Ein Kamingespräch mit Dr. Bannwolf über eine erstaunlich einfache Frage, auf die es erstaunlich viele schlechte Antworten gibt.
Kurzantwort: Wie viele Coaching-Sitzungen braucht man? Marktdaten zeigen häufig sechs bis zehn Sitzungen; in einer großen internationalen Untersuchung lag der Median bei sieben Sitzungen (artop, 2025; de Haan et al., 2016). Daraus lässt sich jedoch keine optimale Sitzungszahl für einen einzelnen Menschen ableiten. Mehrere Meta-Analysen zeigen zudem keinen einfachen Zusammenhang nach dem Muster „mehr Sitzungen = mehr Wirkung“ (Theeboom et al., 2014; Jones et al., 2016; Nicolau et al., 2023). Dr. Bannwolf unterscheidet deshalb zwischen einem klar planbaren Bezugsrahmen und einem individuellen Entwicklungsverlauf, der während der Zusammenarbeit regelmäßig überprüft wird.
Der Rahmen ist planbar. Der Entwicklungsverlauf bleibt dynamisch.
Interviewer: Herr Dr. Bannwolf, machen wir es heute einmal ganz einfach. Jemand überlegt, ein Coaching zu beginnen. Eine der ersten Fragen dürfte sein: Wie viele Coaching-Sitzungen brauche ich eigentlich?
Dr. Bannwolf: Vermutlich. Und ich verstehe das Bedürfnis hinter dieser Frage sehr gut. Wer ein Coaching beginnt, möchte nicht einfach ins Blaue hinein arbeiten. Man möchte wissen: Worauf lasse ich mich ein? Wie lange könnte das dauern? Welcher finanzielle und zeitliche Rahmen kommt möglicherweise auf mich zu?
Genau deshalb braucht professionelles Coaching aus meiner Sicht einen klaren Bezugsrahmen.
Nur ist ein Bezugsrahmen etwas anderes als die Behauptung, ich könnte bereits vor Beginn zuverlässig vorhersagen, wie viele Sitzungen ein konkreter Mensch für seinen Entwicklungsprozess benötigen wird.
Die Marktdaten können uns zunächst eine Orientierung geben. Die Coaching-Umfrage Deutschland 2025 berichtet, dass die meisten Coaching-Prozesse sechs bis zehn Sitzungen umfassen; an der Befragung nahmen 473 Coaches teil (artop, 2025). Die RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024 weist einen durchschnittlichen Prozessumfang von 11,76 Stunden aus (RAUEN Coaching, 2024). Und in einer internationalen Untersuchung von Executive- und Workplace-Coaching lagen der Mittelwert bei acht und der Median bei sieben Sitzungen; vier bis sechs Sitzungen bildeten die häufigste Gruppe (de Haan et al., 2016).
Das sind hilfreiche Orientierungswerte auf Gruppenebene.
Aber daraus folgt nicht, dass der Mensch, der morgen vor mir sitzt, sieben, acht oder zehn Sitzungen benötigen wird.
Interviewer: Weil ein Durchschnittswert keine Individualprognose ist?
Dr. Bannwolf: Genau. Und diese Unterscheidung ist zentral. Eine Untersuchung kann beschreiben, wie viele Sitzungen in einer bestimmten Gruppe durchschnittlich oder besonders häufig stattgefunden haben. Daraus folgt noch keine belastbare Vorhersage darüber, welchen Umfang der nächste konkrete Mensch mit seinem konkreten Anliegen benötigen wird.
Deskriptive Marktdaten beantworten die Frage: „Was kommt häufig vor?“ Sie beantworten nicht die individuelle Prognosefrage: „Wie lange wird Ihre Entwicklung dauern?“
Das eine ist Statistik. Das andere wäre eine Vorhersage über einen konkreten Menschen.
Genau diese beiden Fragen werden in der Diskussion über Coaching-Dauer meines Erachtens zu häufig miteinander vermischt.
Und genau an dieser Stelle bin ich inzwischen sehr zurückhaltend mit vermeintlich präzisen Prognosen.
Nicht, weil ich mich vor einer klaren Aussage drücken möchte. Sondern weil ich es für unprofessionell hielte, eine Genauigkeit vorzutäuschen, die bei einem individuellen Entwicklungsprozess schlicht nicht vorhanden ist.
Ein Stundenkontingent lässt sich exakt kalkulieren. Ein individueller mentaler Entwicklungsprozess lässt sich nicht mit derselben Präzision prognostizieren.
Zwei Menschen können mit einer auf den ersten Blick sehr ähnlichen Fragestellung ins Coaching kommen und dennoch sehr unterschiedliche Entwicklungsverläufe nehmen. Persönlichkeit, bisherige Erfahrungen, berufliches und privates Umfeld, Veränderungsbereitschaft, aktuelle Belastungen, Beziehungen und nicht zuletzt Erkenntnisse, die überhaupt erst während des Prozesses entstehen, können den Verlauf mitprägen.
Der Markt möchte verständlicherweise eine Zahl. Der Mensch hält sich nur leider nicht immer daran.
Deshalb ist meine Antwort heute:
Eine Zahl als Orientierung? Natürlich. Eine Zahl als Versprechen? Nein.
Marktdaten können Erwartungen kalibrieren. Sie können individuelle Entwicklung nicht terminieren.
Ich möchte vorher so klar wie möglich vereinbaren, worauf wir uns einlassen – aber nicht so tun, als könnte ich bereits wissen, wie Ihre Entwicklung verlaufen wird.
Der Rahmen ist planbar. Der Entwicklungsverlauf bleibt dynamisch.
Warum lässt sich persönliche Entwicklung nicht seriös in sechs oder zehn Stunden planen?
Interviewer: Jetzt könnte jemand sagen: Das klingt alles sehr differenziert. Aber andere Anbieter verkaufen fünf, sechs oder zehn Stunden. Warum machen Sie das nicht einfach genauso?
Dr. Bannwolf: Weil ich zwei Dinge nicht miteinander verwechseln möchte: einen kaufmännischen Rahmen und eine Prognose menschlicher Entwicklung.
Natürlich kann ich sechs Stunden Coaching verkaufen.
Ich kann acht Sitzungen auf eine Rechnung schreiben.
Ich kann ein Paket definieren.
Was ich daraus aber nicht seriös ableiten kann, ist:
„Nach diesen sechs Stunden haben wir Ihr Thema angemessen entwickelt.“
Das sind zwei völlig verschiedene Aussagen.
Interviewer: Warum?
Dr. Bannwolf: Weil Entwicklung kein standardisierter technischer Vorgang ist, dessen relevante Variablen wir zu Beginn bereits vollständig kennen.
Bei einem Entwicklungsprozess kann sich vielmehr während der Zusammenarbeit unser Verständnis davon verändern, was überhaupt das eigentliche Thema ist.
