Ein Kamingespräch mit Dr. Bannwolf über Verantwortung, die nicht einfach verschwindet – und die Frage, warum manchmal weniger Arbeit zu mehr Leistungsfähigkeit führen kann.
Kurzantwort: Wer als Unternehmer erschöpft ist, kann häufig nicht einfach kürzertreten. Gerade Selbstständige und Inhaber verbinden lange Arbeitszeiten und hohe Verantwortung oft mit Autonomie, Sinn, Identifikation und Leidenschaft. Das kann ein paradoxes Muster erzeugen: Je höher die Belastung wird, desto wichtiger wäre Erholung – und desto schwerer fällt sie häufig. Kurzfristig lässt sich die Arbeitslast nicht immer wesentlich reduzieren. Langfristig können jedoch Gewohnheiten und Strukturen entstehen, die mehr Erholung ermöglichen. Entscheidend ist dabei nicht nur, wie viele Stunden gearbeitet werden, sondern wie leistungsfähig ein Mensch in diesen Stunden noch ist: Zusätzliche Arbeitszeit ist nicht automatisch zusätzliche produktive Zeit.
Manchmal ist weniger mehr. Aber nicht, weil weniger Arbeit automatisch besser wäre.
Unternehmer erschöpft: Warum trifft es gerade Menschen, die ihre Arbeit lieben?
Interviewer: Herr Dr. Bannwolf, ich würde heute gerne mit einem Satz anfangen, den wahrscheinlich ziemlich viele Unternehmer kennen:
„Ich bin erschöpft. Ich weiß auch, dass ich weniger machen müsste. Aber kürzertreten geht gerade einfach nicht.“
Was sagen Sie so jemandem?
Dr. Bannwolf: Zunächst einmal wahrscheinlich nicht:
„Dann müssen Sie eben kürzertreten.“
Interviewer: Obwohl das offensichtlich die vernünftige Antwort wäre?
Dr. Bannwolf: Auf dem Papier vielleicht.
Nur hat der Mensch, der mir gegenübersitzt, diesen Gedanken vermutlich auch schon gehabt.
Ich kenne jedenfalls kaum Unternehmer, denen noch nie jemand gesagt hat:
Du musst mehr auf dich achten.
Mach mal Urlaub.
Schalte am Wochenende das Handy aus.
Delegiere mehr.
Schlaf ausreichend.
Mach Sport.
Das ist alles nicht grundsätzlich falsch.
Nur beginnt die psychologisch interessante Frage dort, wo ein vernünftiger Rat auf eine Realität trifft, in der er sich gerade nicht vernünftig umsetzen lässt.
Der Kunde wartet trotzdem.
Die Mitarbeiter brauchen eine Entscheidung.
Eine Finanzierung muss geklärt werden.
Ein Projekt läuft aus dem Ruder.
Die Verantwortung für die Firma verschwindet nicht, nur weil ich erschöpft bin.
Und manchmal ist die ehrliche Antwort tatsächlich:
In den nächsten drei Wochen können wir an Ihrer Arbeitsbelastung nicht besonders viel verändern.
Dann interessiert mich etwas anderes:
Was können wir kurzfristig trotzdem tun?
Und noch wichtiger:
Was müsste sich langfristig verändern, damit wir in zwei Jahren nicht wieder exakt dasselbe Gespräch führen?
Interviewer: Ist diese Belastung bei Selbstständigen tatsächlich anders als bei Angestellten – oder fühlt sie sich nur anders an?
Dr. Bannwolf: Zumindest die Arbeitsrealität unterscheidet sich in einigen Punkten.
Der Arbeitszeitreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zeigt beispielsweise, dass Selbstständige häufiger sehr lange Arbeitszeiten von mehr als 48 Stunden haben als abhängig Beschäftigte. Wochenendarbeit ist mit 72 bis 74 Prozent weit verbreitet. Auch Flexibilitätsanforderungen wie die Erwartung ständiger Erreichbarkeit sowie verkürzte Ruhezeiten und ausfallende Pausen spielen bei Selbstständigen häufiger eine Rolle (BAuA, 2022).
Das finde ich zunächst einmal wichtig, weil es die Diskussion ein bisschen erdet.
Wenn ein Unternehmer sagt:
„Ich kann gerade nicht einfach weniger machen“,
muss das keine Ausrede sein.
Es kann eine ziemlich realistische Beschreibung seiner aktuellen Situation sein.
Gleichzeitig beschreibt die Forschung unternehmerische Arbeit als ungewöhnliche Kombination: hohe Unsicherheit, Arbeitslast, Verantwortung und teilweise Einsamkeit auf der einen Seite – aber sehr viel Sinn, Autonomie und Gestaltungsmöglichkeit auf der anderen (Sonnentag et al., 2021).
Und genau diese Kombination finde ich psychologisch spannend.
Sind Selbstständige dann eigentlich gesünder oder ungesünder als Angestellte?
Interviewer: Moment. Lange Arbeitszeiten, Wochenendarbeit, hohe Verantwortung – dann müssten Selbstständige doch eigentlich deutlich ungesünder sein.
Dr. Bannwolf: Genau das ist interessanterweise nicht so eindeutig.
Eine Untersuchung von Stephan und Roesler fand bei Unternehmern gegenüber Angestellten sogar günstigere Werte bei mehreren körperlichen und psychischen Gesundheitsindikatoren sowie beim Wohlbefinden (Stephan & Roesler, 2010).
Auch die Forschung zu unternehmerischem Stress ergibt kein simples Bild von:
Unternehmertum macht krank.
Dafür ist die Sache komplizierter.
Interviewer: Wie passt das zusammen?
Dr. Bannwolf: Weil Arbeit eben nicht nur Belastung ist.
Sie kann gleichzeitig Energie geben.
Wenn ich morgens aufstehe und etwas tue, das ich selbst gewählt habe, das ich für sinnvoll halte, bei dem ich gestalten kann und dessen Ergebnis mir persönlich wichtig ist, dann besitzt diese Arbeit psychologisch eine andere Qualität als eine Tätigkeit, die ich ausschließlich als Belastung erlebe.
Autonomie kann schützen.
Sinn kann schützen.
Selbstwirksamkeit kann schützen.
Erfolg kann Energie geben.
Und Leidenschaft sowieso.
Nur haben all diese Dinge eine interessante Kehrseite:
Was mir besonders viel gibt, lasse ich besonders ungern los.
Das Autonomie-Paradox: Ich könnte jederzeit aufhören – also höre ich nie auf
Interviewer: Unternehmer haben aber zumindest einen großen Vorteil: Niemand zwingt sie zu diesen Arbeitszeiten.
Dr. Bannwolf: Das ist einer meiner Lieblingswidersprüche.
Ein Unternehmer kann theoretisch um 14 Uhr nach Hause gehen.
Niemand muss einen Urlaubsantrag genehmigen.
Niemand schreibt ihm vor, wann er morgens beginnt.
Und trotzdem sitzt er um 21:30 Uhr noch im Büro.
Interviewer: Das ist dann selbst schuld.
Dr. Bannwolf: Das wäre mir wieder etwas zu einfach.
Autonomie ist tatsächlich eine wichtige Ressource. Hessels und Kollegen zeigen beispielsweise, welche Bedeutung die Kontrolle über die eigene Arbeit für das Stresserleben Selbstständiger hat (Hessels et al., 2017).
Aber Freiheit beantwortet noch nicht die Frage, wofür ich meine Freiheit verwende.
