satz „Schlafmangel macht Führungskräfte unempathisch“ wäre jedoch zu pauschal (Goldstein & Walker, 2014).
Kann man sich an fünf Stunden Schlaf gewöhnen?
Menschen unterscheiden sich in ihrem Schlafbedarf. Dass jemand sich subjektiv an wenig Schlaf gewöhnt hat, beweist jedoch nicht automatisch, dass alle kognitiven und emotionalen Funktionen unbeeinträchtigt sind. Populationsbezogene Empfehlungen für Erwachsene liegen regelmäßig bei mindestens sieben beziehungsweise ungefähr sieben bis neun Stunden (Hirshkowitz et al., 2015; Watson et al., 2015).
Wann sollten Schlafprobleme professionell abgeklärt werden?
Wenn Ein- oder Durchschlafprobleme über längere Zeit bestehen, die Leistungsfähigkeit am Tag deutlich beeinträchtigt ist, starke Erschöpfung trotz ausreichender Schlafgelegenheit auftritt oder weitere körperliche beziehungsweise psychische Beschwerden hinzukommen, ist eine ärztliche oder psychotherapeutische Abklärung sinnvoll. Dieser Beitrag dient der Information und ersetzt keine Diagnostik oder Behandlung.
Wenn schlechter Schlaf mehr wird als eine kurze Nacht
Dieses Kamingespräch beschreibt psychologische und arbeitsbezogene Zusammenhänge von Schlaf und Führung. Es stellt keine Diagnose und behandelt keine Schlafstörung.
Anhaltende Schlafprobleme können unterschiedliche körperliche und psychische Ursachen haben. Wenn Ein- oder Durchschlafprobleme über Wochen bestehen oder der Alltag dadurch deutlich beeinträchtigt wird, sollte professionelle medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Hilfe hinzugezogen werden.
Wenn Schlaflosigkeit mit starker Erschöpfung, Hoffnungslosigkeit oder Gedanken verbunden ist, sich selbst etwas anzutun, sollte nicht auf eine ruhigere Woche gewartet werden. Die Hausarztpraxis kann eine erste Anlaufstelle sein. Über die 116 117 lässt sich medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Hilfe vermitteln. Die Telefonseelsorge ist unter 0800 111 0 111 und 0800 111 0 222 rund um die Uhr erreichbar. Bei unmittelbarer Gefahr gilt 112.
Bilanz: Schlaf ist stille Führungsinfrastruktur
Vielleicht ist die interessanteste Erkenntnis über Schlafmangel bei Führungskräften gerade nicht, dass müde Menschen schlechter funktionieren.
Das wäre trivial.
Interessanter ist, wie ungleichmäßig die Beeinträchtigung sein kann.
Die gewohnte Präsentation funktioniert.
Die Zahlen sitzen.
Die Mails gehen raus.
Und genau daraus kann die Überzeugung entstehen, auch die komplexe Entscheidung, das schwierige Gespräch und die Einschätzung des Gegenübers funktionierten noch in derselben Qualität.
Das muss nicht falsch sein.
Aber es ist eine Hypothese, die man überprüfen darf.
Führung besteht nicht nur aus Wissen, Erfahrung und Persönlichkeit.
Sie findet immer in einem konkreten psychischen und körperlichen Zustand statt.
Schlaf entscheidet deshalb nicht darüber, ob jemand eine gute Führungskraft ist.
Er kann aber mitentscheiden, wie viel von dieser Führungskraft an einem bestimmten Tag tatsächlich verfügbar ist.
Gute Infrastruktur bemerkt man selten. Bis sie fehlt.
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