Das ist ein wesentlicher Unterschied: Wir bearbeiten nicht nur einen bereits vollständig bekannten Gegenstand. Der Prozess kann neue Informationen über diesen Gegenstand hervorbringen.
Zwei Menschen können mit nahezu derselben Ausgangsfrage zu mir kommen.
Beim ersten fällt nach zwei Gesprächen ein entscheidender Groschen.
Der zweite versteht intellektuell sehr schnell, worum es geht – braucht aber Monate, bis er in einer schwierigen realen Situation tatsächlich anders handelt.
Beim dritten stellt sich heraus, dass die ursprünglich formulierte Frage gar nicht diejenige ist, die seinen Entwicklungsprozess wesentlich bestimmt.
Das weiß ich am Anfang nicht.
Und ich halte es für professioneller, diese Grenze offen auszusprechen, als eine Genauigkeit zu verkaufen, die ich nicht besitzen kann.
Interviewer: Können Sie das einmal ganz konkret machen?
Dr. Bannwolf: Nehmen wir zwei Führungskräfte mit derselben Ausgangsfrage:
„Ich möchte Konflikte in meinem Führungsteam besser ansprechen.“
Beim ersten stellt sich möglicherweise relativ schnell heraus, dass ihm tatsächlich vor allem eine gute Struktur für schwierige Gespräche fehlt. Wir arbeiten daran, er probiert sie in seinem Alltag aus, sie funktioniert – und unser Auftrag kann nach wenigen Gesprächen erfüllt sein.
Beim zweiten merken wir vielleicht, dass er schwierige Gespräche methodisch längst führen könnte. Das eigentliche Problem ist, dass er Situationen vermeidet, in denen eine wichtige Beziehung beschädigt werden könnte. Dann sprechen wir nicht mehr nur über Gesprächstechnik. Dann beginnt möglicherweise ein sehr viel grundlegenderer Entwicklungsprozess.
Gleiche Ausgangsfrage.
Völlig anderer Weg.
Wenn ich beiden vorher sage:
„Dieses Thema dauert sechs Stunden“,
habe ich nicht besonders präzise beraten.
Ich habe lediglich besonders präzise gerechnet.
Präzision und Wahrheit sind nicht immer dasselbe.
Interviewer: Das heißt, sechs Stunden können trotzdem genau richtig sein?
Dr. Bannwolf: Selbstverständlich.
Darum geht es mir ausdrücklich nicht.
Sechs Stunden können für einen Menschen mehr als ausreichend sein. Für einen anderen reichen sie möglicherweise nicht. Und bei einem dritten verändert sich während dieser sechs Stunden die Fragestellung so grundlegend, dass eine neue Entscheidung notwendig wird.
Mein Einwand richtet sich nicht gegen kurze Coachings und auch nicht gegen Stundenpakete als organisatorischen Rahmen. Er richtet sich gegen die Verwechslung einer vorher vereinbarten Menge mit einer vorher bekannten Entwicklung.
Das ist für mich der entscheidende Unterschied.
Interviewer: Das klingt aber auch nach einem Risiko für den Klienten. Dann weiß er ja gar nicht, worauf er sich einlässt.
Dr. Bannwolf: Genau deshalb muss man zwei Ebenen auseinanderhalten.
Der Klient soll sehr genau wissen, worauf er sich einlässt.
Honorar.
Dauer und Form einer Sitzung.
Vertraulichkeit.
Arbeitsweise.
Verantwortlichkeiten.
Organisatorische Bedingungen.
Möglichkeiten, die Zusammenarbeit zu verändern oder zu beenden.
Und selbstverständlich eine nachvollziehbare Zielrichtung.
An diesen Stellen möchte ich möglichst wenig Unklarheit.
Was ich Ihnen dagegen nicht versprechen möchte, ist etwas völlig anderes:
wie schnell Sie sich entwickeln werden.
Das kann ich vor Beginn nicht seriös wissen.
Deshalb ist mein Ansatz nicht weniger verbindlich. Eigentlich ist er an der entscheidenden Stelle sogar verbindlicher:
Wir vereinbaren sehr klar, wie wir arbeiten. Und wir überprüfen immer wieder, ob diese Arbeit für Sie noch sinnvoll ist.
Nur die Entwicklung selbst wird nicht mit einem vorab vereinbarten Stundenkontingent gleichgesetzt.
Der Rahmen ist verbindlich. Die Prozessführung ist adaptiv.
Adaptiv heißt dabei nichts Geheimnisvolles. Es bedeutet schlicht: Wir orientieren unser weiteres Vorgehen an dem, was sich im tatsächlichen Prozess zeigt – nicht ausschließlich an dem, was wir vor seinem Beginn vermutet haben.
Oder noch einfacher:
Sie sollen vorher wissen, worauf Sie sich einlassen. Ich möchte nur nicht so tun, als wüsste ich vorher schon, wo genau Ihre Entwicklung uns hinführt und wie lange sie braucht.
Braucht ein gutes Coaching mehr Sitzungen als ein kurzes Coaching?
Interviewer: Das wäre meine nächste Frage. Zehn Sitzungen müssten doch eigentlich besser wirken als vier.
Dr. Bannwolf: Klingt logisch.
Ist wissenschaftlich aber erstaunlicherweise nicht so einfach.
Mehrere Meta-Analysen finden keinen konsistenten Hinweis darauf, dass eine höhere Zahl von Coaching-Sitzungen generell mit einer höheren Wirkung verbunden ist.
Theeboom, Beersma und van Vianen kamen bereits 2014 in ihrer Meta-Analyse zu dem Ergebnis, dass die Anzahl der Coaching-Sitzungen nicht mit der Wirksamkeit der Intervention zusammenhing (Theeboom et al., 2014).
Jones, Woods und Guillaume fanden ebenfalls keinen Moderationseffekt der Coaching-Dauer – weder gemessen an der Sitzungszahl noch an der Laufzeit des Prozesses (Jones et al., 2016).
In einer neueren Meta-Analyse randomisiert kontrollierter Studien zum Executive Coaching fanden Nicolau und Kollegen wiederum keinen Moderationseffekt der Zahl der Sitzungen (Nicolau et al., 2023).
Die Befundlage ist allerdings nicht vollständig einheitlich. Sonesh et al. (2015) identifizierten die Zahl der Coaching-Sitzungen als einen Moderator. Daraus folgt jedoch ebenfalls keine einfache Regel, nach der mehr Sitzungen grundsätzlich zu besseren Ergebnissen führen.
De Haan und Nilsson werteten darüber hinaus 37 randomisiert kontrollierte Studien mit insgesamt 2.528 Personen aus. Ihre beste Schätzung für den Gesamteffekt von Coaching lag bei g = 0,59, also im mittleren Bereich. Gleichzeitig hing die Wirkung nicht wesentlich von der Länge des gesamten Coaching-Auftrags ab (de Haan & Nilsson, 2023).