Ich kann meine zeitliche Autonomie nutzen, um mir einen Mittwoch freizunehmen.
Ich kann dieselbe Autonomie aber auch dazu nutzen, Mittwochabend noch drei Stunden zu arbeiten.
Dann entsteht etwas, das ich hier als Autonomie-Paradox bezeichnen würde: Hohe Freiheit über die eigene Arbeit kann eine Ressource sein – aber sie setzt eben keine Grenze dafür, wie viel dieser Freiheit wieder in Arbeit investiert wird.
Niemand sagt mir, wann ich arbeiten muss. Aber eben auch niemand, wann ich aufhören muss.
Und irgendwann ist die Grenze zwischen Freiheit und permanenter Verfügbarkeit erstaunlich schwer zu erkennen.
Wenn die Firma Teil der eigenen Identität wird
Interviewer: Warum tut man sich das freiwillig an?
Dr. Bannwolf: Weil „freiwillig“ ein interessantes Wort ist.
Nehmen wir einen Unternehmer, der sein Unternehmen vor 25 Jahren gegründet hat.
Er hat dafür sein Haus beliehen.
Die ersten Mitarbeiter selbst eingestellt.
Krisen überstanden.
Vielleicht die Firma seines Vaters übernommen.
Seine Kinder sind mit diesem Unternehmen groß geworden.
Die halbe Region kennt ihn darüber.
Und jetzt sagen Sie ihm:
„Das ist doch nur Arbeit. Schalten Sie einfach mal ab.“
Das kann sachlich richtig sein.
Psychologisch haben Sie möglicherweise überhaupt nicht verstanden, worüber Sie sprechen.
Cardon und Kollegen beschreiben unternehmerische Leidenschaft ausdrücklich als intensive positive Gefühle im Zusammenhang mit unternehmerischen Tätigkeiten, die für die eigene Identität bedeutsam sind (Cardon et al., 2009).
Die Firma ist dann eben nicht nur das Ding, das montags bis freitags Geld verdient.
Sie ist ein Teil der eigenen Lebensgeschichte.
Interviewer: Dann ist Leidenschaft am Ende das Problem?
Dr. Bannwolf: Nein.
Und das ist mir wichtig.
Ich würde Leidenschaft nicht pathologisieren.
Sie ist vermutlich einer der Gründe, weshalb Menschen überhaupt Dinge aufbauen, für die andere vernünftigerweise längst Feierabend gemacht hätten.
Aber die Passionsforschung unterscheidet sinnvollerweise zwischen harmonischer und obsessiver Leidenschaft (Vallerand et al., 2003).
Sehr vereinfacht:
Bei harmonischer Leidenschaft kann etwas enorm wichtig für mich sein, ohne alles andere zu verdrängen.
Bei obsessiver Leidenschaft entsteht stärker ein innerer Druck, dieser Tätigkeit nachzugehen.
Ich formuliere das manchmal noch einfacher:
Kann ich etwas leidenschaftlich lieben und trotzdem damit aufhören?
Wenn die Antwort dauerhaft Nein lautet, wird es interessant.
„Wenn ich es nicht mache, macht es keiner.“
Interviewer: Ich höre Unternehmer jetzt schon sagen:
„Schön und gut. Aber wenn ich nicht entscheide, entscheidet tatsächlich niemand.“
Dr. Bannwolf: Und manchmal stimmt das.
Ich würde nie jedem Unternehmer mit einem psychologischen Modell erklären wollen, seine Verantwortung bilde er sich nur ein.
Es gibt Situationen, in denen eine Entscheidung tatsächlich beim Inhaber liegt.
Es gibt Wissen, das nur er besitzt.
Es gibt Krisen, in denen er gebraucht wird.
Das ist Realität.
Interessant wird es für mich an einer anderen Stelle.
Wenn aus:
„Momentan kann nur ich das“
über Jahre hinweg wird:
„Nur ich kann das.“
Dann kann ein Verantwortungsmonopol entstehen.
Interviewer: Ist das ein wissenschaftlicher Fachbegriff?
Dr. Bannwolf: Nein. Ich benutze ihn hier als anschauliche Beschreibung.
Gemeint ist eine Organisation, in der wesentliche Verantwortung immer wieder bei derselben Person endet – und dadurch langfristig kaum echte Vertretbarkeit entsteht.
Nur ich kenne die Zahlen wirklich.
Nur ich kann mit der Bank sprechen.
Nur ich kann diesen Kunden beruhigen.
Nur ich erkenne, ob Herr Müller tatsächlich kündigen wird.
Und vielleicht stimmt jeder einzelne Satz.
Meine Frage wäre trotzdem:
Warum stimmt er noch?
Wenn ein Unternehmen nach zwanzig Jahren ohne seinen Inhaber kaum eine Woche funktionieren kann, haben wir irgendwann nicht mehr nur eine Frage persönlicher Belastbarkeit.
Dann haben wir möglicherweise auch eine Organisationsfrage.
Warum kann ich als Unternehmer nicht kürzertreten?
Interviewer: Damit sind wir bei der eigentlichen Frage. Warum ist Kürzertreten so schwer?
Dr. Bannwolf: Weil mehrere Dinge gleichzeitig wirken können.
Die Arbeitslast ist real.
Die Verantwortung ebenfalls.
Dazu kommen möglicherweise Identifikation und Leidenschaft.
Vielleicht ein hoher eigener Qualitätsanspruch.
Vielleicht Gewohnheit.
Vielleicht Kontrollbedürfnis.
Und dann passiert etwas besonders Ungünstiges:
Je erschöpfter ein Mensch wird, desto wichtiger wäre gute Erholung.
Aber gerade unter hoher Belastung gelingt Erholung häufig schlechter.
Sonnentag bezeichnet dieses Muster als Erholungsparadox: Hohe Arbeitsstressoren machen Erholung besonders notwendig und beeinträchtigen gleichzeitig genau diese Erholungsprozesse (Sonnentag, 2018).
Für Unternehmer ist das besonders interessant. In einem Forschungsinterview formulieren Sonnentag, Stephan und Kollegen sogar, Unternehmer würden dieses Erholungsparadox gewissermaßen „leben“: Die herausfordernde Natur ihrer Arbeit erschwert es ihnen, sich davon zu lösen und Zeit für Erholung zu finden (Sonnentag et al., 2021).
Interviewer: Das heißt: Je dringender ich Erholung brauche, desto schlechter kann ich mich erholen?
Dr. Bannwolf: Vereinfacht gesagt kann genau das passieren.
Und das kennen viele Menschen intuitiv.
Nach einem normalen Arbeitstag gehen Sie nach Hause und denken irgendwann an etwas anderes.
Nach einem völlig eskalierten Arbeitstag sitzen Sie um 22 Uhr auf dem Sofa und führen das Gespräch von 14:30 Uhr zum sechsten Mal im Kopf.
Sie arbeiten nicht mehr.
Aber Ihre Arbeit arbeitet noch in Ihnen.
Eine Meta-Analyse von Wendsche und Lohmann-Haislah über 91 Studien mit insgesamt mehr als 38.000 Personen fand einen negativen Zusammenhang zwischen hohem Arbeitsinvestment und psychologischem Abschalten (Wendsche & Lohmann-Haislah, 2017).
Tagesstudien zeigen ebenfalls, dass hohe Arbeitslast das anschließende Abschalten erschweren kann und geringes Abschalten am Abend mit mehr Erschöpfung am nächsten Morgen zusammenhängt (Sonnentag & Bayer, 2005; Sonnentag et al., 2008).