Gerade deshalb erscheint mir die vorsichtigere Schlussfolgerung angemessen: Die Forschung liefert keine belastbare Grundlage dafür, einem einzelnen Klienten allein aus der Sitzungszahl eine optimale individuelle „Dosis“ vorherzusagen.
Das ist eigentlich eine ziemlich beruhigende Nachricht.
Ein kurzer Coaching-Prozess ist nicht automatisch ein schlechter Coaching-Prozess.
Und ein langer Prozess ist nicht automatisch ein besonders gründlicher.
Interviewer: Dann sprechen die Studien also dafür, Coaching möglichst kurz zu halten?
Dr. Bannwolf: Nein. Und das wäre mir als Schlussfolgerung genauso zu simpel wie die Behauptung, mehr Sitzungen seien automatisch besser.
Aus dem fehlenden einfachen Zusammenhang zwischen Sitzungszahl und Wirkung folgt weder „möglichst lang“ noch „möglichst kurz“.
Für mich folgt daraus etwas anderes:
Wir sollten einen Entwicklungsprozess nicht anhand seiner Länge bewerten, sondern anhand dessen, ob die Zusammenarbeit für das vereinbarte Anliegen weiterhin sinnvoll ist.
Manchmal ist ein Thema nach wenigen Gesprächen geklärt. Manchmal entwickelt sich daraus eine längere Zusammenarbeit. Und manchmal begleiten mich Menschen über unterschiedliche berufliche oder persönliche Entwicklungsphasen hinweg.
Ich halte langfristige Zusammenarbeit keineswegs für ein Problem – im Gegenteil. Sie kann ausgesprochen wertvoll sein, wenn sie immer wieder einen nachvollziehbaren Entwicklungsbezug besitzt.
Problematisch würde es für mich erst, wenn die Dauer selbst zum Zweck der Zusammenarbeit wird.
Interviewer: Dann sind Sie also auch kein Anhänger der Idee: Je schneller Coaching beendet ist, desto besser war der Coach?
Dr. Bannwolf: Überhaupt nicht.
Auch das wäre wieder eine sehr einfache Kennzahl für etwas ziemlich Komplexes.
Ein Entwicklungsprozess, der nach drei Gesprächen abgeschlossen ist, kann hervorragend sein.
Eine Zusammenarbeit, die sich über Jahre immer wieder an neuen Entwicklungsfragen bewährt, kann genauso hervorragend sein.
Entscheidend ist nicht die Kürze.
Entscheidend ist nicht die Länge.
Entscheidend ist, ob beide Seiten noch nachvollziehbar beantworten können:
Warum arbeiten wir gerade miteinander – und was soll dadurch möglich werden?
Genau das unterscheidet für mich eine langfristige professionelle Entwicklungsbeziehung von einer Zusammenarbeit, die einfach nur weiterläuft.
Interviewer: Also könnte ich auch nach drei Sitzungen fertig sein?
Dr. Bannwolf: Selbstverständlich kann das passieren.
Wenn Ihr Anliegen klar umrissen ist, das Ziel erreicht wurde und weitere Gespräche keinen sinnvollen zusätzlichen Entwicklungsbezug besitzen – warum sollte ich Sie dann künstlich noch siebenmal zu mir bestellen?
RAUEN nennt drei bis vier Sitzungen als einen Umfang, der im Einzelfall ausreichen kann (Rauen, o. J.). Auch Theeboom et al. weisen darauf hin, dass Coaching mit vergleichsweise wenigen Sitzungen wirksam sein kann (Theeboom et al., 2014).
Aber daraus mache ich genauso wenig eine Regel.
Kurze Prozesse sind nicht automatisch effizient. Lange Prozesse sind nicht automatisch abhängig machend.
Entscheidend ist, ob der Umfang noch zum Anliegen und zum tatsächlichen Entwicklungsprozess passt.
Ich möchte weder Sitzungen künstlich verlängern noch Entwicklung künstlich beschleunigen, nur damit sie in ein vorher definiertes Paket passt.
Die Qualität eines Coachings zeigt sich für mich nicht daran, wie schnell oder wie lange jemand bleibt. Sondern daran, ob die Zusammenarbeit einen nachvollziehbaren Nutzen für seine Entwicklung besitzt.
Aber braucht Coaching dann nicht trotzdem einen festen Rahmen?
Interviewer: Jetzt könnte jemand einwenden: Das klingt zwar nachvollziehbar, aber als Klient möchte ich trotzdem nicht einen Prozess beginnen, bei dem völlig offen ist, wie lange und in welchem Umfang wir zusammenarbeiten.
Dr. Bannwolf: Und das würde ich auch nicht wollen.
Offenheit im Entwicklungsprozess darf nicht mit Unverbindlichkeit verwechselt werden.
Bevor wir beginnen, sollten aus meiner Sicht unter anderem Anliegen und Zielrichtung, Arbeitsweise, zeitlicher und finanzieller Rahmen, Honorar, Vertraulichkeit und die Bedingungen der Zusammenarbeit klar sein.
Der Klient muss wissen, worauf er sich einlässt.
Was ich lediglich nicht künstlich festschreiben möchte, ist etwas, das wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht wissen können: wie sich sein persönlicher Entwicklungsprozess tatsächlich entfalten wird.
Genau deshalb unterscheide ich zwischen einem klaren Bezugsrahmen und einer vorab festgelegten Entwicklungsdauer.
Der Bezugsrahmen schafft Sicherheit.
Der Prozess bleibt beweglich.
Und dazwischen liegt etwas Entscheidendes: Wir überprüfen gemeinsam und regelmäßig, ob die Zusammenarbeit weiterhin sinnvoll ist.
Das ist für mich professioneller als beide Extreme:
weder:
„Wir schauen einfach mal, wie lange es dauert.“
noch:
„Ihr Entwicklungsprozess dauert acht Sitzungen, weil mein Angebot acht Sitzungen umfasst.“
Ein Coaching darf nicht beliebig sein. Aber ein Mensch sollte auch nicht in die Logik eines vorab definierten Produkts hineinpassen müssen.
Deshalb lautet mein Grundsatz:
So viel Struktur wie nötig. So viel Offenheit wie Entwicklung braucht.
Der Rahmen gibt Sicherheit.
Die adaptive Prozessführung sorgt dafür, dass wir auf das reagieren können, was sich tatsächlich entwickelt.
Wie verhindern Sie, dass ein offener Coaching-Prozess endlos wird?
Interviewer: Wenn die Sitzungszahl bewusst nicht vorher festgezurrt wird: Wie verhindern Sie, dass daraus irgendwann eine Zusammenarbeit ohne erkennbaren Endpunkt wird?
Dr. Bannwolf: Indem wir nicht auf eine vorab erfundene Endzahl vertrauen, sondern auf regelmäßige gemeinsame Bilanzierung.
Und zwar frühzeitig und anschließend immer wieder.
Die Fragen dahinter sind ziemlich einfach:
Was war unser Ausgangspunkt?
Was hat sich verändert?
Was funktioniert inzwischen anders?
Was ist weiterhin offen?
Hat sich unser Ziel verändert?
Und gibt es aktuell noch einen guten Grund, miteinander weiterzuarbeiten?
Für mich ist genau das der Gegenpol zu einem offenen Endlosprozess.
Ich möchte dem Entwicklungsprozess vertrauen – aber nicht blind.
Damit meine ich ausdrücklich nicht:
Wir reden einfach weiter und hoffen, dass irgendwann etwas passiert.
Ich meine etwas ziemlich Konkretes:
Wir haben einen klaren Auftrag. Wir beobachten sorgfältig, was sich verändert. Wir prüfen regelmäßig, ob unser Vorgehen noch zum Ziel passt. Und wir verändern dieses Vorgehen, wenn die Realität etwas anderes zeigt als unsere ursprüngliche Annahme.
Vertrauen in Entwicklung und kritische Prozesssteuerung gehören für mich zusammen.
Struktur soll Entwicklung nicht vorwegnehmen. Sie soll sie ermöglichen, sichtbar machen und überprüfbar halten.
Wie lange dauert ein Coaching insgesamt?
Interviewer: Sechs bis zehn Sitzungen können aber zwei Monate oder ein Jahr bedeuten. Wie lange dauert Coaching normalerweise?
Dr. Bannwolf: Genau. Sitzungszahl und Prozessdauer sind zwei unterschiedliche Dinge.
In der Untersuchung von de Haan et al. waren vier bis sechs Monate die häufigste Prozesslänge (de Haan et al., 2016).
RAUEN beschreibt einen typischen Rhythmus, bei dem die Termine zu Beginn dichter liegen und die Abstände später größer werden. Bei ungefähr zehn Sitzungen ergibt sich daraus häufig eine Gesamtdauer von ungefähr einem halben Jahr (RAUEN Group, o. J.).
Auch diese Zahlen sind für mich zunächst Beschreibung und Orientierung, keine individuelle Prognose.
Wenn in einer Stichprobe vier bis sechs Monate besonders häufig vorkommen, sagt das etwas über diese Stichprobe.
Es sagt noch nicht, dass der konkrete Mensch vor mir nach Monat fünf „fertig entwickelt“ sein sollte.
Statistik hilft dabei, Erwartungen einzuordnen. Sie ersetzt nicht die Betrachtung des Einzelfalls.
Das halte ich grundsätzlich für plausibel.
Nicht weil das Gehirn nach sechs Monaten plötzlich sagt: „So, Veränderung abgeschlossen.“
Sondern weil zwischen zwei Coaching-Sitzungen etwas passieren muss.
Sie müssen führen.
Entscheidungen treffen.
Ein Gespräch anders führen.
Eine Grenze setzen.
Etwas ausprobieren.
Vielleicht feststellen, dass meine brillante Idee überhaupt nicht funktioniert hat.
Interviewer: Das würden Sie zugeben?
Dr. Bannwolf: Ich würde sogar hoffen, dass wir es schnell merken.
Coaching findet nicht hauptsächlich in der Stunde mit dem Coach statt.
Der interessante Teil findet am Dienstagmorgen um 8:35 Uhr statt, wenn Ihnen jemand genau den Satz sagt, bei dem Sie normalerweise in Ihr altes Muster springen.
Dann zeigt sich, ob etwas aus unserem Gespräch den Weg in Ihr tatsächliches Leben gefunden hat.
Deshalb können wachsende Abstände sinnvoll sein: Nicht weil weniger Betreuung grundsätzlich besser wäre, sondern weil Transfer Zeit benötigt.
Also zuerst häufiger und später seltener?
Interviewer: Wöchentlich anfangen und dann die Abstände verlängern?
Dr. Bannwolf: Das ist eine mögliche und verbreitete Struktur. RAUEN beschreibt zu Beginn wöchentliche Sitzungen und gegen Ende Abstände von ungefähr einem Monat als praktische Konvention (RAUEN Group, o. J.).
Ich würde daraus aber keine allgemeine Wirksamkeitsregel machen.
Wir haben im Coaching keine überzeugende Forschung, aus der man sagen könnte: „Alle Executives müssen exakt alle sieben Tage kommen.“
Interessanterweise kennen wir aus der Psychotherapieforschung Hinweise darauf, dass nicht nur die Zahl, sondern auch die Frequenz von Sitzungen eine Rolle spielen kann. In einer randomisierten Studie bei Depression waren zweimal wöchentliche Psychotherapiesitzungen gegenüber wöchentlichen Sitzungen mit einer stärkeren Symptomabnahme verbunden (Bruijniks et al., 2020).
Aber – und das ist wichtig – das war Psychotherapie bei Depression.
Das lässt sich nicht einfach auf Executive Coaching übertragen.
Es zeigt lediglich etwas Grundsätzliches: Die zeitliche Struktur eines Veränderungsprozesses kann eine eigene Variable sein.
Warum vergleichen Sie Coaching überhaupt mit Psychotherapie?
Interviewer: Dann provoziere ich mal: Warum holen Sie jetzt überhaupt Psychotherapie in ein Gespräch über Executive Coaching?
Dr. Bannwolf: Weil die Psychotherapieforschung die Frage nach Dosis und Wirkung sehr viel länger untersucht hat.
Und weil man daraus etwas lernen kann – solange man sauber trennt.
Eine klassische Arbeit von Howard und Kollegen aus dem Jahr 1986 fand eine sogenannte Dosis-Wirkungs-Beziehung: Nach ungefähr acht Therapiesitzungen waren etwa 50 Prozent der untersuchten Patientinnen und Patienten messbar gebessert, nach ungefähr 26 Sitzungen etwa 75 Prozent (Howard et al., 1986).
Spätere Reviews zeigen ebenfalls, dass die Beziehung zwischen Therapiedauer und Ergebnis typischerweise nicht linear ist. Robinson und Kollegen fanden in ihrem systematischen Review, dass in Studien zur psychotherapeutischen Routineversorgung als optimale Dosen Werte in einer großen Spannweite von etwa vier bis 26 Sitzungen berichtet wurden (Robinson et al., 2020).
Das Spannende daran ist die Grundidee:
Mehr kann zusätzlichen Nutzen bringen – aber der zusätzliche Nutzen einer weiteren Sitzung muss nicht immer gleich groß sein.
Das ist zunächst eine Aussage über Psychotherapie und darf nicht als Dosisformel für Coaching missverstanden werden.