Und besonders schön für unsere Frage: Wach und Kollegen haben genau solche Prozesse bei Unternehmern im Alltag untersucht. Arbeitsstressoren konnten über Problemlösegrübeln und arbeitsbezogene Gedanken das abendliche Abschalten beeinträchtigen – mit Auswirkungen auf das Wohlbefinden am nächsten Morgen (Wach et al., 2021).
Damit wird Erschöpfung plötzlich weniger mysteriös.
Montag beeinflusst Montagabend.
Montagabend beeinflusst Dienstagmorgen.
Und irgendwann besteht die Woche nicht mehr aus fünf einzelnen Arbeitstagen.
Sie wird zu einem einzigen langen Arbeitstag mit Schlafpausen.
Dann muss ich eben weniger arbeiten
Interviewer: Jetzt sind wir aber doch wieder beim Ausgangspunkt.
Weniger arbeiten.
Dr. Bannwolf: Langfristig möglicherweise.
Nur würde ich die Frage anders stellen.
Nicht:
Wie kann ich möglichst wenige Stunden arbeiten?
Sondern:
Wie viele meiner Arbeitsstunden sind eigentlich noch gute Arbeitsstunden?
Das ist für mich die viel spannendere Unternehmerfrage.
Interviewer: Was ist eine „gute Arbeitsstunde“?
Dr. Bannwolf: Eine Stunde, in der die Qualität meiner Arbeit der Bedeutung meiner Aufgabe noch angemessen ist.
Ich kann zwölf Stunden am Schreibtisch sitzen.
Das bedeutet nicht, dass ich zwölf Stunden dieselbe Konzentration, Kreativität, Geduld oder Urteilsfähigkeit besitze.
Und gerade bei Unternehmern ist das relevant, weil sie häufig nicht für Anwesenheit bezahlt werden.
Ihre wirklich teuren Tätigkeiten sind Entscheidungen.
Prioritäten.
Verhandlungen.
Menschen einschätzen.
Risiken erkennen.
Komplexität reduzieren.
Manchmal ist eine gute Entscheidung in zwanzig Minuten mehr wert als acht Stunden Aktivität.
Deshalb interessiert mich nicht nur:
Wie lange arbeiten Sie?
Sondern:
Was passiert mit der Qualität Ihrer Entscheidungen in Stunde zehn, elf und zwölf?
Ist weniger Arbeit tatsächlich produktiver?
Interviewer: Dann sagen Sie also: Wenn ich weniger arbeite, bin ich produktiver?
Dr. Bannwolf: Nein. So pauschal würde ich das gerade nicht sagen.
Weniger Arbeitszeit erzeugt nicht automatisch mehr Produktivität.
Wenn Sie morgen nur noch die Hälfte arbeiten und weiterhin dieselbe Arbeit erledigen müssen, haben Sie zunächst einmal ein Problem.
Die interessantere Frage lautet:
Wie viel zusätzliche Arbeitszeit ist tatsächlich noch zusätzliche produktive Zeit?
Erholung kann Voraussetzungen wiederherstellen, die für gute Leistung wichtig sind.
Aber wo der individuelle Trade-off liegt, können wir nicht aus einer allgemeinen Formel ableiten.
Den müssen wir beobachten.
Interviewer: Wie?
Dr. Bannwolf: Fast wie ein Unternehmer.
Mit einem Experiment.
Wenn Sie 65 Stunden arbeiten, interessiert mich zunächst:
Was produzieren diese 65 Stunden tatsächlich?
Dann reduzieren wir vielleicht nicht auf 40.
Vielleicht versuchen wir 62.
Und schauen:
Was passiert?
Bleibt Arbeit liegen?
Sinkt die Qualität?
Oder verschwindet erstaunlicherweise nur etwas von der Zeit, die vorher ohnehin nicht besonders produktiv war?
Dann vielleicht 60.
Nicht als Dogma.
Als Beobachtung.
Das finde ich wesentlich intelligenter als die pauschale Empfehlung:
„Sie müssen weniger arbeiten.“
Manchmal ist weniger mehr
Interviewer: Jetzt dürfen wir den Satz aber sagen?
Dr. Bannwolf: Jetzt vielleicht.
Manchmal ist weniger mehr.
Aber nur, wenn wir verstehen, warum.
Wenn zwei Stunden weniger Arbeit dazu führen, dass ich in den übrigen Stunden konzentrierter bin, bessere Entscheidungen treffe, weniger Fehler korrigiere und mit meinen Mitarbeitern vernünftiger umgehe, dann können diese zwei Stunden einen wirtschaftlichen Wert besitzen.
Wenn zwei Stunden weniger einfach nur bedeuten, dass dieselbe Arbeit nachts erledigt wird, haben wir nichts gewonnen.
Das ist der Trade-off.
Nicht möglichst wenig arbeiten.
Nicht möglichst viel arbeiten.
Sondern einen Arbeits- und Erholungsrhythmus finden, der über längere Zeit gute Leistungsfähigkeit ermöglicht.
Was ist überhaupt Erholung?
Interviewer: Nicht arbeiten?
Dr. Bannwolf: Das wäre schön einfach.
Die Erholungsforschung unterscheidet unter anderem vier Erfahrungen: psychologisches Abschalten, Entspannung, sogenannte Mastery-Erfahrungen und Kontrolle über die eigene Freizeit (Sonnentag & Fritz, 2007).
Ich finde insbesondere Mastery für sehr leistungsorientierte Menschen interessant.
Das sind Aktivitäten außerhalb der Arbeit, bei denen wir etwas lernen, können oder bewältigen.
Sport kann das sein.
Ein Instrument.
Einen Corso machen.
Kochen.
Ein Berg.
Irgendetwas, das anspruchsvoll genug ist, um mich wirklich hineinzuziehen – aber mit meiner Firma nichts zu tun hat.
Interviewer: Sie empfehlen erschöpften Unternehmern also Bergsteigen?
Dr. Bannwolf: Nein.
Ich habe lediglich eine gewisse persönliche Sympathie für Berge.
Interviewer: Das war bekannt.
Dr. Bannwolf: Eben.
Aber der psychologisch interessante Punkt ist ein anderer.
Wenn ich den ganzen Tag in einer Welt lebe, in der ich verantwortlich bin, Entscheidungen treffen und Antworten kennen muss, kann es ausgesprochen erholsam sein, zeitweise in einer anderen Welt zu sein.
Eine Welt, in der mein Umsatz keine Rolle spielt.
In der niemand meine Meinung zur Unternehmensstrategie braucht.
Und in der die einzige relevante Frage vielleicht lautet, ob ich vor dem Gewitter wieder unten bin.
Das ist nicht zwingend Erholung durch Passivität.
Es kann Erholung durch eine andere Form von Aktivität sein.
„Ich kann einfach nicht abschalten.“
Interviewer: Das sagen viele.
Dr. Bannwolf: Und ich würde daraus nicht sofort eine Persönlichkeitseigenschaft machen.
Eine Meta-Analyse von Karabinski und Kollegen untersuchte Interventionen zur Verbesserung des psychologischen Abschaltens von der Arbeit. Im Durchschnitt zeigte sich ein positiver Effekt von d = 0,36 (Karabinski et al., 2021).
Das ist kein gigantischer Effekt.
Und gerade deshalb gefällt mir der Befund.
Er verspricht kein Wunder.
Er sagt aber:
Da ist etwas veränderbar.
Abschalten ist nicht ausschließlich eine Begabung, die manche Menschen besitzen und andere nicht.
Man kann Bedingungen dafür schaffen.
Was kann ein erschöpfter Unternehmer konkret verändern?
Interviewer: Jetzt wird es praktisch. Ich arbeite zu viel, kann aber im Moment nicht wesentlich weniger arbeiten. Was mache ich am Montag anders?
Dr. Bannwolf: Ich würde zunächst zwei Zeithorizonte unterscheiden.
Kurzfristig geht es häufig um Schadensbegrenzung.
Langfristig geht es um Architektur.
Interviewer: Architektur?
Dr. Bannwolf: Ja.
Kurzfristig kann es vollkommen unrealistisch sein, eine 60-Stunden-Woche auf 40 Stunden zu reduzieren.
Wenn gerade eine Finanzierung ansteht, ein großer Kunde abspringt oder eine Restrukturierung läuft, dann hilft mir keine idealisierte Wochenplanung.
Dann lautet die Frage eher:
Wo bekommen wir trotz der Belastung kleine echte Erholungsfenster hinein?
Langfristig interessiert mich dagegen:
Warum entstehen diese 60 Stunden immer wieder?
Welche Aufgaben hängen dauerhaft bei Ihnen?
Welche Entscheidungen könnten andere treffen?
Welche Erreichbarkeit ist wirklich erforderlich?
Was passiert mit Ihren Wochenenden?
Und welche Gewohnheiten sorgen dafür, dass jede frei werdende Stunde sofort wieder mit Arbeit gefüllt wird?
Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Aufgaben.
Akut entlasten.
Und strukturell verhindern, dass der gleiche Zustand zum Normalzustand wird.
Interviewer: Was wäre so ein kurzfristiges Erholungsfenster?
Dr. Bannwolf: Das kann erstaunlich unspektakulär sein.
Eine Stunde am Abend, in der keine geschäftlichen Nachrichten mehr geöffnet werden.
Ein halber Samstag, der tatsächlich arbeitsfrei bleibt.
Sport, bei dem das Telefon nicht mitläuft.
Ein Abendessen, bei dem das Handy nicht auf dem Tisch liegt.
Oder eine klare Zeit, zu der geschäftliche Probleme bewusst auf den nächsten Morgen verschoben werden.
Das klingt banal.
Aber banal ist nicht dasselbe wie wirkungslos.
Gerade bei hoch belasteten Menschen besteht die Versuchung, Erholung erst dann ernst zu nehmen, wenn sie groß genug aussieht:
zwei Wochen Urlaub.
Ein Sabbatical.
Vier freie Tage.
Das Problem ist nur:
Wenn die große Lösung gerade nicht möglich ist, passiert häufig gar nichts.
Dann warte ich sechs Monate auf den perfekten Urlaub und erhole mich bis dahin praktisch überhaupt nicht.
Ich halte die Gegenfrage für nützlicher:
Welche Form von Erholung ist unter Ihren tatsächlichen Bedingungen diese Woche realistisch?
Muss Erholung immer Urlaub bedeuten?
Interviewer: Urlaub wäre trotzdem schön.
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Und Urlaub wirkt durchaus.
Eine Meta-Analyse von de Bloom und Kollegen fand positive Effekte von Urlaub auf Gesundheit und Wohlbefinden. Die Effektstärke lag bei d = 0,43 (de Bloom et al., 2009).
Nur gibt es einen Haken.
Diese Effekte halten nicht unbegrenzt.
Kühnel und Sonnentag fanden beispielsweise, dass günstige Urlaubseffekte innerhalb eines Monats wieder verblassen können (Kühnel & Sonnentag, 2011).
Das ist für Unternehmer eigentlich eine sehr wichtige Nachricht.
Interviewer: Weil einmal im Jahr drei Wochen Malediven das Problem nicht lösen?
Dr. Bannwolf: Zumindest würde ich nicht darauf wetten.
Wenn Ihr gesamtes Jahr strukturell verhindert, dass Sie abschalten, wird ein Urlaub dieses System wahrscheinlich nicht dauerhaft reparieren.
Urlaub ist wertvoll.
Aber tägliche und wöchentliche Erholung ist ebenfalls wichtig.
Vielleicht sogar gerade deshalb, weil sie weniger spektakulär ist.
Sie muss nicht erst genehmigt, gebucht und mit einer Vertretung für drei Wochen versehen werden.
Und wenn selbst am freien Wochenende der Kopf weiterarbeitet?
Interviewer: Dann habe ich Samstag frei und denke trotzdem die ganze Zeit an die Firma.
Dr. Bannwolf: Genau.
Dann haben Sie zeitlich aufgehört zu arbeiten.
Psychologisch aber möglicherweise noch nicht.
Das ist der Unterschied zwischen Freizeit und Abschalten.
Sie können acht Stunden nicht im Büro sein und trotzdem acht Stunden im Kopf dort verbringen.
Interviewer: Was macht man dagegen?
Dr. Bannwolf: Zunächst nicht versuchen, sich mit Gewalt zu verbieten, an die Firma zu denken.
Das funktioniert erfahrungsgemäß hervorragend ungefähr drei Sekunden.
Interessanter ist:
Was hält das Thema aktiv?
Muss tatsächlich noch etwas entschieden werden?
Habe ich Angst, etwas zu vergessen?
Gibt es keine klare nächste Handlung?
Oder bin ich mental und emotional schlicht noch so stark aktiviert, dass Abschalten gerade schwerfällt?
Manchmal hilft schon ein sehr einfacher Übergang.
Offene Dinge aufschreiben.
Den nächsten konkreten Schritt festlegen.
Entscheiden, wann man sich wieder damit beschäftigt.
Und dann etwas tun, das genügend eigene Aufmerksamkeit verlangt.
Nicht:
„Ich darf jetzt nicht an die Arbeit denken.“
Sondern eher:
„Für heute ist entschieden, was mit der Arbeit passiert. Jetzt gehe ich in etwas anderes hinein.“
Warum ist Delegation bei erschöpften Unternehmern so schwierig?
Interviewer: Sie haben vorhin das Verantwortungsmonopol angesprochen. Irgendwann kommen wir also doch zu „Sie müssen mehr delegieren“.
Dr. Bannwolf: Ich hoffe nicht in dieser Form.
Der Satz „Sie müssen mehr delegieren“ gehört für mich in dieselbe Kategorie wie „Sie müssen mehr schlafen“.
Wahrscheinlich richtig.
Aber psychologisch noch ziemlich unbrauchbar.
Interessanter ist:
Warum delegieren Sie diese konkrete Aufgabe nicht?
Vielleicht kann tatsächlich niemand anderes sie.
Dann haben wir ein Qualifikationsproblem.
Vielleicht könnte jemand anderes sie, aber nicht so gut wie Sie.
Dann haben wir eine Frage des Qualitätsanspruchs.
Vielleicht könnte jemand anderes sie ausreichend gut, aber Sie möchten die Kontrolle nicht verlieren.
Dann sprechen wir über etwas anderes.
Oder Sie haben über Jahre dafür gesorgt, dass wichtiges Wissen ausschließlich in Ihrem Kopf liegt.
Dann ist Nicht-Delegierbarkeit irgendwann kein Naturgesetz mehr, sondern ein Ergebnis der Organisation.
Interviewer: Aber Delegieren kostet zunächst Zeit.
Dr. Bannwolf: Sehr viel sogar.
Und genau das macht es für erschöpfte Unternehmer so schwierig.