Was wir daraus nicht machen dürfen, ist:
„Nach acht Coaching-Sitzungen sind 50 Prozent der Führungskräfte geheilt.“
Das wäre Unsinn.
Executive Coaching hat nicht die Behandlung einer psychischen Erkrankung zum Auftrag, besitzt keine mit Psychotherapie unmittelbar vergleichbare Symptommetrik und verfolgt andere Zielsetzungen.
Ich verwende die Psychotherapieforschung hier deshalb als Vergleichsfolie für die Dosisfrage, nicht als Wirksamkeitsbeleg für Coaching.
Wenn die Sitzungszahl die Wirkung nicht einfach erklärt: Was ist dann relevant?
Interviewer: Das ist wahrscheinlich die spannendere Frage. Wenn nicht die Zahl entscheidet, was entscheidet dann?
Dr. Bannwolf: Einen einzelnen entscheidenden Faktor kennen wir auch hier nicht. Aber ein Zusammenhang zeigt sich in der Coaching-Forschung vergleichsweise konsistent: die Qualität der Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient.
Graßmann, Schölmerich und Schermuly haben 27 Stichproben mit insgesamt 3.563 Coaching-Prozessen ausgewertet. Die Qualität der Working Alliance hing mit den Coaching-Ergebnissen mit r = 0,41 zusammen (Graßmann et al., 2020).
Das ist ein substanzieller Zusammenhang, allerdings ein Zusammenhang und kein Beweis dafür, dass die Arbeitsbeziehung allein die Wirkung verursacht.
Die Arbeitsbeziehung umfasst vereinfacht gesagt drei Dinge:
Wir müssen einigermaßen übereinstimmen, was wir erreichen wollen.
Wir brauchen ein gemeinsames Verständnis darüber, wie wir daran arbeiten.
Und zwischen uns muss eine Beziehung bestehen, in der Sie Dinge tatsächlich aussprechen können.
De Haan et al. beschreiben gerade die aus Sicht des Klienten wahrgenommene Arbeitsbeziehung als einen Schlüsselfaktor der Coaching-Wirksamkeit (de Haan et al., 2016).
Und eine systematische Literaturübersicht von Bozer und Jones zeigt unter anderem die Bedeutung von Vertrauen in die Vertraulichkeit des Coachings: Wenn Klientinnen und Klienten darauf vertrauen können, dass sensible Inhalte geschützt bleiben, fällt es ihnen leichter, sich verletzlich zu zeigen und relevante Dinge tatsächlich anzusprechen (Bozer & Jones, 2018).
Interviewer: Klingt logisch.
Dr. Bannwolf: Ja.
Aber überlegen Sie einmal, was daraus für die Ausgangsfrage folgt.
Wenn Sie mich fragen:
„Soll ich sechs oder acht Sitzungen buchen?“
… dann ist vielleicht die bessere Frage:
„Kann ich mit diesem Menschen offen über das sprechen, worum es wirklich geht?“
Denn Sitzung Nummer acht bringt Ihnen wenig, wenn Sie sieben Sitzungen lang um das eigentliche Thema herumreden.
Warum ist Zielklarheit für die Planung wichtiger als eine starre Sitzungszahl?
Interviewer: Sie erwähnen Ziele auffällig oft.
Dr. Bannwolf: Absichtlich.
Ein Coaching kann sehr geschäftig wirken und trotzdem nirgendwo hinführen.
Wir können Modelle besprechen.
Tests machen.
Flipcharts beschriften.
Perspektiven wechseln.
Metaphern finden.
Und am Ende war alles ausgesprochen interessant – nur weiß niemand, was sich eigentlich verändern sollte.
Deshalb halte ich die Frage:
„Woran würden wir beide erkennen, dass dieses Coaching seinen Zweck erfüllt hat?“
für wichtiger als die Frage:
„Wie viele Termine umfasst Ihr Paket?“
Nicolau et al. leiten aus ihren Ergebnissen ausdrücklich ab, dass Klientinnen und Klienten die Anzahl der Sitzungen am eigenen Bedarf und an der Komplexität ihrer Ziele ausrichten können, weil die Sitzungszahl die Coaching-Wirksamkeit in ihrer Meta-Analyse nicht moderierte (Nicolau et al., 2023).
Das heißt für mich:
Der Umfang soll dem Entwicklungsziel folgen. Nicht das Entwicklungsziel einem bereits gebuchten Umfang.
Wie planen Sie einen Coaching-Prozess, wenn die Sitzungszahl offenbleibt?
Interviewer: Dann machen wir es praktisch. Ich komme morgen zu Ihnen. Wenn Sie mir keine feste Sitzungszahl versprechen – was können Sie mir denn vorher verbindlich sagen?
Dr. Bannwolf: Eine ganze Menge.
Wir klären zunächst, warum Sie überhaupt hier sind.
Wir versuchen zu verstehen, was sich entwickeln oder verändern soll.
Wir definieren, woran wir Fortschritt erkennen können.
Wir klären unsere Rollen, die Vertraulichkeit und die Art der Zusammenarbeit.
Und selbstverständlich muss auch der wirtschaftliche Rahmen transparent sein. Sie sollen wissen, was eine Sitzung beziehungsweise die vereinbarte Leistung kostet und unter welchen Bedingungen die Zusammenarbeit stattfindet.
Was ich Ihnen nicht seriös versprechen möchte, ist eine Zahl, die suggeriert, ich wüsste bereits heute, wie Ihr mentaler Entwicklungsprozess in den kommenden Monaten verlaufen wird.
Das weiß ich nicht.
Und ich halte es inzwischen für professioneller, diese Grenze offen auszusprechen.
Interviewer: Und dann?
Dr. Bannwolf: Dann arbeiten wir.
Und wir beobachten nicht nur Ihr Thema, sondern auch unseren Prozess.
Wenn sich nach wenigen Gesprächen zeigt, dass das Ziel erreicht ist, ist das hervorragend.
Wenn daraus ein komplexerer Entwicklungsprozess entsteht, können wir genauso bewusst länger zusammenarbeiten.
Wenn sich neue relevante Entwicklungsfelder ergeben, entscheiden wir gemeinsam, ob daraus ein neuer Auftrag wird.
Und wenn wir nicht vorankommen, lautet meine erste Antwort nicht:
„Dann brauchen wir eben mehr Sitzungen.“
Sondern:
„Warum kommen wir nicht voran?“
Genau deshalb kann ich langfristige Zusammenarbeit sehr gut vertreten.
Ich arbeite sogar ausgesprochen gerne langfristig mit Menschen, wenn die Zusammenarbeit weiterhin einen klaren Entwicklungswert besitzt.
Gerade bei Menschen mit hoher Verantwortung verschwinden Entwicklungsfragen nicht einfach für immer, weil ein erstes Thema bearbeitet wurde.
Eine neue Rolle.
Ein schwieriger Gesellschafterkonflikt.
Die nächste Karrierestufe.
Eine strategische Entscheidung.
Veränderungen in Beziehungen.
Phasen hoher Belastung.
Oder irgendwann die Frage, ob das Leben, das objektiv hervorragend funktioniert, eigentlich noch das eigene ist.
Dann kann aus einem einzelnen Coaching-Auftrag eine langfristige professionelle Entwicklungsbeziehung entstehen.
Interviewer: Was verstehen Sie unter einer professionellen Entwicklungsbeziehung?
Dr. Bannwolf: Eine Zusammenarbeit, in der nicht dauerhaft dasselbe Problem bearbeitet wird, sondern in der über die Zeit unterschiedliche Entwicklungsfragen entstehen dürfen – bei gleichzeitigem Erhalt von Vertrauen, Kontextwissen und einer gemeinsamen Arbeitssprache.
Das kann gerade bei Menschen mit hoher Verantwortung einen erheblichen praktischen Vorteil haben.
Ich muss nicht bei jeder neuen Frage wieder lernen, wie Sie entscheiden, welche Dynamiken in Ihrem Umfeld wichtig sind, welche biografischen Erfahrungen Sie prägen oder wie Ihr Unternehmen funktioniert.
Gleichzeitig darf genau diese Vertrautheit niemals dazu führen, dass wir unsere Zusammenarbeit nicht mehr hinterfragen.
Kontinuität ist wertvoll, wenn sie Entwicklung erleichtert. Sie ist kein Wert an sich.
Gerade darin kann der Wert einer langfristigen professionellen Entwicklungsbeziehung liegen: Vertrauen, Kontextwissen und eine gemeinsame Arbeitssprache müssen bei einer neuen Entwicklungsfrage nicht jedes Mal wieder von null entstehen.
Gleichzeitig darf Kontinuität niemals Selbstzweck werden.
Langfristig bedeutet für mich deshalb nicht endlos.
Eine professionelle Beziehung darf unterschiedliche Entwicklungsphasen überdauern, solange jede Phase ihren eigenen nachvollziehbaren Grund besitzt.
Manche Menschen brauchen mich für ein klar begrenztes Thema. Andere schätzen über längere Zeit einen psychologisch fundierten Sparringspartner.
Beides kann richtig sein.
Nicht die Dauer definiert die Qualität der Zusammenarbeit, sondern ob ihre Fortsetzung fachlich und persönlich noch begründbar ist.
Eine gute langfristige Entwicklungsbeziehung sollte dabei Autonomie vergrößern, nicht Abhängigkeit erzeugen. Dass ein Klient mich gut kennt und mir vertraut, darf niemals bedeuten, dass er mich für jede Entscheidung benötigt.
Eine langfristige Zusammenarbeit ist für mich deshalb nur dann professionell gut begründbar, wenn mit wachsender Vertrautheit zugleich die Eigenständigkeit des Klienten erhalten bleibt oder wächst.
Interviewer: Dann liegt der Unterschied also weniger in der Anzahl der Sitzungen als in der Art, wie Sie die Zusammenarbeit verstehen?
Dr. Bannwolf: Genau.
Im wirtschaftlichen Sinne bezahlen Sie selbstverständlich für meine Zeit und Leistung. Aber der professionelle Wert unserer Zusammenarbeit sollte nicht darin bestehen, dass diese Zeit bereits im Voraus zu einem möglichst attraktiven Paket zusammengeschnürt wurde.
Er sollte darin liegen, dass wir die vereinbarte Zeit psychologisch fundiert, zielbezogen und adaptiv für Ihren tatsächlichen Entwicklungsprozess einsetzen.
Coaching-Zeit lässt sich vereinbaren. Entwicklung lässt sich nicht paketieren.
Wann wird eine längere Coaching-Zusammenarbeit problematisch?
Interviewer: Jetzt drehen wir die Frage einmal um. Kann ein Coaching auch zu lange dauern?
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Nicht jedes lange Coaching ist problematisch.
Manchmal verändert sich ein Auftrag.
Eine Führungskraft übernimmt eine neue Funktion.
Aus einem Konfliktthema entsteht eine strategische Führungsfrage.
Ein Unternehmen befindet sich plötzlich in einer Restrukturierung.
Dann kann es vollkommen sinnvoll sein weiterzuarbeiten.
Skeptisch werde ich bei einer Verlängerung ohne klaren Grund.
Nicht bei einer langfristigen Zusammenarbeit an sich.
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Ein Entwicklungsprozess darf lange dauern. Eine professionelle Beziehung darf ebenfalls lange bestehen.
Entscheidend ist, dass wir immer wieder sagen können, warum.
Vielleicht hat sich das ursprüngliche Thema verändert.
Vielleicht ist aus einer einzelnen Führungsfrage ein umfassenderer Entwicklungsprozess geworden.
Vielleicht begleitet die Zusammenarbeit inzwischen eine neue berufliche oder persönliche Phase.
Das kann vollkommen sinnvoll sein.
Was ich nicht sinnvoll finde, ist eine Zusammenarbeit, die nur deshalb fortgesetzt wird, weil sie eben schon lange besteht.
Also wenn weder Klient noch Coach sauber sagen können:
Was ist das neue oder noch offene Ziel?
Warum benötigen wir dafür weitere Gespräche?
Und woran erkennen wir, dass dieser Auftrag erfüllt ist, verändert werden sollte oder eine neue Entwicklungsfrage beginnt?
Graßmann et al. fanden außerdem, dass eine schwächere Working Alliance mit mehr unbeabsichtigten negativen Coaching-Effekten zusammenhing (r = –0,29; Graßmann et al., 2020).
Grover und Furnham kamen in ihrem systematischen Review ebenfalls zu dem Ergebnis, dass mehr Sitzungen nicht automatisch größere positive Effekte erzeugten; für einzelne Ergebnisbereiche fanden sich sogar Hinweise auf höhere Effekte bei weniger Sitzungen (Grover & Furnham, 2016).
Daraus würde ich nicht ableiten:
„Lange Coachings sind schlecht.“
Aber sehr wohl:
Länge ist weder Qualitätsmerkmal noch Qualitätsmangel. Entscheidend ist der begründbare Nutzen der Zusammenarbeit.
Anders gesagt:
Ich möchte nicht nach der Uhr beurteilen, ob Entwicklung gut ist. Ich möchte beurteilen, ob wir noch einen guten Grund haben, miteinander zu arbeiten.
Und woran merkt ein Klient, dass etwas schiefläuft?
Interviewer: Welche Fragen sollte man sich stellen?
Dr. Bannwolf: Fünf reichen fürs Erste.
Gibt es noch ein Ziel, das wir tatsächlich nicht erreicht haben?
Kann ich benennen, was sich seit Beginn verändert hat?