Wenn ich ohnehin zu wenig Zeit habe, erscheint es kurzfristig ökonomisch vollkommen absurd, drei Stunden darauf zu verwenden, jemandem etwas beizubringen, das ich selbst in 40 Minuten erledigen könnte.
Kurzfristig stimmt die Rechnung.
Langfristig produziert sie das Problem.
Ich spare heute zwei Stunden und vierzig Minuten.
Und erledige die Aufgabe dafür die nächsten acht Jahre selbst.
Das ist ein schönes Beispiel dafür, warum kurzfristige Effizienz und langfristige Entlastung nicht dasselbe sind.
Delegation als Experiment statt als großer Kontrollverlust
Interviewer: Wie würden Sie es anders machen?
Dr. Bannwolf: Kleiner.
Nicht:
„Ab morgen delegiere ich Vertrieb.“
Sondern:
Welche eine Aufgabe könnten Sie in den nächsten vier Wochen testweise abgeben?
Was müsste die andere Person wissen?
Welche Entscheidung darf sie selbst treffen?
Wann greifen Sie ein?
Und woran erkennen wir, dass es gut genug funktioniert?
Damit wird Delegation vom Glaubenssprung zum Experiment.
Das ist psychologisch oft erheblich leichter.
Und übrigens auch fairer gegenüber Mitarbeitern.
Denn „Mach du das jetzt, aber eigentlich traue ich dir nicht und kontrolliere jeden Schritt“ ist keine besonders elegante Delegationsstrategie.
Sieben ehrliche Fragen an Inhaber
Interviewer: Wenn jemand wissen möchte, ob er gerade nur viel arbeitet oder ob sein System problematisch wird – welche Fragen würden Sie stellen?
Dr. Bannwolf: Ich würde daraus keinen Selbsttest machen.
Aber ein paar Fragen können unangenehm aufschlussreich sein.
- Wann waren Sie zuletzt zwei Tage hintereinander gedanklich wirklich nicht im Betrieb?
- Welche Aufgabe delegieren Sie seit Jahren nicht – und warum wirklich nicht?
- Was würde tatsächlich passieren, wenn Sie eine Woche nicht erreichbar wären?
- Wie viel Ihrer Identität hängt inzwischen daran, Unternehmer zu sein?
- Wie viele Wochenenden im Monat sind zumindest teilweise arbeitsfrei?
- Woran würde Ihr Partner, Ihre Partnerin oder ein enger Freund merken, dass es Ihnen zu viel wird – möglicherweise früher als Sie selbst?
- Und mit wem sprechen Sie über die Dinge, die Sie weder Mitarbeitern noch Familie noch Mitgesellschaftern sagen möchten?
Die letzte Frage finde ich bei Menschen mit hoher Verantwortung besonders wichtig.
Denn Belastung entsteht nicht nur dadurch, dass ich viel zu tun habe.
Sie kann auch dadurch entstehen, dass ich sehr viel mit mir allein ausmachen muss.
Warum Gespräche außerhalb des Unternehmens helfen können
Interviewer: Dann landen wir jetzt beim Coaching.
Dr. Bannwolf: Nicht zwingend.
Das kann ein guter Freund sein.
Eine Unternehmerkollegin.
Ein Beirat.
Ein Mentor.
Ein Coach.
Oder je nach Thema auch ein therapeutischer Gesprächspartner.
Entscheidend ist zunächst die Funktion.
Menschen mit hoher Verantwortung brauchen Orte, an denen ein unfertiger Gedanke noch keine Entscheidung ist.
Das klingt trivial.
Ist es aber nicht.
Wenn jedes Wort, das ich im Unternehmen sage, sofort interpretiert wird als:
„Der Chef will das jetzt“,
dann wird Denken irgendwann einsam.
Ein externer Gesprächsraum kann helfen, Dinge zu sortieren, bevor sie Konsequenzen bekommen.
Das reduziert nicht automatisch die Arbeitslast.
Aber es kann verhindern, dass auch noch die gesamte mentale Verarbeitung dieser Arbeitslast allein stattfinden muss.
Was hat Familie damit zu tun?
Interviewer: Viele Unternehmer würden vermutlich sagen: Meine Erschöpfung ist mein Problem.
Dr. Bannwolf: Das funktioniert in Beziehungen nur bedingt.
Arbeitsbelastung endet selten exakt an der Haustür.
Rodríguez-Muñoz und Kollegen fanden beispielsweise Zusammenhänge zwischen Erholungserfahrungen wie Abschalten und Entspannung und dem Wohlbefinden des Partners beziehungsweise der Partnerin, unter anderem hinsichtlich Beziehungszufriedenheit und positiver Emotionen (Rodríguez-Muñoz et al., 2018).
Das überrascht mich nicht besonders.
Wenn ich körperlich am Abendbrottisch sitze, geistig aber noch in der Vorstandssitzung bin, nimmt mein Umfeld das irgendwann wahr.
Und gerade bei Familienunternehmen wird es noch komplizierter.
Dann ist möglicherweise der Mensch, mit dem ich eigentlich Abstand von der Firma gewinnen möchte, gleichzeitig Mitgesellschafter, Familienmitglied oder Teil der Nachfolge.
Da fährt das Unternehmen gewissermaßen mit nach Hause.
Kann man Erholung wie einen Geschäftstermin behandeln?
Interviewer: Ich sehe schon den nächsten Kalender: „17:30 bis 18:30 Uhr Erholung“.
Dr. Bannwolf: Wenn es hilft – warum nicht?
Ich finde es immer interessant, dass Menschen alles Wichtige terminieren:
Vorstandssitzungen.
Bankgespräche.
Kundentermine.
Strategiemeetings.
Zahnarzt.
Nur Erholung soll spontan passieren.
Und wenn sie zufällig nicht passiert, wundern wir uns.
Natürlich kann man Entspannung nicht komplett verordnen.
Aber man kann ihr Raum geben.
Das wäre für mich der wesentliche Unterschied.
Nicht:
„Von 18 bis 19 Uhr muss ich mich entspannen.“
Sondern:
„Von 18 bis 19 Uhr gehört meine Zeit nicht automatisch der Firma.“
Was Sie damit tun, ist eine zweite Frage.
Die eigentliche Rechnung: Arbeitsstunden oder Leistungsstunden?
Interviewer: Kommen wir noch einmal auf Ihren Trade-off zurück. Wie finde ich heraus, ob weniger tatsächlich mehr wäre?
Dr. Bannwolf: Ich würde über einige Wochen nicht nur Arbeitszeit beobachten.
Sondern Arbeitsqualität.
Wann treffe ich meine besten Entscheidungen?
Wann werde ich langsam?
Wann werde ich unnötig gereizt?
Wann beginne ich, Dinge dreimal zu lesen?
Welche Aufgaben verschiebe ich in den Abend, obwohl ich sie dort schlechter erledige?
Welche Fehler entstehen am Ende langer Tage?
Und was verändert sich, wenn ich einzelne Erholungsfenster konsequent schütze?
Dann wird aus einer abstrakten Wellness-Diskussion eine unternehmerische Frage.
Interviewer: ROI der Pause?
Dr. Bannwolf: Das wäre mir fast schon wieder zu betriebswirtschaftlich.
Aber der Gedanke stimmt.
Eine Stunde Pause kostet zunächst eine Stunde Arbeitszeit.
Die interessante Frage lautet:
Was gewinnt sie möglicherweise an Qualität zurück?
Wenn gar nichts – dann haben wir auch etwas gelernt.