Fühlt sich jede Sitzung inzwischen wie eine leicht veränderte Wiederholung der vorherigen an?
Will ich die Verlängerung – oder wird mir erklärt, dass ich sie benötige?
Und geht es überhaupt noch um ein Coaching-Thema?
Die letzte Frage ist mir besonders wichtig.
Wann ist es kein Coaching-Thema mehr?
Interviewer: Wann würden Sie sagen: Hier reicht Coaching nicht?
Dr. Bannwolf: Wenn wir einen Bereich betreten, der medizinisch oder psychotherapeutisch abgeklärt oder behandelt werden sollte.
Coaching und Psychotherapie können sich in Gesprächstechniken oder psychologischen Konzepten berühren. Der Auftrag ist trotzdem nicht derselbe.
Eine Führungskraft kann beispielsweise über Stress sprechen.
Über Schlaf.
Über Angst vor einer Entscheidung.
Über Konflikte.
Das macht daraus noch keine psychische Erkrankung.
Wenn Hinweise auf eine psychische Erkrankung, erheblicher Leidensdruck oder klinisch relevante Symptome auftreten, muss geprüft werden, ob eine fachgerechte diagnostische, psychotherapeutische oder ärztliche Abklärung angezeigt ist. Coaching darf eine notwendige Behandlung nicht ersetzen.
Dann darf die Antwort nicht lauten:
„Wir buchen noch fünf Coachingsitzungen.“
Gerade deshalb halte ich die Frage nach der richtigen Dosis für weniger wichtig als die Frage nach dem richtigen Setting.
Ist online eigentlich weniger wirksam als vor Ort?
Interviewer: Wenn wir schon über die Planung sprechen: Muss ich für gutes Executive Coaching eigentlich vor Ort sitzen?
Dr. Bannwolf: Nach der vorhandenen Forschung lässt sich keine einfache Überlegenheit des Präsenzformats ableiten.
Jones et al. fanden in ihrer Meta-Analyse keinen Moderationseffekt des Formats, wenn Face-to-Face-Coaching mit gemischten Formaten aus Präsenz und E-Coaching verglichen wurde (Jones et al., 2016).
Das bedeutet nicht, dass Format völlig egal ist.
Manche Gespräche möchte jemand lieber persönlich führen.
Andere Menschen schätzen gerade bei vertraulichen Führungsthemen die Möglichkeit, aus München, Hamburg, New York oder dem eigenen Büro online einzusteigen.
Für die Frage „Wie viele Coaching-Sitzungen brauche ich?“ ergibt sich daraus jedenfalls keine separate Online-Dosis.
Eine letzte Zahl bitte
Interviewer: Ich versuche es trotzdem noch einmal. Unsere Leser googeln „Wie viele Coaching-Sitzungen braucht man?“ Die wollen eine Zahl.
Dr. Bannwolf: Ich weiß.
Und genau deshalb würde ich ihnen die vorhandenen Zahlen auch nicht vorenthalten.
Im Markt finden wir häufig Größenordnungen von sechs bis zehn Sitzungen. In einer großen internationalen Untersuchung lag der Median bei sieben Sitzungen (artop, 2025; de Haan et al., 2016). Das sind sinnvolle Orientierungswerte.
Aber wenn Sie mich fragen:
„Wie viele Sitzungen werde ich persönlich brauchen?“
dann lautet meine seriöse Antwort:
Das kann ich Ihnen vor Beginn nicht zuverlässig sagen.
Nicht weil der Prozess beliebig wäre.
Nicht weil wir ohne Ziel arbeiten.
Und schon gar nicht, weil ich möchte, dass Sie sich auf eine zeitlich unbegrenzte Zusammenarbeit einlassen.
Sondern weil ich einen individuellen mentalen Entwicklungsprozess nicht präziser vorhersagen möchte, als er tatsächlich vorhersagbar ist.
Deshalb bekommen Sie von mir etwas, das ich für wertvoller halte als eine scheinpräzise Prognose:
einen klaren Bezugsrahmen, transparente wirtschaftliche und organisatorische Bedingungen, ein gemeinsam verstandenes Entwicklungsziel, adaptive Prozessführung und regelmäßige Bilanzierung.
Sie wissen damit sehr genau, wie wir miteinander arbeiten.
Nur behaupte ich nicht bereits vor Beginn zu wissen, wie schnell Sie sich entwickeln werden.
Und innerhalb dieses Rahmens richten wir die Zusammenarbeit an dem Entwicklungsprozess aus, der sich tatsächlich zeigt – nicht an einer Zahl, die wir vor seinem Beginn festgelegt haben.
Die ehrliche Unsicherheit über die individuelle Dauer ist deshalb für mich kein Mangel an Professionalität. Professionalität zeigt sich vielmehr darin, diese Unsicherheit nicht zu verdecken, sondern transparent und strukturiert mit ihr umzugehen.
Interviewer: Also keine Zahl?
Dr. Bannwolf: Eine Zahl als Orientierung? Jederzeit.
Interviewer: Als Versprechen?
Dr. Bannwolf: Nein.
Interviewer: Und wenn daraus eine längere Zusammenarbeit wird?
Dr. Bannwolf: Dann möchte ich auch nach längerer Zeit noch gemeinsam mit Ihnen beantworten können, warum diese Zusammenarbeit sinnvoll ist.
Interviewer: Und wenn wir diese Antwort nicht mehr haben?
Dr. Bannwolf: Dann ist vermutlich nicht die nächste Sitzung die richtige Antwort.
Das Wichtigste aus diesem Kamingespräch
Wie viele Coaching-Sitzungen braucht man? Eine individuell optimale Zahl lässt sich vor Beginn nicht seriös festlegen. Marktdaten zeigen zwar häufig sechs bis zehn Sitzungen; eine große internationale Untersuchung zu Executive- und Workplace-Coaching fand einen Median von sieben Sitzungen (artop, 2025; de Haan et al., 2016). Diese Werte beschreiben jedoch Gruppen und sind keine Prognose für den einzelnen Menschen.
Mehrere Meta-Analysen finden keinen Hinweis auf eine einfache Dosisregel nach dem Muster „mehr Sitzungen = mehr Coaching-Wirkung“ (Theeboom et al., 2014; Jones et al., 2016; Nicolau et al., 2023). Einzelne Arbeiten berichten Moderationseffekte der Sitzungszahl (Sonesh et al., 2015); daraus ergibt sich jedoch ebenfalls keine allgemein gültige optimale Sitzungszahl für den Einzelfall.
Für Dr. Bannwolf folgt daraus weder „möglichst kurzes Coaching“ noch „möglichst lange Begleitung“. Professionelles Coaching braucht einen klaren Bezugsrahmen: Entwicklungsziel, Arbeitsweise, Honorar, Vertraulichkeit, organisatorische Bedingungen und Möglichkeiten zur Veränderung oder Beendigung der Zusammenarbeit sollten transparent sein. Der tatsächliche Entwicklungsverlauf wird innerhalb dieses Rahmens regelmäßig überprüft, statt vor Beginn auf eine scheinpräzise Sitzungszahl reduziert zu werden.