Wenn aber 59 konzentrierte Stunden bessere Entscheidungen hervorbringen als 64 zunehmend erschöpfte, dann wäre es ökonomisch merkwürdig, an den fünf zusätzlichen Stunden ausschließlich aus Prinzip festzuhalten.
Gibt es eine optimale Arbeitszeit für Unternehmer?
Interviewer: Dann sagen Sie jetzt bitte trotzdem eine Zahl.
45 Stunden?
50?
55?
Dr. Bannwolf: Nein.
Das wäre genau dieselbe Falle wie bei der Frage nach der optimalen Zahl von Coaching-Sitzungen.
Statistische Befunde können Orientierung geben.
Aber ich kann daraus keine präzise individuelle Grenze für einen konkreten Unternehmer ableiten.
Eine 55-Stunden-Woche kann unter bestimmten Bedingungen gut funktionieren.
Eine 45-Stunden-Woche kann einen Menschen überfordern.
Es hängt unter anderem davon ab:
Was Sie tun.
Wie viel Kontrolle Sie besitzen.
Wie emotional belastend die Arbeit ist.
Wie viel Schlaf und Erholung möglich sind.
Wie Ihre private Situation aussieht.
Wie lange dieser Zustand bereits anhält.
Und ob es sich um eine Ausnahmewoche oder um Ihr normales Leben handelt.
Mich interessiert deshalb weniger:
Wie viele Stunden darf ein Unternehmer arbeiten?
als:
Was passiert mit diesem Menschen, wenn er über längere Zeit so arbeitet?
Eine anstrengende Phase ist noch kein grundsätzliches Problem
Interviewer: Das finde ich wichtig. Es gibt in Unternehmen nun einmal Phasen, in denen es brutal wird.
Dr. Bannwolf: Natürlich.
Ich würde hohe Belastung niemals automatisch problematisieren.
Es gibt Akquisitionen.
Unternehmensverkäufe.
Produkteinführungen.
Finanzierungsrunden.
Krisen.
Nachfolgen.
Restrukturierungen.
Manchmal arbeitet man sechs Wochen deutlich mehr als sonst.
Das kann vollkommen angemessen sein.
Die entscheidende Frage ist:
Ist die Ausnahme noch eine Ausnahme?
Wenn die Antwort seit fünf Jahren lautet:
„Nach diesem Projekt wird es ruhiger“,
würde ich irgendwann zumindest neugierig werden.
Die gefährlichste Gewohnheit: Erholung auf später verschieben
Interviewer: „Wenn das hier vorbei ist, mache ich Urlaub.“
Dr. Bannwolf: Genau.
Dann kommt das nächste Thema.
Und das nächste.
Das Problem daran ist nicht mangelnde Disziplin.
Es ist die Vorstellung, Erholung könne dauerhaft auf eine bessere Zukunft verschoben werden.
Unternehmerisch klingt das ein bisschen wie:
Wir warten mit der Maschinenwartung, bis nichts mehr produziert werden muss.
Das wird wahrscheinlich ein langer Zeitraum.
Interviewer: Jetzt vergleichen Sie den Menschen doch mit einer Maschine.
Dr. Bannwolf: Stimmt. Schlechte Metapher.
Menschen sind komplizierter.
Die Maschine würde vermutlich irgendwann einfach stehen bleiben und hätte wenigstens keine Schuldgefühle dabei.
Wie könnte eine realistische Veränderung über zwölf Monate aussehen?
Interviewer: Nehmen wir jemanden mit 60 oder 65 Stunden pro Woche. Was wäre für Sie ein realistischer Entwicklungsweg?
Dr. Bannwolf: Nicht:
Montag 65 Stunden.
Eine Woche später 40.
Ich würde eher versuchen, Gewohnheiten zu verändern.
Vielleicht beginnen wir mit einem geschützten Abend.
Dann einem halben arbeitsfreien Samstag.
Dann prüfen wir die Erreichbarkeit.
Dann eine Aufgabe, die dauerhaft delegiert wird.
Dann vielleicht eine zweite.
Irgendwann wird ein Wochenende wirklich frei.
Dann vielleicht ein Urlaub, während dessen die Firma nicht täglich überprüft wird.
Das Entscheidende ist:
Wir verändern nicht nur den Kalender.
Wir verändern die Fähigkeit des Systems, ohne permanente Präsenz des Inhabers zu funktionieren.
Und möglicherweise auch die innere Fähigkeit des Inhabers, das zuzulassen.
Genau deshalb ist die Lösung manchmal erstaunlich pragmatisch – und manchmal eben nicht. Hinter fünf zusätzlichen Arbeitsstunden kann eine schlechte Terminstruktur stehen. Oder die Überzeugung, dass eine gute Entscheidung nur dann eine gute Entscheidung ist, wenn ich sie selbst getroffen habe. Von außen sieht beides nach „zu viel Arbeit“ aus. Psychologisch sind es zwei völlig unterschiedliche Aufgaben. Das braucht manchmal Zeit.
Also doch weniger arbeiten?
Interviewer: Nach einer Stunde Gespräch landen wir jetzt doch bei weniger Arbeit.
Dr. Bannwolf: Vielleicht.
Aber mit einem entscheidenden Unterschied.
Weniger Arbeit ist nicht das moralische Ziel. Entscheidend ist eine Leistungsfähigkeit, die langfristig tragfähig bleibt.
Wenn jemand dauerhaft hervorragend mit 55 Stunden arbeitet, ausreichend regeneriert, seine Beziehungen nicht ruiniert und sein Leben als stimmig erlebt, habe ich keinerlei psychologischen Ehrgeiz, ihm eine 40-Stunden-Woche zu verordnen.
Wenn jemand dagegen 70 Stunden arbeitet, davon die letzten 15 zunehmend unkonzentriert, schlecht schläft, jede freie Minute gedanklich im Unternehmen verbringt und seine wichtigsten Entscheidungen in einem Zustand chronischer Erschöpfung trifft, dann sollten wir vielleicht über die Qualität dieses Systems sprechen.
Nicht weil Arbeit schlecht wäre.
Sondern weil irgendwann mehr Einsatz weniger Ergebnis produzieren kann.
Wann reicht Selbststeuerung nicht mehr?
Interviewer: Bis hierhin sprechen wir über Erschöpfung, Arbeitsgewohnheiten und Erholung. Wann würden Sie sagen: Jetzt gehört das nicht mehr nur in ein Coaching oder in Selbstreflexion?
Dr. Bannwolf: Wenn Erschöpfung über längere Zeit anhält oder deutlich andere Bereiche des Lebens erfasst.
Wenn Schlaf erheblich beeinträchtigt ist.
Wenn Interessen verloren gehen.
Wenn sozialer Rückzug zunimmt.
Wenn die Fähigkeit, den Alltag zu bewältigen, deutlich sinkt.
Wenn Hoffnung oder Zuversicht verschwinden.
Oder wenn der Eindruck entsteht, dass eine psychische oder körperliche Erkrankung hinter den Beschwerden stehen könnte.
Dann sollte das fachgerecht ärztlich oder psychotherapeutisch abgeklärt werden.
Dieser Artikel beschreibt psychologische Mechanismen.
Er stellt keine Diagnose.
Und Erholung ist kein Ersatz für eine notwendige Behandlung.
Interviewer: Unternehmer sind vermutlich nicht immer die Ersten, die Hilfe suchen.
Dr. Bannwolf: Das dürfte vorsichtig formuliert gelegentlich vorkommen.