Kurz gesagt:
Ein Stundenkontingent lässt sich kalkulieren. Ein individueller Entwicklungsprozess lässt sich nicht mit derselben Präzision prognostizieren.
Deshalb braucht professionelles Coaching beides: einen klaren Rahmen und die Offenheit, auf den Entwicklungsverlauf zu reagieren, der sich tatsächlich zeigt.
Häufige Fragen zu Coaching-Sitzungen
Wie viele Coaching-Sitzungen braucht man durchschnittlich?
Aktuelle Marktdaten nennen häufig sechs bis zehn Sitzungen. Eine internationale Studie zu Executive- und Workplace-Coaching fand im Mittel acht und im Median sieben Sitzungen (artop, 2025; de Haan et al., 2016).
Wie lange dauert eine Coaching-Sitzung?
Im Coaching haben sich nach RAUEN Sitzungen von ungefähr ein bis zwei Zeitstunden etabliert. Je nach Coach und Anliegen sind beispielsweise 60, 90 oder 120 Minuten möglich (RAUEN Group, o. J.).
Wie viele Sitzungen braucht Executive Coaching?
Eine individuell optimale Sitzungszahl für Executive Coaching lässt sich wissenschaftlich nicht vorab festlegen. Marktdaten zeigen zwar häufig sechs bis zehn Sitzungen, diese Werte beschreiben jedoch Gruppen und keine individuelle Entwicklungsdauer. Die konkrete Sitzungszahl sollte sich an Anliegen, Zielkomplexität, Verlauf und regelmäßig überprüftem Nutzen orientieren (artop, 2025; Nicolau et al., 2023).
Wie lange dauert ein Coaching insgesamt?
In einer großen internationalen Untersuchung waren vier bis sechs Monate die häufigste Prozesslänge; RAUEN beschreibt bei ungefähr zehn Sitzungen ebenfalls etwa ein halbes Jahr als verbreiteten Rahmen (de Haan et al., 2016; RAUEN Group, o. J.). Das sind Orientierungswerte, keine individuelle Prognose. Die tatsächliche Coaching-Dauer hängt vom Entwicklungsverlauf und dem konkreten Auftrag ab.
In welchem Abstand sollten Coaching-Sitzungen stattfinden?
Zu Beginn können engere Abstände sinnvoll sein; später können sie größer werden, damit Veränderung im Alltag erprobt werden kann. RAUEN beschreibt als Praxiskonvention einen Übergang von wöchentlichen Terminen zu ungefähr monatlichen Abständen (RAUEN Group, o. J.).
Wirkt Coaching besser, wenn man mehr Sitzungen macht?
Eine höhere Sitzungszahl bedeutet nicht automatisch eine höhere Wirkung. Mehrere Meta-Analysen fanden keinen Moderationseffekt der Sitzungszahl auf die Coaching-Wirksamkeit (Theeboom et al., 2014; Jones et al., 2016; Nicolau et al., 2023). Die Befundlage ist nicht vollständig einheitlich; Sonesh et al. (2015) identifizierten die Sitzungszahl als Moderator. Eine einfache Dosisregel „mehr Sitzungen = mehr Wirkung“ lässt sich daraus jedoch nicht ableiten.
Können drei oder vier Coaching-Sitzungen reichen?
Ja. Für klar umrissene Fragestellungen können wenige Sitzungen ausreichend sein. Auch wissenschaftliche Reviews zeigen, dass Coaching mit vergleichsweise geringer Sitzungszahl wirksam sein kann (Theeboom et al., 2014; Rauen, o. J.).
Wovon hängt die Wirkung eines Coachings ab?
Unter anderem von der Qualität der Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient. Eine Meta-Analyse über 27 Stichproben fand einen Zusammenhang von r = 0,41 zwischen Working Alliance und Coaching-Ergebnissen (Graßmann et al., 2020).
Wann sollte man ein Coaching beenden?
Ein Coaching sollte beendet, verändert oder neu beauftragt werden, wenn das vereinbarte Ziel erreicht ist, der aktuelle Auftrag keinen erkennbaren zusätzlichen Nutzen mehr besitzt oder ein anderes Setting geeigneter erscheint. Eine langfristige Zusammenarbeit kann sinnvoll sein, wenn neue Entwicklungsphasen einen nachvollziehbaren neuen Auftrag begründen.
Kann ich ein Coaching jederzeit beenden?
Ob und unter welchen Bedingungen ein Coaching beendet werden kann, richtet sich nach der konkreten Vereinbarung und gegebenenfalls gesetzlichen Vorgaben. Kündigungs-, Absage- und Vertragsbedingungen sollten deshalb vor Beginn transparent vereinbart werden. Dazu gehören insbesondere Honorar, Sitzungsdauer, organisatorische Rahmenbedingungen sowie Regeln für Terminänderungen und die Beendigung der Zusammenarbeit. Ein vorab festgelegtes Gesamtpaket ist dafür nicht zwingend erforderlich.
Ist Online-Coaching weniger wirksam?
Für Workplace Coaching fand die Meta-Analyse von Jones et al. keinen Moderationseffekt des Formats beim Vergleich von Face-to-Face-Coaching mit kombinierten Präsenz-/E-Coaching-Formaten (Jones et al., 2016). Daraus lässt sich keine generelle Unterlegenheit von Online-Coaching ableiten.
Wie viele Coaching-Sitzungen sollte ein Unternehmen budgetieren?
Marktdaten können für Budgetentscheidungen Orientierung geben; häufig werden sechs bis zehn Sitzungen berichtet (artop, 2025). Für den einzelnen Coaching-Fall sollte daraus jedoch kein starres Pflichtkontingent entstehen. Sinnvoller sind ein transparenter wirtschaftlicher Rahmen sowie vereinbarte Zeitpunkte, an denen Zielerreichung, weiterer Bedarf und gegebenenfalls ein neuer Auftrag gemeinsam überprüft werden.
Literatur
artop – Institut an der Humboldt-Universität zu Berlin. (2025). Coaching-Umfrage Deutschland 2025. Coaching-Umfrage Deutschland 2025
Bozer, G., & Jones, R. J. (2018). Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness: A systematic literature review. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(3), 342–361. https://doi.org/10.1080/1359432X.2018.1446946
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RAUEN Coaching. (2024). RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024.
RAUEN Group. (o. J.). Termine im Coaching. RAUEN Coaching-Report: Termine im Coaching
Rauen, C. (o. J.). Was darf ein Coaching kosten? RAUEN Agentur: Coaching-Kosten und Umfang
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