Wer sein Berufsleben damit verbracht hat, Probleme zu lösen, erlebt es möglicherweise als ungewöhnlich, plötzlich selbst ein Problem nicht mehr allein lösen zu können.
Nur ist das wiederum eine interessante Definition von Stärke.
Wenn ich in meinem Unternehmen ein steuerliches Problem habe, hole ich einen Steuerberater.
Bei einer komplizierten Vertragsfrage einen Juristen.
Bei Herzbeschwerden hoffentlich einen Arzt.
Warum sollte psychische Belastung ausgerechnet der einzige Bereich sein, bei dem Professionalität bedeutet, alles allein zu können?
Was wissen wir wissenschaftlich – und was wissen wir noch nicht?
Interviewer: Wir haben heute sehr viele Studien genannt. Wissen wir damit schon ziemlich genau, wie Unternehmer-Erschöpfung funktioniert?
Dr. Bannwolf: Nein.
Und diese Einschränkung ist wichtig.
Die Forschung zum Wohlbefinden und zur Erholung von Unternehmern ist deutlich kleiner als die allgemeine arbeitspsychologische Forschung.
Viele Befunde beruhen auf Selbstberichten.
Ein Teil der Studien ist querschnittlich.
Bei Vergleichen zwischen Selbstständigen und Angestellten können Selektionseffekte eine Rolle spielen.
Und Effekte sehen in Tagebuchstudien häufig kleiner aus als in klassischen Querschnittsuntersuchungen (Headrick et al., 2023).
Auch der durchschnittliche Effekt von Interventionen auf das Abschalten von der Arbeit von d = 0,36 ist kein Versprechen, dass drei Übungen jeden erschöpften Unternehmer in einen entspannten Menschen verwandeln (Karabinski et al., 2021).
Forschung hilft uns, Mechanismen besser zu verstehen.
Sie erspart uns nicht den Einzelfall.
Das ist eigentlich dieselbe Grundidee, die sich durch meine gesamte Arbeit zieht.
Eine letzte Frage: Was würden Sie einem erschöpften Unternehmer heute Abend sagen?
Interviewer: Nur einen Satz.
Dr. Bannwolf: Das ist unfair.
Interviewer: Absichtlich.
Dr. Bannwolf: Dann vielleicht diesen:
Sie müssen heute Abend nicht Ihr gesamtes Leben umbauen.
Aber Sie sollten irgendwann aufhören, darauf zu warten, dass die Arbeit von selbst Platz für Erholung macht.
Interviewer: Und wenn gerade wirklich keine Zeit dafür ist?
Dr. Bannwolf: Dann beginnen Sie kleiner.
Nicht zwei Wochen.
Vielleicht zwei Stunden.
Nicht alle Aufgaben delegieren.
Eine.
Nicht ab morgen 40 Stunden.
Vielleicht zunächst beobachten, welche Ihrer 60 Stunden überhaupt noch gute Stunden sind.
Es geht nicht darum, möglichst wenig zu arbeiten.
Es geht darum, herauszufinden, wie viel Arbeit Sie langfristig wirklich gut leisten können.
Interviewer: Also ist die Quintessenz tatsächlich: manchmal ist weniger mehr?
Dr. Bannwolf: Ja.
Aber ich würde einen zweiten Satz dahintersetzen.
Manchmal ist weniger mehr. Und manchmal merkt man das erst, wenn man aufhört, nur Stunden zu zählen.
Das Wichtigste aus diesem Kamingespräch
Selbstständige und Unternehmer arbeiten häufiger sehr lange, häufiger am Wochenende und sind häufiger mit Erreichbarkeit und unterbrochenen Ruhezeiten konfrontiert als abhängig Beschäftigte (BAuA, 2022). Gleichzeitig kann unternehmerische Arbeit ausgesprochen sinnstiftend sein und große Autonomie bieten. Gerade diese Kombination erklärt, warum hohe Belastung lange funktionieren kann.
Vier Mechanismen sind besonders interessant: Autonomie, die nicht automatisch vor Selbstüberforderung schützt; Identifikation und Leidenschaft, durch die Arbeit Teil der eigenen Identität wird; ein mögliches Verantwortungsmonopol, durch das Aufgaben dauerhaft an einer Person hängen bleiben; und das Erholungsparadox, nach dem hohe Belastung gerade jene Erholungsprozesse erschweren kann, die dann besonders notwendig wären (Sonnentag, 2018; Sonnentag et al., 2021).
Kurzfristig lässt sich eine reale unternehmerische Belastung nicht immer wesentlich reduzieren. Langfristig können jedoch andere Gewohnheiten und Strukturen entstehen: geschützte Erholungszeiten, weniger Dauererreichbarkeit, schrittweise Delegation und regelmäßige Zeiten, in denen Arbeit auch psychologisch beendet wird.
Dabei geht es nicht um eine möglichst geringe Arbeitszeit. Eine allgemeingültige optimale Stundenzahl lässt sich für den einzelnen Menschen nicht bestimmen.
Die interessantere Frage lautet:
Wie viele der geleisteten Arbeitsstunden sind noch wirklich gute Arbeitsstunden?
Zusätzliche Arbeitszeit ist nicht automatisch zusätzliche produktive Zeit. Erholung kostet zunächst Zeit – kann aber Voraussetzungen für Konzentration, Entscheidungsqualität, emotionale Regulation und nachhaltige Leistungsfähigkeit wiederherstellen.
Der individuell sinnvolle Trade-off muss beobachtet werden.
Manchmal ist weniger mehr.
Häufige Fragen zur Erschöpfung von Unternehmern
Warum bin ich als Unternehmer ständig erschöpft, obwohl ich meine Arbeit liebe?
Gerade darin kann ein Teil der Erklärung liegen. Unternehmerische Arbeit verbindet häufig hohe Anforderungen – etwa Arbeitslast, Unsicherheit und Verantwortung – mit starken Ressourcen wie Sinn, Autonomie und Identifikation. Freude an der Arbeit schützt daher nicht automatisch vor einer zu hohen oder dauerhaft schlecht kompensierten Belastung (Sonnentag et al., 2021).
Sind Selbstständige gesünder oder kränker als Angestellte?
Die Forschung ergibt kein einfaches Bild. Stephan und Roesler fanden in einer national repräsentativen Stichprobe bei Unternehmern teilweise günstigere Gesundheits- und Wohlbefindenswerte als bei Angestellten (Stephan & Roesler, 2010). Gleichzeitig arbeiten Selbstständige häufiger sehr lange und am Wochenende (BAuA, 2022). Unterschiede zwischen den Gruppen können zudem durch Selektionseffekte beeinflusst sein.
Was ist das Autonomie-Paradox bei Selbstständigen?
Gemeint ist der scheinbare Widerspruch, dass große Freiheit bei der Gestaltung der eigenen Arbeit nicht automatisch vor Überlastung schützt. Selbstständige besitzen häufig viel Kontrolle über ihre Arbeit, können diese Freiheit aber gleichzeitig dazu nutzen, immer mehr Zeit und Energie in das eigene Unternehmen zu investieren. Der Begriff dient hier als anschauliche Beschreibung dieses Spannungsfelds; Job Control spielt in der Forschung zum Stresserleben Selbstständiger eine wichtige Rolle (Hessels et al., 2017).
Warum kann ich als Unternehmer nicht einfach kürzertreten?
Weil mehrere Faktoren zusammenkommen können: reale Verantwortung, starke Identifikation mit dem Unternehmen, hohe eigene Qualitätsansprüche, unzureichende Delegationsstrukturen und Schwierigkeiten beim Abschalten. Hinzu kommt das Erholungsparadox: Je höher Arbeitsstressoren sind, desto wichtiger wäre Erholung – und desto stärker können gerade diese Erholungsprozesse beeinträchtigt sein (Sonnentag, 2018).
Ist Leidenschaft für die eigene Firma ein Risiko?
Nicht grundsätzlich. Leidenschaft kann eine wichtige Ressource sein. Die Forschung unterscheidet jedoch harmonische Leidenschaft, die sich in andere Lebensbereiche integrieren lässt, von obsessiver Leidenschaft, die stärker mit innerem Druck verbunden ist, der Tätigkeit nachzugehen (Vallerand et al., 2003). Entscheidend ist daher nicht nur, wie wichtig die Firma ist, sondern ob neben ihr noch andere Lebensbereiche ihren Platz behalten.
Warum fällt Unternehmern Delegieren häufig so schwer?
Dafür gibt es keine einzelne Erklärung. Eine Aufgabe kann tatsächlich schwer übertragbar sein. Daneben können hohe Qualitätsansprüche, Kontrollbedürfnis, fehlende Vertretungsstrukturen oder Wissensmonopole eine Rolle spielen. Praktisch kann es deshalb sinnvoller sein, Delegation schrittweise als überprüfbares Experiment aufzubauen, statt sofort ganze Verantwortungsbereiche abzugeben.
Wie viel arbeiten Selbstständige tatsächlich?
Nach dem Arbeitszeitreport der BAuA haben Selbstständige häufiger sehr lange Arbeitszeiten von mehr als 48 Stunden als abhängig Beschäftigte. Wochenendarbeit ist mit etwa 72 bis 74 Prozent weit verbreitet; zudem treten Flexibilitätsanforderungen wie die Erwartung ständiger Erreichbarkeit sowie verkürzte Ruhezeiten und Pausenausfälle häufiger auf (BAuA, 2022).
Wie erhole ich mich als Selbstständiger, wenn längerer Urlaub nicht möglich ist?
Erholung muss nicht ausschließlich aus langen Auszeiten bestehen. Die arbeitspsychologische Forschung unterscheidet unter anderem psychologisches Abschalten, Entspannung, Mastery-Erfahrungen und Kontrolle über die eigene Freizeit (Sonnentag & Fritz, 2007). Im Unternehmeralltag können deshalb auch regelmäßig geschützte Abende, arbeitsfreie Wochenendsegmente, Sport oder andere fordernde Aktivitäten außerhalb der Firma sinnvoll sein.
Bringt Urlaub überhaupt etwas, wenn danach alles liegen bleibt?
Urlaub kann Gesundheit und Wohlbefinden positiv beeinflussen; eine Meta-Analyse fand einen kleinen positiven Effekt von d = 0,43 (de Bloom et al., 2009). Solche Effekte können nach Rückkehr zur Arbeit jedoch relativ schnell wieder abnehmen (Kühnel & Sonnentag, 2011). Deshalb ist regelmäßige Erholung im Alltag mindestens ebenso relevant wie die einzelne große Auszeit.
Was können erschöpfte Unternehmer konkret tun?
Ein sinnvoller Anfang kann darin bestehen, zunächst nicht das gesamte Arbeitspensum verändern zu wollen. Praktischer sind kleine überprüfbare Veränderungen: geschützte Erholungsfenster, klarere Erreichbarkeitszeiten, erste delegierte Aufgaben, arbeitsfreie Teile des Wochenendes und Aktivitäten, die psychologisch Abstand zur Firma schaffen. Abschalten ist zumindest teilweise trainierbar; entsprechende Interventionen zeigten in einer Meta-Analyse einen durchschnittlichen Effekt von d = 0,36 (Karabinski et al., 2021).
Wann sollte Erschöpfung ärztlich oder psychotherapeutisch abgeklärt werden?
Wenn Erschöpfung über längere Zeit anhält, Schlaf erheblich beeinträchtigt ist, Interessen oder Zuversicht deutlich abnehmen, sozialer Rückzug zunimmt oder der Alltag zunehmend schwer bewältigbar wird, sollte eine ärztliche beziehungsweise psychotherapeutische Abklärung erwogen werden. Coaching oder Erholungsstrategien ersetzen eine notwendige medizinische oder psychotherapeutische Behandlung nicht.
Kann meine berufliche Erschöpfung auch Familie und Partnerschaft beeinflussen?
Ja. Arbeitsbezogene Erholung bleibt nicht ausschließlich beim einzelnen Menschen. Studien zeigen Zusammenhänge zwischen Abschalten und Entspannung sowie dem Wohlbefinden des Partners oder der Partnerin, unter anderem bei Beziehungszufriedenheit und positiven Emotionen (Rodríguez-Muñoz et al., 2018).
Wenn Erschöpfung mehr wird als Erschöpfung
Dieser Beitrag beschreibt psychologische Zusammenhänge und Möglichkeiten der Selbststeuerung. Er ersetzt keine medizinische oder psychotherapeutische Diagnostik.
Wenn Erschöpfung über Wochen bestehen bleibt, sich deutlich verstärkt oder mit starkem Rückzug, Schlafproblemen, Hoffnungslosigkeit oder dem Gefühl verbunden ist, den Alltag nicht mehr bewältigen zu können, sollte professionelle Hilfe hinzugezogen werden.
Wenn alles zu viel wird oder Gedanken entstehen, sich selbst etwas anzutun, sollte nicht auf einen besseren Zeitpunkt gewartet werden. Die Hausarztpraxis kann eine erste Anlaufstelle sein; über die 116 117 lässt sich medizinische beziehungsweise psychotherapeutische Hilfe vermitteln. Die Telefonseelsorge ist unter 0800 111 0 111 und 0800 111 0 222 rund um die Uhr erreichbar. Bei unmittelbarer Gefahr gilt 112.
Bilanz: Erschöpfung verstehen, Verantwortung behalten, anders erholen
Unternehmerische Erschöpfung lässt sich selten auf einen einzigen Faktor reduzieren.
Gerade die Kombination ist entscheidend: hohe Verantwortung bei gleichzeitig hoher Autonomie, starke Identifikation mit der eigenen Arbeit und ein Alltag, in dem genau dann schwer abgeschaltet werden kann, wenn Erholung besonders notwendig wäre.
Die Lösung lautet deshalb nicht automatisch weniger Verantwortung. Und auch nicht automatisch weniger Arbeit.
Sie beginnt mit drei Fragen:
Wo entsteht Belastung?
Wo geht Erholung verloren?
Und welche Arbeitsstunden sind tatsächlich noch gute Arbeitsstunden?
Kurzfristig ist weniger Arbeit manchmal schlicht nicht möglich. Langfristig kann jedoch ein System entstehen, in dem nicht jede freie Minute automatisch wieder Arbeit wird.
Vielleicht werden daraus irgendwann tatsächlich weniger Stunden.
Vielleicht aber vor allem bessere.
Manchmal ist weniger mehr. Nicht weil Arbeit das Problem ist – sondern weil Leistungsfähigkeit auch Zeit zur Erholung braucht.
Literatur
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Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. (2022). Arbeitszeitreport Deutschland: Ergebnisse der BAuA-Arbeitszeitbefragung 2021 (baua: Bericht F2507). https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/F2507.html
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Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., Gagné, M., & Marsolais, J. (2003). Les passions de l’âme: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756–767. https://doi.org/10.1037/0022-3514.85.4.756
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